7). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых — предыдущих заказчиков — 45%, на втором месте — известный высокий уровень специалистов предприятия — 25%. Рис.
7. Структура причин обращения клиентов вМЕРК СПОРТСОсновным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями — 48%, устная информация от знакомых — 34% (рис.
8).Рис 8. Основные источники информации оМЕРК СПОРТССредняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т. е. колеблется между хорошей и отличной (рис. 9).Рис 9. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов МЕРК СПОРТСРабота менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (рис 10):Рис 10. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам МЕРК СПОРТСОбращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15%, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» — 36%.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (рис. 11).Рис 11. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки вМЕРК СПОРТС? Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55%) сотрудников МЕРК СПОРТС, на втором месте — оперативность (47%) и наличие обратной связи (35%). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.
6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы МЕРК СПОРТС (рис.
12) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39%), более творческий подход (24%). Около 50% клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет. Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов кМЕРК СПОРТС складывается положительное. Рис 12. Предложения и пожелания клиентов по работе сМЕРК СПОРТСОсновные проблемы маркетинговой деятельности, выявленные в результате анализа:
медленный рост доли рынка и количества покупателей;
— слабо обоснованная рекламная деятельность и политика продвижения;
— малое количество применяемых для продвижения компании Интернет-ресурсов и инструментов. Глава3 Разработкасистемыуправлениякомандойпроектав.
ООО"Мерк.
Спортс"3.1 Мероприятияпосовершенствованиюсистемыобслуживанияклиентов.
Основной целью стратегии предприятия на данный момент должно являться выживание нарынке, чтоможет быть достигнуто прежде всего мерами по работе с персоналом для повышения эффективности использования человеческих ресурсов как основного актива компании. Это позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Мерк Спортс» (рис. 13).Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %.
Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. Основой внедрения данной стратегии должна стать корпоративная система управления проектами, так как ООО «Мерк Спортс» — проектная организация.Рис. 13. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS — C orporateProjectManagementSystem) — это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более эффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т. д. Составной частью КСУП выступает информационная система управления проектами (ИСУП)
— единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS ProjectServer, HP PPM, OraclePrimavera. ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев. Установленные цели (уровень генерального директора):Рост числа клиентов/проектов — 10% (1% отклонения =10% итога), вес цели — 30%Рост прибыли от реализации — 15% (3% отклонения = 20% итога), вес цели — 30%Планируемые затраты 100%, вес цели — 40%.Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:
ТЭО — средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения — 5% результата), вес цели — 40%ПД — средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения — 5% результата), вес цели — 30%Исполнение бюджета — 100%, вес — 20%Отчетность по окончании проекта — 5 дней (1 день отклонения — 20% результата), вес цели — 10%Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают. В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:
Таблица 13Структура распределения значимости целей в системе премирования.
УровеньПерсональная цель.
Цель отдела.
Цель предприятия.
Генеральный директор100%Отдел/проект70%30%Сотрудник60%30%10%Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60% зависит от достижения его целей, на 30% - от достижения целей отдела и на 10% - от достижения целей предприятия в целом. По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца. Такой расчет позволит ООО «Мерк Спортс» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей — избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).
3.2 Социальноэкономическоеобоснованиеэффективностимероприятий.
При внедрении в деятельность ООО «Мерк Спортс» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 14):Таблица 14Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Мерк Спортс"Мотивационные факторы Уровень значимости, %Низкий.
СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,1213,4714,322. Возможность карьерного роста11,308,993,383. Стабильность бизнеса5,408,189,184. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям4,785,425,985. Достижение уважения сотрудников и руководителей2,153,186,166. Удовлетворенность от работы0,506,188,927.Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,608,539,348. Общая престижность деятельности12,1211,608,799. Возможность профессионального роста и обучения5,796,9911,8610.
Уровень конфликтности в коллективе15,9314,6311,5611.
Использование личной инициативы в работе10,197,436,0612.
Уровень ответственности и полномочий10,125,404,45Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 14. На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень заработной платы — 14,32% и возможность профессионального роста и обучения — 11,86%, наименее значимыми остаются прежние. Рисунок 14 — Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.
Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 15. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 16. (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень). Рисунок 15 — Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «Мерк Спортс"Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы.
При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий. Рисунок 16 — Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «Мерк Спортс"Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 15. Таблица 15 Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности управления проектами на предприятии (%) (составлено автором по результатам анализа) Показатель.
Оценка, %До внедрения мероприятий.
После внедрения мероприятий.
Абсолютный прирост.
Рабочее время по плану100 100-Потери рабочего времени157,5+7,5Производительность труда возможная100 100.
Изменение производительности труда2010+10Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:
16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени100-(1/(1+0,075)*100)=7,0экономия за счет роста производительности труда100/(1/0,1+1)=100/11=9,1Из расчета видно, что внедрение предложенной системы, позволяющей снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства. Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий. Так как рост производительности труда должен составить 9,1%, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит:
Выручка за 1 полугодие 2015 года — 14 200,71 тыс. руб. Численность работников — 17 чел. Производительность труда — 1 420 071/17== 835,34 тыс. руб. Плановая производительность труда = 835,34*1,091= 911,35 тыс. руб. Плановая выручка = 911,35*17 = 15 492,97 тыс. руб.
Прирост выручки от внедрения проекта = 15 492,97−14 200,71= 1292,26 тыс. руб.
3.3 Рекомендациипореализациимероприятий.
Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации — учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 16):Таблица 16Система денежной мотивации сотрудников ООО «Мерк Спортс» в зависимости от проекта.
Параметр системы.
Критерии параметра.
Значение коэффициентавыравнивание по прибыльностивнутренний проект (бесприбыльный проект).
от 1,5 до 2внешний проект (в зависимости от важности для компании) 1 — 1,2выполнение плана этапа/ проектаплан выполнен на 100%план выполнен на 90%план перевыполнен на 10%10,91,1выполнение сроков этапа/проектаустановленные срокиневыполнение сроков 90%невыполнение сроков на каждые 10%10,9−0,1исполнение бюджета этапа/проектавыполнение бюджетаэкономия бюджета на каждые 5%перерасход бюджета на каждые 10%1+0,1- 0,1инициативность участий в проектев рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.
11,21,3установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) — от 1,5 до 2, внешний проект — 1 — 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение — один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних — из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем — из специально сформированного фонда в размере 15% от премиального фонда текущих внешних проектов. По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:
выполнение плана этапа/проекта — 1, недовыполнение или перевыполнение — в процентах (например, выполнение плана на 90% - коэффициент составит не 1, а 0,9);
— выполнение сроков этапа/проекта -(аналогично);
— исполнение бюджета проекта — 1 (обратноэкономия бюджета на 5% повышает коэффициент до 1,05).- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 — инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 — инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20%.Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность. Дополнительно предлагается система из 6 критериев, каждый из которых имеет определенный вес, в сумме данные веса составляют 1, а также шкала оценок (см. таблицу 17).Таблица 17Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (средний уровень иерархии)№Критерий оценки.
Шкала баллов12 345.
Доля (Вес критериев).
1Выполнение поручений руководителя (непосредственного и вышестоящего).
0,010,050,10,150,22Выполнение оперативных планов0,010,050,10,150,23Соблюдение правил ЛНА (внутренние документы общества, приказы, распоряжения).
00,010,050,10,154Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда00,010,050,10,155Замечания со стороны взаимодействующих отделов0 (наличие значительных замечаний).
0,05 (незначительные замечания).
0,1 (отсутствие замечаний).
6Трудовая дисциплина0,10,050,10,150,2Критерий 1: Выполнение поручений руководителя -своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).Критерий 2: Выполнение оперативных планов — оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению. Критерий 3: Соблюдение правил ЛНА — оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества. Критерий 4: Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда — способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение…, были сэкономлены ресурсы… Критерий 6: Трудовая дисциплина — соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности. По результатам каждого месяца руководитель выставляет сотрудникам оценочный балл по каждому критерию, и на полученный коэффициент умножается сумма переменной части заработной платы, с учетом реально отработанных за месяц дней. Для сотрудников высшего иерархического уровня система расчета мотивирующих выплат будет использовать следующие критерии, оценка по которым выставляется уже генеральным директором (табл. 18).Таблица 18Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (высший уровень иерархии)№Критерий оценки.
Шкала баллов.
Оценка руководителя12 345.
Доля (Вес критериев) 1Выполнение поручений непосредственного руководителя00,050,10,150,20,22Выполнение договорных обязательств и планов00,050,10,150,20,23Качественное выполнение работ с соблюдением договорных сроков00,050,10,150,20,24Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда00,050,10,150,20,25Трудовая дисциплина000,050,010,20,2Критерий 1: Выполнение поручений руководителя -своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).Критерий 2: Выполнение оперативных планов — оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению. Критерий 3: Соблюдение правил ЛНА — оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества. Критерий 4: Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда — способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение…, были сэкономлены ресурсы… Критерий 5: Трудовая дисциплина — соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности. В приложении 2 проведен количественный анализ рисков проекта по стадиям. Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:
минимальный риск — от 15 до 20% (мягкий риск);риск средней степени — от 35 до 45% (жесткий риск);максимально допустимый риск- не выше 55% (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ООО «Мерк Спортс».
Заключение
.
Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т. е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников. На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнению соответствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. Управление персоналом является специфическим направлением управленческой деятельности, так как работает с особенным ресурсом — человеком.
Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. Построение системы управления персоналом организации — это сложный и трудоемкий процесс. В управлении персоналом как процессе выделяются процессы планирования, организации, регулирования, учета и контроля персонала. Особое место занимает диагностика системы управления персоналом предприятия, которую следует проводить постоянно, особенно на предприятиях сферы услуг, в том числе гостиничных, так как именно качество управления персоналом определяет качество его работы, а следовательно -качество оказания услуг. Для совершенствования системы проектного управления для персонала ООО «Мерк Спортс» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано создание корпоративной системы управления проектами и соответствующей системы мотивации персонала с учетом особенностей проектной деятельности. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Экономическим результатом внедрения проекта будет рост выручки на 9,1%, рост затрат 0,26%, то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к росту чистой прибыли — на 32 561,79 тыс. руб., что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет на.
3,35%, рентабельность затратна 3,48%. Рост производительности труда составит 27 002,06 тыс. руб/чел. (9,1%).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ООО «Мерк Спортс».Список использованной литературы.
ГОСТ Р 54 869−2011.
Требования к управлению проектом.
ГОСТ Р 54 871 — 2011.
Требования к управлению программой.
Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова.// М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personalaАрмстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010. — 454 с. Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике — Режим доступа.
http://www.iteam.ru/publications/project/section40/article_2473/Бобровский С. Стратегическое управление проектами. — Режим доступа ;
http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н Булкина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6.
С. 93 100.Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие [Текст] / В. Р. Веснин.// М.: Проспект, 2013. 96 c. Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой] [Текст] / Л Викторова // Кадровик.
Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 90 — 91. Дубинин Е. Финансовое управление по проектам.
— Режим доступа.
http://www.iteam.ru/publications/finances/section30/article_2884/Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник[Текст] / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб.//- М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 336 c. Иванова С. В. Мотивация на 100%. Текст] / С. В. Иванова // М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 356 с. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л. В. Ивановская.
// М.: Проспект, 2013. 64 c. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л. В. Ивановская. //.
М.: Проспект, 2013. 64 c. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. // М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 238 c. Козлова Л. А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л. А. Козлова // Справочник по управлению персоналом.
2012. № 8. С. 63−66.Кулаковская М.
Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 124 — 129. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Маслова.
// М.: Юрайт, 2013. 492 c. Маюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.
Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. — Режим доступа ;
http://www.prostoy.ru/24.htmlМетодические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти // Приложение к распоряжению Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУМитрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е. А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2013.
72 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров [Текст] / Е. Б. Моргунов. // М.: Юрайт, 2011. 561 c. Ольховская Ю. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации [Текст] / Ю. Ольховская, Н. Литвинова, Н. Гришина // Кадровик.
Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6. С. 88 — 92. Потемкин, В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / В. К. Потемкин.// СПб.: Питер, Лидер, 2010.
432 c. Руководство к своду знаний по управлению проектами. 4 изд. // P roject Management Institute, Inc. 2008.
Савицкий В. Спорт и маркетинг: что общего?// Новый маркетинг, 2008 — № 5Создание и управление командой //.
http://soyaconsulting.com/sozdanie-komandy.htmlСоловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3.Спортивный маркетинг: сущность и элементы. Источник ;
http://iyusov.livejournal.com/1763.htmlУправление командой проекта //.
http://iq300.ru/blog/posts/124Управление командой проекта //.
http://reftrend.ru/182 233.htmlУправление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://psyfactor.org/personal/Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;
http://www.treelogy.ru/cd/62/Управление проектами. Режим доступа ;
http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/Управление проектами. Управление персоналом команды //.
http://club-energy.ru/e84.phpУправление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. — М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001. -265 с. Формирование и развитие команды //.
https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgrado.institute.sfu-kras.ru%2Ffiles%2Fgrado%2FTema13.pdf&name=Tema13.pdf&lang=ru&c=56 2643fcbd6f&page=1Явленин И. Спортивный маркетинг. Источник ;
http://www.marketing.spb.ru/lib-special/branch/sport.htmЯхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е. С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 c.Приложения.
Приложение 1Анкета.
Уважаемые сотрудники! Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.
1. Вы считаете:
а) обязанности в фирме распределены равномерноб) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников? а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководстваб) отсутствие правил поведения персоналав) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельноб) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководительв) я хотел бы большей самостоятельности в работе 4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа).
а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллективб) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегамив) мы — одна команда, я чувствую себя её членомг) мне все равно, какой коллектив в фирме5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа).
а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросовб) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудникав) направить усилия на усиление корпоративностиг) повысить стимулирование активных, опытных работников6. Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?:а) материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельствб) помощь в получении кредитов и ссуд на приобретение и ремонт жилья, автомобиля и т. п.в) ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 летг) выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенкад) организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыхае) обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимостиж) обучение и повышение квалификации7. Оцените компетентность руководства в профилактике возникновения конфликта.
Параметры Степень соответствия.
Отсутствует (1 балл) Слабая (2 балла) Удовлетворительная (3 балла) Высокая (4 балла) Полное соответствие (5 баллов).
умение работать в командерегулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтовсохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересахзапрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходстваподдержание хорошего психологического климатаумение ставить цели, не противоречащие целям сотрудниковсоблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностяминаличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношенийсоздание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностьюобеспечение гарантии продвижения по службеналичие разработанной системы материального стимулирования.
Большое спасибо за участие в опросе! Составлено автором.
Приложение 2Степени риска по стадиям (составлено автором по материалам анализа)№Факторы.
Степень риска по стадиям.
МероприятияПодготовка.
ВнедрениеРеализация.
ВесОценкаΣВес.
ОценкаΣВес.
ОценкаΣ1 234 567 891 011 121.
Политические.
Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Немедленноеоповещениекомпетентныхорганов в случаестолкновения с коррупцией. Возможностьусугубленияналоговогобремени0,510,50,521 111 Росткоррупции0,5210,531,5111 Усугубление положения РФ на мировом рынке1 111 220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251 330,510,5 Влияние нестабильность регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542 212 Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521 122 Итого3 4,254 10,56 7 2Экономические.
Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивнаяконкуренция. Ужесточениеконкуренции133 111 111 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых).
133 111 111 Резкийростинфляции1,523 224 224 Увеличение влияния государства на экономику236 224 224 Резкое снижение материального благосостояния населения1,523 224 212 Итого7 188 148 12 3Социальные.
Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения — пожилых людей и пр. Усугублениедемографическогокризиса122 111 111 Возможность забастовокработников ЖКХ224 122 111 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122 111 111 Уменьшение количества детей и подростков236 122 224 Увеличениеколичествапожилыхлюдей122 111 111 Итого7 165 76 8 Продолжение приложения 21 234 567 891 011 124.
Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий для 1) Последниеновинкистоятдорого111 111 111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111 111 122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров).
0,5210,510,5111 4) Отсутствиеинноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111 111 212 Итого4,5 64 47 8Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот5Финансовые 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133 224 111 2) Высокаяаренднаяплата224 122 212 3) Высокиеналоги236 224 224 4) Низкийстартовыйкапитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получениемкредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийныебедствия1111 11 1Окончание приложения Д1 234 567 891 011 127.
Прочийущерб.
Страхование 1) Неблагоприятнаяэкология1110,510,50,510,5 2) Порчаимущества122 212 111 3) Ремонт122 212 111 4) Утечкаинформации224 212 111 5) Форс-мажорныеобстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122 212 111 Итого7 129 95 5Итоговаяоценкастепенириска:
20,64%16,14%14,00%.
