С другой стороны, факторами, снижающими сплоченность коллектива и эффективность его работы, являются:
разделение группы на группировки, между которыми начинается соперничество слишком близкие и интенсивные положительные или отрицательные отношения между членами группы (например, любовь или вражда) ошибки группового лидера отсутствие общей групповой цели вялая совместная деятельность При необходимости развития групповой сплоченности используются следующие методы:
выявление социометрических групповых показателей (взаимных симпатий, антипатий, конфликтов) изучение психологического климата коллектива изучение ценностных ориентаций членов группы работа с групповым лидером (коррекция его деятельности и стиля руководства).
Изучение и работа в данных направлениях позволяет сформулировать конкретные рекомендации для коллектива.
Таким образом, сплоченность — это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Это непременное качество любого трудового коллектива.
Необходимость движения к общей цели предполагает наличие определенной общности взаимодействия между членами коллектива. И если общность цели и взаимодействие захватывают всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т. п.
У сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия.
1.
4. Факторы, влияющие на эффективность труда рабочей группы.
Все трудовые коллективы обладают психологическими характеристиками, которые можно считать факторами, обуславливающими эффективность труда группы. Рассмотрим эти характеристики более подробно.
1. Морально-психологический климат в коллективе.
Каждый человек, вступив в трудовой коллектив, сознательно или подсознательно начинает ощущать на себе влияние психологического климата, норм, порядка и правил, установленных в нем. На формирование морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей.
Среди них важное место занимают такие, как:
главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив;
способы и средства достижения поставленных целей;
общепринятые нормы и правила взаимоотношений;
справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др.
Все это составляет предмет каждодневной работы менеджера, в особенности с теми людьми, которые недавно вступили в коллектив.
Справедливость, равенство, братство — лозунги, сотни лет известные человечеству. Но как их воплотить на практике, знает только опытнейший и искусный менеджер. Там, где эти положения действуют, коллектив имеет благополучный морально-психологический климат.
Важное значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства. Каждому нравится демократичный начальник, никто не любит окриков и грубостей.
Но такой руководитель возможен лишь в соответствующем коллективе, где морально-нравственные нормы находятся на высоком уровне. Это порождает определенные, устойчивые и прочные правила поведения членов коллектива, их внутренние убеждения по отношению к работе и своим товарищам.
Благоприятный климат в коллективе позволяет значительно поднять эффективность труда, создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения.
Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижают результативность труда, создают множество проблем для руководителей.
Таким образом, морально-психологический климат трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые силы.
2. Сплоченность работников.
Сплоченность зависит от множества причин. Например, сплоченность повышается за счет общих групповых и личных целей, ценностей и идеалов, разделяемых большинством членов группы, схожесть интересов, подкрепленность формальных отношений неформальными и т. д.
Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен.
Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.
Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться.
Может сложиться и такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т. д.
Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.
3. Психологическая совместимость людей в коллективе;
Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы, по меньшей мере, два условия:
совместимость характеров, типов темпераментов;
высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.
Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:
знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;
распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
создавать условия для личной безопасности людей;
содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;
решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;
развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;
быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.
Менеджеру следует не упускать из вида очень важный вопрос — получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, что повлечет за собой снижение уровня психологической совместимости сотрудников.
На психологическую совместимость работников оказывает влияние и система контроля за работой. Здесь важно, кто осуществляет контроль, проверяет соблюдение норм и правил производства, следует ли обычаям и традициям данного коллектива, проводит контроль с целью улучшения дела или с целью «подсиживания» коллег.
В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки или какими путями добиваться улучшения работы. В такой обстановке каждый работник испытывает на себе определенное давление со стороны сотрудников, поэтому важно, чтобы коллектив не переступил известной грани, допустимого уровня конформизма.
4. Уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.
Уровень психологического давления зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и развития коллектива это воздействие может быть относительно слабым и недейственным, на более поздних — сильным и решающим.
В арсенале менеджера среди множества средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния — мнение трудового коллектива.
Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.
Но коллектив не однороден по своему составу. В нем существуют и действуют неформальные группы и их лидеры.
Менеджеру важно знать, как они настроены, чью сторону они примут, если возникнет ситуация, когда потребуется решать вопрос коллективно. Будут ли они отстаивать точку зрения руководства или нет?
Например, руководитель выступает, с казалось бы, справедливым требованием или предложением, но неожиданно встречает отпор, негативную реакцию со стороны некоторых работников, т. е. членов неформального коллектива. По какой-то не известной менеджеру причине люди отказались принимать его предложение.
Следовательно, вопрос не был подготовлен и проработан, коллектив осуществил давление на самого менеджера, заставил его задуматься над психологическими особенностями своего коллектива, а может быть, и пересмотреть собственные методы руководства.
Грань между полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна и подвижна. Она обусловлена степенью конформизма в коллективе.
Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагнацию остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т. д.
Тем не менее, конформизм, как схожесть мнений, может иметь и положительное значение. Например, при приеме на работу сотрудника коллектив выступает с едиными правилами и требованиями к новичку, заставляет его принять их и выполнять.
В стандартных производственных ситуациях конформизм облегчает процесс труда, позволяет предсказать его результаты, а в непредсказуемых — совместно выработать необходимое решение.
В своей практике менеджер замечает, что степень конформизма в коллективе не одинакова. Она изменяется в зависимости от наличия и состава групп в данном коллективе.
Чем больше по составу группы, тем выше в них степень восприятия, суждения и умозаключения сотрудников. Наибольшей степени конформизма подвержены малые группы от трех до пяти человек. В больших коллективах больше различий мнений.
На степень конформизма влияет также и сложность ситуации. Чем она сложнее, тем работнику труднее полагаться на себя и тем скорее он воспользуется коллективными решениями и способами действия. Но коллектив, как и отдельный человек, может ошибаться. Так, его общее решение может привести не только к положительным результатам, но и к негативным последствиям.
Таким образом, трудовой коллектив является единым цельным звеном, деятельность которого направлена на решение профессиональных задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Итак, в данная работа посвящена одной из наиболее актуальных проблем психологии менеджмента и трудовых отношений — изучению сплоченности группы как фактора эффективности деятельности трудового коллектива.
Жизнедеятельность организации, ее конкурентноспособность в современных экономических условиях зависит от ее сотрудников, ее трудового коллектива. Не каждый трудовой коллектив можно назвать командой — группой, члены которой объединены друг с другом в единое целое, разделяют групповые цели и ценности, несут друг за друга ответственность, демонстрируют высокий уровень групповой сплоченности и приверженности, ценят и уважают груд друга.
Чем выше групповая сплоченность рабочей группы, тем более слаженной является работа команды, тем быстрее и точнее решаются производственные задачи, что, конечно же, сказывается на общем уровне эффективности трудовой деятельности коллектива.
Для руководства важно понимать, что создание оптимальных условий для труда работников — это залог формирования команды. К таким условиям относится благоприятный социально — психологический климат в группе, наличие групповых ценностей и норм, создание возможности для самореализации каждого из участников группы, что в свою очередь приводит к формированию высокого уровня групповой сплоченности рабочего коллектива.
1.Донцов, А. И. Проблемы групповой сплочённости / А. И. Донцов. — М.: Изд-во МГУ, 1979.
2. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов /Р.Л.Кричевский, Е. М. Дубовская. — М.: Аспект Пресс, 2001.— 318 с.
3.Андреева Г. М., Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. — 5-е изд., испр. И доп. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 363 с.
4.Журавлев А. Л., Соснин В. А., Красников М. А., Социальная психология: учебное пособие / А. Л. Журавлев, В. А. Соснин, М. А. Красников. -2-е изд., перераб. И доп. — М.: ФОРУМ, 2011. — 496 с.
5.Организационная психология: Учебник / под общ. ред. А. Б. Леоновой. М.: ИНФРА-М, 2014. — 429с.
6.Берн Э. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп / Эрик Берн; [пер. с англ. А. Грузберга]. — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.
7. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. — 490 с.
Статьи журнала «Вопросы психологии»:
8. Донцов А. И., Дубовская Е. М., Улановская И. М. Разработка критериев анализа совместной деятельности // Вопросы психологии. 1998. № 2. С. 61−71.
9. Горбатенко А. С. Методика определения структуры малой группы с помощью формализованного анализа межличностных выборов // Вопросы психологии. 1984. № 4. С. 112−118.
10. Сидоренков А. В. Анализ исследования малых групп в отечественной психологии по публикациям в журналах «Вопросы психологии» и «Психологический журнал» // Вопросы психологии. 2005. № 2. С.58−67.
11. Сидоренков А. В. Психологические противоречия в малой группе // Вопросы психологии. 2003. № 1. С. 41−50.
12. Синягин Ю. В. Динамика процесса коллективообразования // Вопросы психологии. № 1992. № 1−2. С. 111−117.
13. Синягин Ю. В. Способ выявления оценочных суждений членов группы// Вопросы психологии. 1985. № 6. С. 139−145.
14. Харшиладзе М. И. Влияние межличностных отношений на эффективность совместной мыслительной деятельности // Вопросы психологии. 1990. № 5. С. 144−149.
15. Цехновичер В. М. Способ измерения показателя ценностно-ориентационного единства малой группы // Вопросы психологии. 1984. № 2. С. 130−132.
16. Шевандрин Н. И. Определение единства ценностных ориентаций и уровня развития группы выборочным методом // Вопросы психологии. 1989. № 3. С. 142−150.
17. Сидоренков А. В. Психологический механизм динамики малой группы: интеграция и дезинтеграция // Вопросы психологии. 2004. № 5. С. 63−72.
18. Сидоренков А. В. Состояние зарубежной психологии малой группы: тенденция развития и проблемы // Вопросы психологии. 2005. № 6. С. 120−131.
19. Знаков В. В. Основные условия межличностного понимания в совместной деятельности // Вопросы психологии. 1984. № 1. С. 138−141.
20. Немов Р. С., Шестаков А. Г. Сплоченность как фактор групповой эффективности //Вопросы психологии. 1981. № 3. С. 113−119.
