Наиболее низкие требования к представлениям кандидата на должность. Таким образом, исходя из выявленных требований и компетенций, можно составить программу отбора кандидатов на должность.
Предлагается следующая методика отбора кандидатов на должность.
Первым этапом в отборе кандидатов является анкетирование. В анкетировании выделяются вопросы об образовании, стаже и опыте работы.
Далее правильность и честность вопросов анкеты позволяет выявить проективное интервью, которое путем того, что задаются нестандартные вопросы, как бы не относящиеся к самому кандидату, что позволяет выявить его подлинную мотивацию к работе и цели. Пример процессивного интервью приведен в Приложении 3. Кандидатов успешно прошедших отбор направляют на собеседование с руководителем, где в ходе беседы кандидат на должность должен доказать свои умения и целесообразность его принятия на работу. Для совершенствования процедуры отбора рекомендуется проводить SWOT — анализ кандидатов на вакантную должность.
Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны кандидаты, возможности кандидата, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для компании.
Приведем пример SWOT оценки кандидата на должность в таблице 3.
3.
Таблица 3.3.
Пример SWOT оценки кандидата на должность аналитика Ивановой И.И.
Сильные стороны.
1. Опыт работы в проектных организациях.
2. Высшее профессиональное образование.
3. Умение расположить к себе людей Слабые стороны.
1. Низкая стрессоустойчивость.
2. Низкий уровень общительности.
3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере «Проектный менеджмент» Возможности:
1. Возможность четко выполнять поставленные задачи.
2. Опыт работы позволит максимально эффективно выполнять поставленные задачи.
3. Умение вести переговоры Последствия:
1. Трудности во взаимодействии с коллегами могут привести к срыву проекта.
2. Низкая стрессоустойчивость может затруднить выполнение поставленной задачи.
3. Отсутствие дополнительной подготовки в может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации На основании данных таблицы 3.3 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для компании, однако его творческие способности недостаточные для данной работы.
Приведем пример другого кандидата на должность в таблице 3.
4.
На основании данных таблицы 3.4 можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый сотрудник обладает достаточными знаниями в области особенностей данной отрасли, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать. В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.
Таблица 3.4.
Пример SWOT оценки кандидата на должность Петровой П.Ф.
Сильные стороны.
1. Опыт работы в данной сфере 1 год.
2. Высшее профессиональное образование.
3. Высокая творческая активность Слабые стороны.
1. Небольшой опыт работы.
2. Отсутствие стрессоустойчивости.
3. Отсутствие умения расположить к себе людей Возможности:
1. Высокая творческая активность позволит реализовывать новые проекты.
2. Образование позволит грамотно объяснить суть услуг и особенности блюд.
3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию Последствия:
1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности.
2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации.
3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций Таким образом, применение процедуры SWOT — анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность.
Рассмотрим мероприятие по совершенствованию нематериальной мотивации работников, включенных в кадровый резерв.
В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.
Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.
Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:
— комфортность рабочего места — чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;
— комфорт, обусловленный статусом работника — служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.
— размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;
— благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;
— реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;
— признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.
Предлагаемая система нематериального поощрения приведена в таблице 3.
5.
Основная цель системы нематериальной мотивации — удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.
Рекомендуется периодичность вознаграждения — раз в квартал, когда подведены итоги работы компании за квартал, каждый месяц подводить предварительные итоги и выявлять лучших работников за месяц.
Особого поощрения должны заслуживать рационализаторские предложения по улучшению того или иного направления работы.
По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал.
Таблица 3.5.
Предлагаемая система нематериального поощрения Нематериальные потребности Рекомендации по удовлетворению нематериальных потребностей Нематериальное поощрение Продвижение по службе Создать систему грейдинга для каждой категории персонала Более высокий статус больше льгот Признание и одобрение Создать доску почета, почетные грамоты на торжественном собрании Приоритет при распределении отпусков Условия для самовыражения и развития Конкурс на лучшего по профессии Дополнительный выходной день Сложная и трудная работа Перемещение на наиболее сложные участки работы Гибкий график работы Работа, позволяющая думать самостоятельно Предложение руководством нестандартных задач Поощрение за нестандартные решений дополнительным выходным днем Высокая степень ответственности Разработка системы наставничества, конкурс на лучшего наставника Лучшему наставнику приоритет в распределении отпусков Интересная работа, требующая творческого подхода Рационализаторские предложения За лучшее рационализаторское предложение 1 дополнительный выходной, возможность участвовать в проекте Общение с коллегами Семинары, наладить обмен опытом Участие в обсуждениях проблем предприятия Для развития духа коллективизма необходимо отмечать дни рождения каждого работника коллектива в структурном подразделении, где он работает, а годовщины и юбилеи отмечать всем коллективом. Государственные праздники рекомендуется отмечать всем коллективом. При этом праздник должен быть оформлен в соответствии со стилем компании, который должен быть разработан.
Для развития чувства гордости за компанию необходимо ввести форменную одежду, например, фирменный галстук бизнес-аналитика.
Особое место занимает развитие духа соревнования. Для этого предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок.
При этом у каждого сотрудника должны быть бейджики с их Ф.И.О. должностью, а в каждом подразделении должно быть фото руководителей компании и отдела, а также фото лучших сотрудников. Кроме того, под фото следует поместить высказывания сотрудников, отмеченных на фото и доске почета.
Для развития коммуникаций как средства нематериальной мотивации в компании должен издаваться собственный журнал, журнал по итогам совещаний, стенгазета, у каждого сотрудника должна быть собственная страница в Интернет, где у него перед глазами будут все его достижения и просчеты, а также пожелания руководителей и коллег.
Для коллективного обсуждения отдельных решений руководства в Интернете на корпоративном сайте может быть создан форум, по любой теме, инициированной любым сотрудником компании.
На сайте могут проводиться также опросы удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации, и опубликованы результаты рассмотрения итогов опроса руководством компании.
Также на корпоративном сайте должна быть предусмотрена возможность подачи заявки на обучения.
Раз месяц в компании следует проводить день открытых дверей руководителя, когда по предварительной записи каждый может высказать напрямую свою точку зрения руководству.
Для того, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей работы для компании следует разработать карту ключевых позиций, в которой каждый сотрудник будет видеть свое место в компании. Такая карта должна иметься в каждом подразделении.
В рамках каждого структурного подразделения должны быть выбраны наставники и тренеры и периодически проводится работа по оценке их работы.
Для заслуженных работников (которые признаны лучшими работниками года) должен быть установлен приоритет при распределении отпусков.
Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору, либо должно быть включение дополнительного дня отдыха в отпуск.
Кроме того, для индивидуального подхода к мотивации может быть применен принцип кафетерия.
Кафетерий инструментов мотивации содержит перечень стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему не денежного стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.
Данный принцип заключается в том, что за определенные заслуги перед компанией работнику дается определенное количество баллов, в соответствии с которым может быть им самостоятельно выбран метод нематериального поощрения.
Базовое количество баллов для каждого работника организации в месяц — 20 баллов.
Предлагаются следующие бальные оценки за заслуги перед компанией:
— рационализаторские предложения, прошедшие отбор — 50 баллов;
— за победу в конкурсе или соревновании дается 30 баллов;
— за участие в обсуждении проекта 5 баллов;
— за наставничество — 20 баллов;
— за участие в тренинге — 5 баллов.
Кафетерий включает следующие возможности выбора поощрений для сотрудников:
— фотосессия профессионального фотографа в студии — 50 баллов;
— билеты в кино, театр, концерт 30 баллов;
— редкие профессиональные книги; 20 баллов;
— корпоративный автомобиль в повседневное пользование (на месяц) — 200 баллов;
— корпоративный автомобиль с водителем (на месяц) — 300 баллов;
— путевка в санаторий, 7 дней — 250 баллов;
— именное рабочее кресло и мебель на заказ — 150 баллов;
— публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании — 50 баллов;
— особый день рождения — 50 баллов;
— дополнительный выходной — 200 баллов;
— дополнительный день отпуска — 100 баллов.
Ресурсы на покупку подарков предусматриваются отдельной статьей бюджета на не денежную мотивацию.
Фонд нематериальной мотивации формируется из прибыли компании и распоряжается им генеральный директор.
Таким образом, предлагаемая система не денежной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива, так и индивидуальные потребности каждого работника.
3.
2. Оценка эффективности мероприятий.
Получение экономической и социальной эффективности от внедрения проектных предложений ожидается за счет:
— повышения производительности труда сотрудников;
— улучшения использования персонала;
— повышения уровня профессионализма сотрудников;
— снижения текучести кадров;
— повышения уровня корпоративной культуры.
Затраты на разработку проекта по данным отдела кадров включают:
1) затраты на диагностику должностных инструкций и составление модели компетенций — 2000 тыс. руб.;
2) затраты на обучение персонала — 3600 тыс. руб. (60 чел. по 60 тыс. руб.);
3) затраты на консультационные услуги — 6000 тыс. руб.(1 раз в месяц по 500 тыс. руб., то есть за год: 500 тыс. руб. * 12).
В целом расходы составят: 2000+3600+6000 = 11 600 тыс. руб.
Данные затраты являются капитальными.
Текущие затраты связаны с повышением фонда оплаты труда персонала на 10% составят:
144 132*10%/100%=14 413 тыс. руб.
Целью данных мероприятий является рост дохода организации как минимум на 5% от уровня прошлого года, поэтому прирост выручки от реализации составит:
829 673 тыс. руб.*5%/100%= 41 483 тыс. руб.
Прирост переменных затрат = 245 847 *5%/100% = 12 294 тыс. руб.
Общие затраты по проекту составят:
12 294 + 14 413 + 11 600 = 38 307 тыс. руб.
Прирост прибыли от проекта = Выручка — Затраты = 41 483 — 38 307 = 3176 тыс. руб.
Эффективность затрат, % = Прирост прибыли/Затраты *100%.
Эффективность затрат = 3176/38 307*100% = 8,29%.
Окупаемость проекта составит: 11 600/3176 = 3,65 года.
Социальная эффективность проекта заключается:
— в создании возможностей для раскрытия творческого потенциала работников предприятия;
— в повышении уровня удовлетворенности каждого работника результатами своего труда;
— в улучшении морально-психологического климата в компании за счет увеличения количества работников, чьи ценности соответствуют корпоративной культуре компании;
— в снижении текучести персонала, что приведет к улучшению стабильности в трудовом коллективе;
— в повышении обоснованности кадровых решений при подборе и мотивации персонала;
— формирование атмосферы творческой активности и духа команды.
Таким образом, позитивный эффект внедрения персонала обусловлен повышением общей эффективности деятельности организации, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы работает в соответствии с собственными способностями и использует по максимуму свои возможности.
Заключение
.
Данная работа выполнена на весьма актуальную тему для организации, занимающейся управлением строительными проектами — управления кадровым резервом, так как наличие кадрового резерва работников организации и возможность реализации их творческого потенциала во многом определяет успех проектной организации.
В работе была поставлена цель исследования системы формирования и работы с кадровым резервом ООО «Технострой» для разработки мероприятий ее совершенствования.
Для этого в работе в первой главе были исследованы теоретические основы управления кадровым резервом и тем самым решена первая задача данной работы.
В целом исследование теоретических основ управления кадровым резервом позволило выявить, что необходимо при формировании кадрового резерва и при работе с ним ориентироваться в первую очередь на творческий потенциал каждого работника, а не на ценность его должности.
По результатам исследования теоретических основ работы с кадровым резервом можно сделать следующие выводы.
1.Потребность в создании резерва руководящих кадров возникает в ситуациях, когда:
бурно развивается бизнес (например, планируется открытие филиалов, региональных представительств);
начинается стагнация: некоторые из менеджеров «достигли потолка» в своем развитии, приближаются к пенсионному возрасту, они недостаточно эффективно действуют на своих позициях, тормозят рост бизнеса, им необходима замена;
сильные специалисты и руководители уходят к конкурентам (в этом случае необходим резерв, позволяющий быстро закрывать вакансии);
в компании развита естественная горизонтальная и вертикальная ротация кадров.
2. Формирование кадрового резерва обеспечивает необходимую непрерывность воспроизводства управленческих кадров организации, в первую очередь, высшего и среднего звена, и решает такие стратегические задачи, как оперативное заполнение открытых должностных позиций; целенаправленное управление кадровым потенциалом компании; объективная оценка уровня развития и потенциала менеджеров; системность и целенаправленность развития сотрудников; стремление лучших сотрудников к достижению стратегических целей организации; изменение корпоративной культуры — ориентация на личное развитие, успех, инициативу.
3. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
4. Особенно актуально при формировании кадрового резерва использовать подход с точки зрения формирования компетенций кандидата на должность. Для формирования кадрового резерва выделяются те компетенции сотрудника, которые могут наблюдаться в поведении и, соответственно, быть оценены для того, чтобы спрогнозировать эффективность его работы в намечаемой руководящей должности, т. е. те, которые влияют на эффективность выполнения руководящей работы.
5. Прежде чем формировать программу развития для сотрудников, зачисленных в резерв, важно понять, какие компетенции с точки зрения развития рентабельны и какие нет. Например, мотивация достижения и инициатива с точки зрения обучения нерентабельны. Практика показывает, что если к зрелому возрасту не сформировано системное мышление, то успешность его развития также представляется маловероятной. Наиболее легко развиваются компетенции, построенные на базе коммуникативных способностей.
6. Исследование специфики различных подходов к работе с кадровым резервом позволило выяснять, что специфика советского подхода к формированию кадрового резерва заключалась в том, что в стране существовала монополия КПСС на формирование и реализацию кадровую политики всех органов власти, предприятий и учреждений. Большинство иностранных источников определяют систему кадрового резерва, как часть стратегии управления талантами. И само определение талантов схоже с уже сформулированным нами понятием «кадровый резерв». Однако при управлении талантами ориентации при формировании кадрового резерва идет, прежде всего, на личность, ее индивидуальные особенности, а не требования должность, что является особенно актуально для проектных организаций.
В ходе исследования управления кадровым резервом в ООО «Технострой» показало, что в теории в организации декларируется подход развития творческого потенциала каждого работника, а на практике большее внимание уделяется развитию кадрового резерва, что значительно снижает возможности для талантливого персонала, который включен в кадровый резерв.
Развитие талантов работников, включенных в кадровый резерв для ООО «Технострой» актуально еще и потому, что данная организация была недавно реорганизована путем актуализации ее деятельности на реализацию проектов в области строительства, а не на осуществление строительных работ. Такая переориентация деятельности компании потребовала значительного количества талантливых специалистов, которые были набраны в учебных заведениях и их развитие требует значительных средств и совершенствования методов управления кадровым резервом в данной организации. Необходимо среди набранного персонала выявить наиболее талантливых работников, создать для них мотивацию на успешную деятельность в рамках данной организации.
То есть решение второй задачи работы было осуществлено во второй главе дипломной работы, на основании работы над которой можно сделать следующие выводы.
Основными достоинствами существующей системы управления кадровым резервом организации являются:
— комплексный подход для выбора и оценки кандидатов в кадровый резерв;
— наличие системы оценки таланта работников;
— хорошо развития система обучения персонала, зачисленного в кадровый резерв.
Недостатками существующей системы кадрового резерва компании являются следующие:
— отсутствие разработанной системы подбора талантливого персонала в организации;
— практически не используются методы нематериальной мотивации;
— декларируемый подход к развитию творческого потенциала каждого работника на деле заменяется подходом от должности;
— в основном система управления кадровым резервом сосредоточена на развитии руководителей, а не специалистов, эффективная работа которых во многом определяет успех компании в плане выполнения достижения поставленных перед ней целей и задач.
В целом анализ системы формирования и работы с кадровым резервом в ООО «Технострой» показал, что при формировании кадрового резерва в основном применяется подход от должности, а не от возможностей каждого работника.
Для этого в третьей главе данной работы для решения третьей задачи было предложено проводить подбор персонала в кадровый резерв на основании модели компетенции, оценивая сильные и слабые стороны кандидата, его возможности и угрозы его работы в организации, совершенствования материальной и нематериальной мотивации кандидата в кадровый резерв.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что эффективность мероприятий составляет 8,29%, а их окупаемость составляет 3,65 года. Для реализации проекта понадобится 11 600 тыс. руб. затрат. В итоге прирост выручки составит 41 483 тыс. руб.
Таким образом, решение поставленных задач позволило достигнуть цели работы.
Нормативно-правовые акты Конституция Российской Федерации от 12.
12.1993.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (действующая редакция от 08.
06.2015).
Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.
11.1994 № 51-ФЗ (действующая редакция от 05.
05.2014).
Федеральный Закон от 08.
02.1998 N 14-ФЗ (редакция от 05.
05.2014) «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Федеральный Закон от 01.
12.2007 № 317-ФЗ (редакция от 04.
09.2014) «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».
Научная литература Авшалумова Р. Инвестиции в кадровый резерв приносят видимый финансовый результат / Р. Авшалумова //Ведомости.- 2015. — 17.
03. — С. 3−5.
Алексеева И. Ю. Общество знаний: посткапиталистическая перспектива России /И.Ю. Алексеева //Информационное общество. — 2011. — № 2. — с. 9−17.
Анализ финансово — экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / под ред. проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 215 с.
Бирли У. Оценка «360 градусов». Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / У. Бирли, Т. Козуб, Д. Джонс. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.
Богоявленская Д. Б. Одаренность: ответ через полтора столетия /Д.Б. Богоявленская //Вестник Московского университета. — 2010. — № 14(3). — С. 3−17.
Богоявленская Д.Б., Шадриков В. Д. Рабочая концепция одаренности / Д. Б. Богоявленская, В. Д. Шадриков. — М.: Министерство образования РФ. 2003. — 95 с.
Будро Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе /Д. Будро. — М.: Азбука бизнеса, 2014. — 288 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 616 с.
Война за таланты / под ред. Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е.
Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.
Додонов, Ю.С., Додонова, Ю. А. Цена моделирования интеллекта: от математической софистики к государственному финансированию / Ю. С. Додонов, Ю. А. Додонова //Бюллетень «В защиту науки» комиссии по борьбе с лженаукой и фальсификацией научных исследований, 7. Российская академия наук. — 2010. — № 76.- С.
82.
Дымарская А. Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон /А.Я. Дымарская //Организационная психология. — 2014. — Т. 4. — № 2.
— С. 6−28.
Еремина И.Ю., Симонова И. Ф., Ячник Д. Ф. Менеджерский резерв и стратегическое карьерное развитие /И.Ю.Еремина, И. Ф. Симонова, Д. Ф. Ячник. — Издательство: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. — 252 с.
Иванова С. В. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство /С.В. Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2013 — 160с.
Иноземцев В. И. Наука, личность и общество в постиндустриальной действительности /В.И. Иноземцев //Российский химический журнал. — 1999. — № 6. — С. 13−32.
Капелюшников Р. И. Записка об отечественном человеческом капитале: Препринт WP3/2008/01 /Р.И. Капелюшников. — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ. 2008. — 38 с.
Кибанов А.Я. Упрaвление персонaлом оргaнизaции: учебник / Под ред. A.Я. Кибaновa. — М.: Знания, 2010. — 638 с.;
Латуха М.О., Цуканова Т. В. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях /М.О. Латуха, Т. В. Цувканова //Вопросы экономики, 2013. -№ 1. -С.147−156.
Лукьянова Т. В., Ярцева С. И., Коновалова В. Г. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / под ред.
А. Я. Кибанова. ;
Москва: Проспект, 2012. — 72 с.
Майклз Э., Хэнфилд Д., Экселрод Э. Война за таланты /Э. Майклз, Д. Хэнфилд, Э. Экселрод. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 280 с.
Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта /К.А. Нордстрем, Й. Риддерстрале Й. — М.: Манн, Иванов и Фербер. — 296 с.
Орт М., Эффрон М. Управление талантами. Краткий курс /М. Орт, М. Эффрон. — М.: Азбука, Махаон, 2014. — 224 с.
Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик /Н. Осовицкая. — Спб.: Питер, 2014. — 240 с.
Петровский А.В., Ярошевский М. Г. Основы теоретической психологии / А. В. Петровский, М. Г. Ярошевский. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 364 с.
Правильный бизнес. Лидерство, состояние потока и создание смысла / Михай Чиксентмихайи. — М.: Карьера Пресс, 2014. — 320 с.
Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. — Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. — 104 с.
Ушаков Д.В., Лобанов, А. Г. Цена интеллекта: от психологических категорий к экономическим /Д.В. Ушаков, А. Г. Лобанов //Психологическая наука и образование. — 2009. — № 4. — С. 15−30.
Фелан К. Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение /К. Фелан. — М.:Альпина Паблишер. Эспинг. 2013. — 224 с.
Юлдашев С. Советы консультанта: как трактовать таланты / С. Юлдашев // Ведомости. — 2014. — 24.
06. — С.
3.
Юлдашев С. Советы консультанта: почему кадровый резерв не работает / С. Юлдашев // Ведомости. —, 2011. — 01.
11. — С.
6.
Электронные ресурсы Жвитиашвили, А. Ш. Постиндустриальное общество: теоретический экскурс / Официальный сайт ИC РАН. -2002;2015 — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.isras.ru/publ.html?id=1873 (дата обращения: 29.
04.2015).
Луцкина, В. Кадровая непотопляемость [Электронный ресурс] /Обучение персонала. — 2008;2015. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.hrm. ua/article/kadrovaja_nepotopljaemost (дата обращения: 29.
04.2015).
Ужакина, Ю. Кадровый резерв и управление талантами [Электронный ресурс] /Training.ru. — 2007;2015. — Электрон. дан. — Режим доступа: www. trainings.ru/library/articles/?id=8588 (дата обращение: 18.
05.2015).
Иностранная литература.
D.G. Collings, K. Mellahi, Strategic talent management: A review and research agenda/ Human Resource Management Review 19 (2014) 304−313.
Kristiina MaЁkela, Ingmar BjoЁrkman, Mats Ehrnrooth, How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals' likelihood of being labeled as talent, Hanken School of Economics, Department of Management and Organization, P.O. Box 479, FI-101 Helsinki, Finland, 2015.
Persson, R.S. The Needs of the Highly Able and the Needs of Society: A Multidisciplinary Analysis of Talent Differentiation and Its Signiicance to Gifted Education and Issues of Societal Inequality. — Roeper Review, — 2014, — № 36, p. 1−17.
Terman, L. M. Mental and Physical Traits of a Thousand Gifted Children. Genetic Studies of Genius. Volume 1. Stanford (CA): Stanford University Press.
1925.
Ulrich, D. The Talent Trifecta. Workforce Management. — 2006. — September, p.32−33.
Приложения.
Приложение 1.
Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Технострой».
Приложение 2.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Технострой» за 2013;2015гг Показатели 2013 год Факт 2014 год План на 2015 год План Факт % вып-я Выручка от продаж товаров, работ, услуг, тыс.
руб. 3 984 604 952 817 829 673 87% 490 478 Себестоимость продаж, тыс. руб 3 604 103 726 172 695 033 96% 296 762 Валовая прибыль, тыс. руб. 380 501 226 645 134 639 59% 193 716 Управленческие расходы, тыс.
руб. 122 163 153 467 125 987 82% 148 309 Прочие расходы, тыс.
руб. 190 703 29 964 75 425 252% 1 648 Чистая прибыль, тыс. руб. 28 290 34 481 — 37 590 -209% 54 929 Фонд оплаты труда, тыс.
руб. 118 578 161 378 144 132 89% 183 356 Среднесписочная численность персонала, чел 69 112 96 86%.
120 Среднегодовая производительность труда, тыс. руб. 57 748 8 503 8 642 101% 4 087.
Приложение 3.
Динамика средней заработной платы по должностям в ООО «Технострой».
Должность (специальность, профессия) Средняя заработная плата Темпы прироста 2014 года к, % 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2012 г. 2013 г. Аппарат генерального директора Советник генерального директора 130 000 150 000 120 000 -7,7% -20,0% Помощник генерального директора 60 000 70 000 60 000 0% -14,3% Внутренний аудитор 120 000 130 000 150 000 25,0% 15,4% Директор подразделения 170 000 200 000 190 000 11,8% -5,0% Группа юридического сопровождения Главный юрисконсульт 90 000 100 000 110 000 22,2% 10,0% Ведущий юрисконсульт 75 000 80 000 90 000 20,0% 12,5% Проектный офис Главный специалист 70 000 75 000 70 000 0,0% -6,7% Ведущий специалист 55 000 60 000 50 000 -9,1% -16,7% Группа экономики и финансов Главный финансист 90 000 100 000 110 000 22,2% 10,0% Ведущий финансист 60 00 65 000 75 000 25,0% 15,4% Бухгалтерия Старший бухгалтер 80 000 90 000 100 000 25,0% 11,1% Бухгалтер 65 000 70 000 80 000 30,8% 21,4% Отдел по работе с персоналом Главный специалист 80 000 90 000 105 000 31,3% 16,7% Ведущий специалист — - 60 000 — - Коммерческая дирекция Начальник отдела 140 000 150 000 160 000 14,3% 6,7% Главный специалист-руководитель группы 90 000 95 000 105 000 16,7% 10,5% Главный специалист 75 00 80 000 90 000 20,0% 12,5% Ведущий специалист 60 000 65 000 60 000 0,0% -7,7% Административно-хозяйственный отдел Главный специалист 70 000 75 000 80 000 14,3% 6,7% Ведущий специалист 50 000 55 000 60 000 20,0% 9,1% Общий отдел Помощник руководителя — 90 000 93 000 — 3,3% Секретарь — 80 000 90 000 — 12,5% Водитель — 70 000 80 000 — 14,3%.
Приложение 4.
Пример проективного интервью Таблица 1.
Интервью по компетенциям Компетенция Вопросы Честность, лояльность Когда можно сказать неправду? Насколько работник должен быть лоялен к предприятию, на котором работает? Мотивация Чем люди руководствуются, выбирая место работы? Во имя чего люди работают? Почему люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди получают удовлетворение от работы, а другие нет? Что побуждает людей к высокопродуктивному труду? Отношения «руководитель — подчиненный» Каким должен быть хороший руководитель (подчиненный, работник)?
Какие отношения между руководителем и подчиненным являются оптимальными? Взаимоотношения в трудовом коллективе В каком коллективе комфортно работать? Какой должна быть хорошая команда? Отношения с клиентом Какие черты характера способствуют налаживанию эффективных отношений с клиентами? С каким клиентом труднее всего установить контакт?
Поведение в конфликтной ситуации Какие типовые причины конфликта в коллективе? Кто и каким образом их должен разрешать? По каким причинам чаще всего возникают конфликты с клиентами?
Таблица 2.
Интервью по компетенциям с использованием гайда Лояльность для кандидата на включение в кадровый резерв Вопросы Позитивные индикаторы Негативные индикаторы Какова миссия вашей компании Знает миссию компании и говорит о мотивирующей роли миссии компании. Не знает миссию и не понимает для чего она нужна Сколько сотрудников вашей компании знают миссию и стратегические цели компании? Увязывает стратегические цели компании и повседневную работу своего подразделения Скептическое отношение к целям и задачам компании, своей работе Какая работа по достижению цели компании велась Описывает собственные действия, направленные на повышение эффективности работы Не понимает роль своей повседневной работы и достижения целей компании Насколько задача вашего подразделения соответствует стратегии компании Выделяет ключевые факторы эффективности команды Не понимает роль своего подразделения в реализации стратегии Вы знаете основные положения корпоративной культуры вашей компании, что делалось Вами лично для укрепления командного духа с учетом особенностей корпоративной культуры Знает особенности корпоративной культуры и понимает как они должны использоваться в повседневной работе Не понимает положения корпоративной культуры, не понимает необходимость укрепления командного духа Назовите позитивные и негативные стороны существующей корпоративной культуры Относится лояльно к корпоративной культуре компании в целом видит достоинства корпоративной культуры Большинство оценок существующей корпоративной культуры негативное.
Kristiina MaЁkela, Ingmar BjoЁrkman, Mats Ehrnrooth, How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals' likelihood of being labeled as talent, Hanken School of Economics, Department of Management and Organization, P.O. Box 479, FI-101 Helsinki, Finland, 2015.
D.G. Collings, K. Mellahi, Strategic talent management: A review and research agenda/ Human Resource Management Review 19 (2014) 304−313.
Федосеева Л. Д. Кризисные тенденции найма персонала. // Технологии управления персоналом. 2014. — № 4, с. 6.
Федосеева Л. Д. Кризисные тенденции найма персонала. // Технологии управления персоналом. 2014. — № 4, с. 6.
Полученные результаты.
Различные источники подбора человеческих ресурсов Достижение организационных целей.
Произв.
ная Мотивация Приверженность организации Проявление инициативы.
Резерв уже имеющихся сотрудников е.
Ключевые должности.
Талант.
Внешний рынок труда.
