Аттестация кадров и ее процедура

В рамках данного этапа необходимо провести опрос работников — или же первоначально желательно провести по данной форме анонимное анкетирование с целью получения объективного результата, а в дальнейшем регулярно — ежегодно — проводить опрос (форма опроса приведена в Приложении 1).На основе проведенной оценки и по результатам анкетирования (в дальнейшем — опроса) разрабатываем материальное стимулирование персонала ООО. В целом можно отметить, что методики расчета премий или прочих стимулирующих выплат в зависимости от показателей результата труда сотрудников сводятся к двум моделям: аддитивным и мультипликативным. Первые основаны на сложении определенных показателей, вторые — на их умножении. На наш взгляд, для ООО более приемлем алгоритм расчета премий, основанный на аддитивном подходе. При составлении таблицы для расчета размера указанных премий последуем следующему алгоритму:

1. Выберем показатели, по которым оценивается деятельность сотрудника. При этом следует учесть особенности работы подразделения. Например, выполнение должностных обязанностей, выполнение срочных и внеурочных работ, трудовая дисциплина, участие в общих мероприятиях (спартакиады, субботники). Все показатели можно, но необязательно разделить на базовую часть (обязательную для всех отделов) и вариативную часть (определяются индивидуально для каждого отдела).

2.Сделаем шкалу оценки по каждому показателю, чтобы перевести качественные значения в количественные. Например, по показателю «дисциплина»: 3 балла — если нет опозданий, 2 балла — 1 опоздание, 0 баллов — 3 и более опозданий за период. Или же по показателю «выполнение должностных обязанностей»: 3 балла — выполнял полностью, 2 балла — выполнял неполностью без уважительных причин, 1 балл — систематически (более 2−3 раз за период) не выполнял.

3. Сделаем расчеты (расчеты приведены в Приложении 2).

4. Распределим премиальный фонд между сотрудниками организации (Приложение 3). Коэффициент премирования рассчитывается как отношение баллов по конкретному сотруднику к общему количеству баллов (для Сотрудника 1 равно 13 разделить на 33). При переносе таблиц в программу MS Excel расчет будет выполняться автоматически, что позволит автоматизировать систему оценки. И завершающий этап проводимой оценки персонала СПК — собеседование по результата оценки. Проводит — Заместитель директора по кадровой работе. Основная цель собеседования — повышение мотивации, а не критика. Структура собеседования:

Обсуждение выполнения деятельности сотрудникаОказание помощи сотрудникам в направлении профессионального развитияСообщение о внедрении системы материального стимулирования по результатам оценки.

В идеале сотрудники уходят после собеседования, испытывая положительные чувства к компании, своей работе и к самому себе. Необходимо обговорить конкретные планы улучшения деятельности, например, пообещать поддержку при направлении на учебу или же, в случае нарушения трудовой дисциплины — выяснить основные причины, по возможности — помочь. Но ООО нуждается и в формализованной системе аттестации персонала. Предложим следующую структуру ее проведения:

Определение даты. Изучение должностной инструкции работника. Изучение количественных и качественных показателей его деятельности. Изучение характеристики, которую ему дает непосредственный руководитель.

Заключение

 — соответствует, не вполне соответствует, следовательно, необходима работа по развитию его компетенции или повышению квалификации, или же повышению уровня его трудовой дисциплины, или не соответствует — последствия этого — увольнение. Проведение аттестации регламентируем принимаемым локальным нормативным актом. Результаты аттестации оформляются согласно требованиям трудового законодательства. Таким образом, в завершающей части работы были приведены предложения по совершенствованию системы оценки персонала ООО, связь с материальным стимулированием, формализована процедура проведения аттестации.

Заключение

.

Одним из важнейших конкурентных преимуществ в бизнесе является квалифицированный персонал, однако большинство предприятий и организаций в настоящее время не достаточно уделяют внимание организации эффективной системы адаптации и подготовки персонала на первых порах, что и приводит к потере мотивации у работников и дезориентации в своих должностных обязанностях, правах и возможностях. Исследовав объект, мы пришли к следующим выводам и заключениям. Общество образовано и функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью. Стратегическая цель — увеличение доли на рынке за счет повышения конкурентоспособности предлагаемых услуг. Организация находится в стадии развития, постоянно увеличивая объемы выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Департамент управления персоналом состоит из отдела управления персоналом и отдела кадров. На текущий момент в организации отсутствует полноценная система адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник, который помогает новичку включиться в работу. В сфере управления персоналом исследуемой организации нужно совершенствовать систему материального стимулирования и поощрения работников хозяйства, повысить им заработную плату, предоставлять жилье и личные подсобные участки. В рамках данной работы была разработана программа решения одной из данных задач — оценка и стимулирование. Таким образом, на основе проведенного анализа объекта исследования нами была определена в качестве направления совершенствования его деятельности и оптимизации управления персоналом организации необходимость проведения оценки персонала и разработка на ее основе системы материального стимулирования работников. Также была предложена схема проведения аттестации работников с регулярностью — 1 раз в 3 года.

Список литературы

1.Аскарова В. В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. — N 7. — июль 2012.

2.Бабаева А. А. Основные принципы эффективного управления./ Экономика и менеджмент инновационных технологий. Декабрь. 2011 год. URL: http//ekonomika.snauka.ru/2011/12/86/3.Бочарникова М. Порядок правовой регламентации повышения квалификации // Кадровик.

ру. — N 3. — март 2011.

4.Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008. 227 с.

5.Кузнецов Д. Правовые аспекты внешнего обучения персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. — N 5. — май 2010.

6.Курбатова М. Б., Магура М. И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. — N 13. — июль 2008.

7.Митрофанова Е. А. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему стимулирования персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — N 3. — 2008.

8.Махотина-Гараева М. А. Построение системы корпоративного обучения персонала с целью мотивации и развития талантов в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. — N 10. — октябрь 2012.

9.Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — N 12. — декабрь 2010.

10.Папкова Л. Выбор метода оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу // Кадровик. Кадровый менеджмент. — N 5. — май 2011.

11.Сорока В. А. Оценка персонала. URL:

http://magazine.hrm.ru/ocenka-personala. Дата обращения 15.

05.2016.

12. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А. Я. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Проспект. 2010. — 695 с.

13.Францева М. Б. Профессиональное развитие и обучение персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — N 12. — декабрь 2010.

14.Хьюзлид М. А., Беккер Б. Е., Битти Р. У. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Пер. с англ. — М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007. 432 с.

15.Чемеков В. Диагностика компетенций в системе оценки персонала // Кадровик.

ру. — N 4. — апрель 2011.

16.Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — N 3, март 2010.

Приложение.

Материалы по оценке персонала"Форма для проведения анонимного анкетирования сотрудников) Что мотивирует Вас работать лучше?(поставьте знак «V» в соответствующей клетке).

1Интересная работа2Более высокий доход (заработная плата).

3Возможности карьерного роста4Удовлетворение результатом труда5Амбиции6Социальное общение (коллектив).

7Медицинская страховка8Свобода принятия решений9Свободный график10Бонусы по результатам перевыполнения плана11Комиссионное вознаграждение12Больше самостоятельности13Корпоративные мероприятия (ресторан, отдых).

14Повышение требований к работе15Стабильность рабочего места16Стиль управления (личность руководителя)"Расчет баллов для сотрудников"Сотрудники.

Базовая часть.

Вариативная часть.

Сумма балловN показателя123 456 789Ф.И. О. Сотрудник 122 211 211 113.

Сотрудник 221 211 111 111.

Сотрудник 31 111 200 017.

Сотрудник 40 110 000 002.

Итого33"Расчет премии"Фонд для премирования, руб.

650 000Ф.И. О. Коэффициент премирования.

Фактический размер премии.

Сотрудник 10,39 256 000Сотрудник 20,33 216 700Сотрудник 30,21 137 900Сотрудник 40,0639 400Итого1,650 000.