Кроме того, необходимо внимательно следить за использованием по назначению собственного и заемного капитала, целевым использованием банковского кредита, за соблюдением расчетно-платежной дисциплины. Для целей обеспечения финансовых результатов деятельности также важно обеспечить рост финансовых результатов работы. У отечественных компаний неуклонно растет интерес к автоматизированным системам бюджетирования. Все больше финансовых руководителей осознают необходимость бюджетного планирования и находится в состоянии активного поиска программного решения. Довольно показательна динамика спроса. Например, прирост числа подписчиков информационной рассылки по вопросам бюджетирования на сайте www.iteam.ru составляет приблизительно 25% ежеквартально. На рынке СНГ уже давно работают и такие известные зарубежные производители автоматизированных систем бюджетирования, как HyperionSolutionsCorporation, ComshareInc., Adaytum, и российские разработчики: Инталев, Софт.
Пром и др. Некоторые из перечисленных компаний начали работать на отечественном рынке бюджетных систем задолго до возникновения широкого спроса на них. На сегодняшний момент на рынке присутствуют более пятнадцати автоматизированных систем бюджетирования разного масштаба. Наиболее известны: HyperionPilar, Comshare MPC, Adaytume. Planning, Инталев: Бюджетное управление, Инталев: Корпоративные финансы, PlanDesigner. ООО «ИМК Клиника № 1» можно ориентироваться на систему Инталев.
Итак, управленческим решением для ООО «ИМК КЛИНИКА № 1» будет следующее — разработка и внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования для целей повышения конкурентоспособности. По состоянию на вторую половину 2014 года в ООО «ИМК КЛИНИКА № 1» можно проследить некоторое снижение достаточного объема информации, необходимой для анализа и проведения маркетинговых исследований. Отметим, что внедрение в экономику РФ рыночных принципов открыло компаниям возможность самостоятельно планировать собственные финансовые показатели. Целью автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования деятельности ООО «ИМК Клиника № 1» является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны компании. В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию финансовой стратегии компании и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии коммерческой компании ООО «ИМК Клиника № 11» и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать финансовую стратегию.
Для целей повышения конкурентных позиций ООО «ИМК Клиника № 11» на рынке можно предложить внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования. Управление финансами — исторически первая компетенция «ИНТАЛЕВ», в ней компания осуществила наибольшее число проектов и предлагает широкий спектр продуктов и услуг (постановка бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа, МСФО и др.). Системы планирования и бюджетирования, создаваемые экспертами «ИНТАЛЕВ», — это не просто хранилища плановых цифр. Клиенты получают систему для составления оптимальных планов и уникальные преимущества:
Комплексный подход, позволяющий в едином интерфейсе видеть онлайн плановую и фактическую информацию. Минимальная дополнительная нагрузка на пользователей за счет автоматизации расчетов, «подтягивания» фактической информации и других технических решений. Не только финансовое планирование, а полноценное планирование показателей бизнеса. Планируется сама деятельность организации, в результате которой и возникают доходы и расходы. Руководитель ставит цель — сотрудники видят, какие от них требуются усилия на уровне ежедневных показателей, чтобы добиться намеченного. Процессный подход. Эксперты оптимизируют, а потом и автоматизируют не только функции расчета, но и сами бизнес-процессы планирования (как снизу вверх, так и сверху вниз). Сотрудники начинают работать слаженно и результативнее. Утвержденные планы могут становиться лимитами для заключения договоров, утверждения заявок, осуществления выплат и других операций. Интеграция с различными учетными системами, особенно с продуктами «1С» за счет разработки «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» на этой платформе. Предполагаемая для ООО «ИМК Клиника № 11» автоматизированная система финансового планирования и бюджетирования состоит из пяти основных функциональных блоков. Блок макроэкономического финансового анализа и прогноза. Блок анализа конкурентной среды. Блок формализации экспертных знаний. Блок стратегического бюджетирования и планирования прибыли. Блок ключевых финансовых показателей. На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития ООО «ИМК Клиника № 1» или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии. Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала коммерческой компании. С помощью «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» возможно составить какую угодно модель функциональных и операционных бюджетов компании или холдинга. Можно учесть сложные взаимосвязи между бюджетами, можно автоматизировать внутренние трансферты между подразделениями. Формируется полная система операционных и функциональных бюджетов, с подготовкой результирующих плановых отчетов:
отчет о финансовых результатах;
отчет о финансовой позиции (баланс);отчет о движении денежных средств;
отчет о собственном капитале;
другие отчеты по показателям бизнеса для руководства, акционеров и инвесторов. Основой для бюджета могут выступать внешние целевые показатели, или прогнозы, формируемые по накопленной статистике в самой системе. Часть данных для прогнозов или планов может базироваться на сложных расчетах или индексах (например, индекс цен Минрегиона). В этом случае их можно ввести в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» вручную или настроить автоматическую загрузку, словно курсов валют. Можно автоматизировать составление бизнес-планов, в которых используется обычно более абстрактная информация и сама модель планирования которых содержит меньше деталей, чем регулярное бюджетирование. С помощью «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» создается единая информационная база первичных данных для процессов бюджетирования и подготовки отчетности. Из полученных бюджетов можно расшифровать любой показатель вплоть до исходных плановых документов/операций. Использование системы финансового планирования и бюджетирования для ООО «ИМК Клиника № 11» предоставит следующие преимущества:
осуществление финансового планирования и бюджетирования будет происходить на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;
возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора недвижимости по предпочтительному для себя сценарию;
обладание актуальной информацией, обеспечивающей установление степени вероятности того или иного сценария, капиталом знаний менеджмента, позволяющим находить решения по использованию возможностей и устранению угроз;
отсутствие проблемы существования только одной стратегической позиции — у компании есть инструментарий разработки и оценки множества сценариев, обеспечивающих адаптивность стратегии;
обеспечение системы поддержки принятия управленческих решений при разработке, выборе стратегии ООО «ИМК Клиника № 1», мониторинге ее исполнения и корректировке. Отметим, что основные показатели предполагается в период времени — 1 год. Система автоматизации финансового планирования и бюджетирования позволит ООО «ИМК Клиника № 1» обеспечить систематизацию данных финансовой отчетности. Далее необходимо провести расчет ООО «ИМК КЛИНИКА № 1» на реализацию проекта. Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий можно представить за счет предполагаемого отклонения плана текущих затрат и себестоимости ООО «ИМК Клиника № 1» в 2015 году с учетом мероприятий по снижению себестоимости и без. Таблица 2.5Отклонения плана текущих затрат и себестоимости ООО «ИМК КЛИНИКА № 1» в 2015 годув тыс. рублей.
Наименование показателей.
План 2015 год (без учета нововведений) План 2015 год (с учетом нововведений) Отклонение, в тыс. рублей.
Себестоимость реализованных услуг21 973 144,721279255,92−693 888,78Операционные расходы1 989 146,11926330,96−62 815,14Расходы по финансированию150 391,65145642,44−4749,21Прочие неоперационные расходы424 924,55411505,88−13 418,67Прибыль за год 1 450 014 935 435.
На основании Таблицы 2.5 можно отметить, что за счет предложенных рекомендаций по приобретению оборудования у ООО «ИМК Клиника № 1» появится возможность снизить себестоимость (снижение возможно на 693 889 тыс. рублей). Чистую прибыль в результате внедрения нового оборудования станет возможным повысить на 3% ежегодно нарастающим итогом (по аналогии с ООО «Клиника № 5»).Диаграмма Ганта (календарный план проекта) представлена в Таблице 2.
6.Таблица 2.6Диаграмма Ганта (календарный план проекта ООО «ИМК КЛИНИКА № 1»)Наименование работ.
Декабрь 2014 г. Январь — апрель 2015 года.
Апрель — декабрь 2015 года1. Организационное собрание. Анализ ООО «ИМК Клиника № 1"2. Выявление проблемы.
3. Возникновение идеи по ее устранению.
4. Подбор членов команды.
5. Постановка цели и задач проекта.
6. Маркетинговое исследование рынка.
7. Подготовка технического задания на приобретение нового оборудования и внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования.
8. Разработка проекта на приобретение нового оборудования и внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования.
9. Подготовка необходимой документации10. Завершение проекта.
11. Предварительный контроль и оценка технических возможностей.
16. Обучение персонала.
17. Подведение итогов.
18. Анализ успешности проекта.
19. Проведение итогового собрания. Так, в процессе написания данного раздела было выяснено, что организация деятельности ООО «ИМК Клиника № 1» с использованием автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования (в частности, управления доходами и затратами) «Инталев» позволит существенно совершенствовать деятельность на перспективу. Таблица 2.7Бюджет ООО «ИМК Клиника № 1» на внедрение автоматизированной системы финансового управления доходами и затратами.
Статья затрат.
Сумма, тыс. рублей.
Составление технического задания50Проектирование модулей информационной системы40Тестирование и внедрение системы30Обучение специального персонала40Итого160Статья переменных расходов.
Стоимость поддержки150Заработная плата специалистов90Итого400Эффективность рассчитана по формуле:
Э=П/ЗП, где.
П — предполагаемая прибыль от предложенного мероприятия;
ЗП — затраты на проект. Предполагаемый рост прибыли от внедрения указанного новшества — 5% (по аналогии с медицинской организацией-конкурентом ООО «Клиника № 5».Э 2015 =(14 500*0,03)/400= 1,09 (>0, что свидетельствует об эффективности проекта) На Рисунке 9 представлен предполагаемый прогноз прибыли в динамике 2014;2017 гг., возможной к получение с учетом (без) предложенных мероприятий. Рисунок 9. Предполагаемый прогноз прибыли в динамике 2014;2017 гг., возможной к получение с учетом (без) предложенных мероприятий, в тыс. рублей.
В соответствии с Рисунком 9 можно отметить положительный эффект от предложенных рекомендаций по снижению себестоимости и ориентации на автоматизацию финансового планирования и бюджетирования (управления доходами и затратами). В результате предложенных в работе направлений появится возможность повысить финансовые результаты деятельности предприятия на перспективу.
Заключение
.
Подводя итоги, следует отметить, что эффективная деятельность организации, стабильность ее работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются управлением ее финансовой системой, планированием финансов и, в частности, управлением затратами.
Объектом практического изучения явилось медицинское учреждение ООО «ИМК Клиника № 1».В соответствии с проведенным анализом можно отметить снижение баланса ООО «ИМК Клиника № 1» в 2013 году по сравнению с 2012 годом (снижение составило 21,9%), преимущественно снижение баланса определено снижением краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 38,6%, а также снижением запасов (в 2013 году доля запасов снизилась на 1,4%, однако в 2013 по сравнению с 2011 годом наблюдается положительная динамика запасов). Что касается долгосрочных активов, можно отметить рост просроченной дебиторской задолженности (в 2013 году просроченная дебиторская задолженность увеличилась на 100,2%). Указанная тенденция негативна, поскольку предприятие не получило вовремя принадлежащих ему средств. Положительной динамикой можно назвать рост основных средств ООО «ИМК Клиника № 1» (в 2013 году величина основных средств повысилась на 14,4%), разведочных и оценочных активов (в 2013 году по сравнению с 2012 годом рост составил 11,5%), нематериальных активов (в 2013 году по сравнению с 2012 годом рост составил 55,5%), прочих долгосрочных активов (в 2013 году по сравнению с 2012 годом рост составил 30,8%).Что касается пассивов ООО «ИМК Клиника № 1», положительной тенденцией можно отметить снижение краткосрочных обязательств предприятия (краткосрочные обязательства в 2013 году снизились по сравнению с 2012 годом на 5,5%), отрицательной — значительный рост долгосрочных обязательств (в 2013 году рост по сравнению с 2012 годом составил 27,2%).На основании анализа второй главы можно проследить снижение величины выручки ООО «ИМК Клиника № 1», которая в 2013 году сократилась по сравнению с 2012 годом на 14,8%, по сравнению с 2011 годом — на 20,4%. Снижение выручки в динамике основано ростом себестоимости реализованных товаров и услуг (себестоимость в 2013 году выросла по сравнению с 2012 годом на 6,1%, по сравнению с 2011 годом — на 116%). Также снижение выручки определено ростом административных расходов (в 2013 году административные расходы увеличились на 117,1% по сравнению с 2012 годом).Общая совокупная прибыль за период 2011 — 2013 гг., таким образом, показала отрицательную тенденцию, в 2013 году снижение по сравнению с 2012 годом составило 33,1%.Можно также отметить рост себестоимости ООО «ИМК Клиника № 1», которая в 2013 году выросла по сравнению с 2012 годом на 6,1%, по сравнению с 2011 годом — на 116,0%. Административные расходы также имели тенденцию к росту возросли в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 17,1%. Прочие неоперационные расходы также выросли в 2013 году на 112,5% в сравнению с предыдущим периодом прошлого года. В рамках сформированной системы управления доходами и затратами клиники сформирована система финансового планирования, которая оказывает существенно важное влияние на результаты деятельности. Основу финансового планирования в ООО «ИМК КЛИНИКА № 1» составляет финансовое прогнозирование. Финансовое прогнозирование строится на определении возможного объема продаж и соответствующих ему расходов. Финансовое планирование включает в себя составление стратегических, текущих и оперативных планов и, соответственно, составление общего, финансового и оперативного бюджетов. Положительными моментами в деятельности предприятия в области бюджетирования являются:
1) в разработке годового финансового плана принимают участие все подразделения ООО «ИМК Клиника № 1»;2) контроль бухгалтерии за достаточностью денежных средств для уплаты налогов. Негативные стороны финансового планирования в клинике не позволяют проявить себя позитивным. В частности, необходима автоматизация бизнес-процессов. В работе была предложена направления совершенствования бюджетного процесса клиники. Предложены цели и задачи, по которым необходимо развивать бюджетирование клиники для целей повышения эффективности управления доходами и затратами. Предложено автоматизировать систему финансового планирования и бюджетирования для целей повышения эффективности управления доходами и затратами. Необходимо отметить, что перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширения воспроизводства и является главной формой реализации стратегических целей компании. Перспективное финансовое планирование, как правило, охватывает период от года до трех лет, реже до пяти лет. Оно включает в себя разработку финансовой стратегии компании и моделирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных финансовых целей и выбор наиболее эффективных способов их достижения.
Моделирование включает в себя прогнозирование финансовой деятельности и финансового состояния компании на долгосрочную перспективу и прогноз основных финансовых показателей. Для ООО «ИМК Клиника № 1» для целей снижения затрат предложено приобрести дополнительного медицинского оборудования (оборудование ООО «ИМК Клиника № 1» устарело), которое позволит обеспечить повышение качества работы. Разработка ивнедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетированияпозволит ООО «ИМК Клиника № 1» повысить эффективность управления доходами и затратами и, как следствие, увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом. Приобретение нового оборудования позволит снизить себестоимость. Список использованной литературы.
Аллавердян В. В. Разгадка конкурентоспособности // Предприниматель без образования юридического лица. — 2010. — № 6. 100 с. Бакиева Г. Р. Особенности анализа и оценки деятельности предприятий // Вестник СГУТиКД. 2011. № 3 (17).Беликов С. Р. Организация управленческого труда.
М.: «АСТ», 2011. 360 с. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Мн.: Высш. шк., 2010. — 199 с. Брулев Е. С. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2010. 408 с. Войтов А. Г. Экономика//Экономическая теория. Учебник.
М.: АСТ, 2010. 325 с. Гавриленко Н. И. Роль стратегического маркетинга в управлении медицинским учреждением // Финансы и кредит.- 2010. 18 июля.- № 22Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
— 501 с. Гордеев В. Две тенденции в эволюции конкуренции // Мировая экономика и международные отношения. — 2012. — №&# 160;1Горфинкель В.Я., Швандар В. А. — Экономика предприятия. -.
М.: Юнити, 2013. — 329 с. Гуманин Р. Д. Экономика предприятия.
М: ВиД, 2013. 432 с. Гуревич А. М. Экономическая теория.
Киев: «Диво», 2011.-501 с. Завьялова А. Ю. Технологический маркетинг.
М.: «Астрель-М», 2013. 319 с. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П. С. Завьялов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 496 с. Иванов С. И. Основы экономической теории. Книга 2. М.: Вита-пресс, 2010. 427 с. Ильясова С. Ю. Экономика предприятия.
М.: Фронт, 2013. 189 с. Калашников В. К. Конкурентоспособность предприятия и их продукции / В. К. Калашников // Машиностроитель. — 2012. — № 11Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика.
2-е изд., перераб. и доп.- М.: Проспект, 2013. ;
426 с. Кузнецова Е. И. Конкурентная среда как фактор стратегии развития России // Экономика и математические методы. — 2011. — Т.44, № 1.Ларин В. Д. Экономика.
СПб: «С-Наука», 2013.-528 с. Латышева И. Л. Теоретическое исследование сущности термина «финансовая стратегия предприятия» // Бизнес Информ, 2010. — № 3.Лившиц А., Никулина И.
Введение
в рыночную экономику.
— М.: «Альянс», 2012.-349 с.Маркетинг. Словарь / Азоев Г. Л., Завьялов П. С. Лозовский Л.Ш., Поршев А. Г., Райзберг Б. А. — М.: ОАО «НПО «Экономика», 2013. -.
362 с. Маркетинговый анализ: учеб. пособие / Н. А. Казакова.
— М.: ИНФРАМ, 2012. — 240 с. Муслядинов А. А. Финансовые результаты деятельности предприятия.
// Экономические науки, Культура народов Причерноморья, 2013. — № 161.Надточий И. И. Метод максимизации прибыли при ограниченности ресурсов.
// Математические методы, модели и информационные технологии в экономике, 2010. — 411 с. Оболенский В. П. Мировые рынки готовой продукции: сдвиги в структуре и расстановке сил / В. П. Оболенский // Российский внешнеэкономический вестник.- 2012.
— № 5.Обухов М. Г. Экономика на макро и микро уровне.
М: «Мысль-МСК», 2013. — 548 с. Одесс В. Конкуренция — двигатель экономики рыночного типа // Маркетинг. — 2011. — №&# 160;5Основы экономической теории.
Учеб. Пособие под ред. В. Д. Камаева.
М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана. — 2013, 391 с.
Островной Я. Мировой ВВП в динамике // Мировая экономика.- 2010. март. — № 16.Пантелеев А. В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs.-2013. 23 марта. Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2012. 2 февраля.- № 15 (115).Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.
— М.: Альпина Бизнес-Букс, 2013. — 454 с. Привлекательность российской розничной торговли для международных сетей снизилась // Результат.- 2010. 20 мая.
Прохоров М. Отрасль здравоохранения в России.
М.: Пересвет, 2013. 199 с., Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь.
М.: «Пересвет», 2010.-436 с. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. — 2012 — № 2.Селезнева Н.
Н. Финансовый анализ. М.:Проспект, 2010. — 365 с. Тишков И. Е. Бухгалтерский учет. — Мн.: Высшая школа, 2013. 309 с. Увеличение прибыли в краткосрочном и долгосрочном периоде // Элитариум.- 2013. январь. Уман С. Экономика.
М.: Циркон, 2014. 430 с. Филатова С. Д. Экономическая теория.
М.: Вита-ПРЕСС, 2013.-369 с. Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании // Финансовая газета. — 2010. — № 22Шевчук Д. А. Стратегический менеджмент. Р-н/L: Феникс, 2013. 189 с. Хасси Д. Стратегия и планирование. — СПб: ПИТЕР, 2013. 299 с. Харманов Р. Ю. Экономика предприятия.
М.: Астра-М, 2014. 320 с. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. — М.: Изд-во ЭКСМО, 2013. 432 с. Фаэй Л., Рэидем Р.
Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013 — 702 с. Фатхутдинов Р. А. Организацияпроизводства: Учебник. — М.: Инфра-М, 2011. 672 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации.
М.: Дело, 2013. 399 с. Филатов С. Тенденции международной торговли // Мировая экономика и международные отношения. -2012. -№ 43.Харитонова С. Д. Менеджмент на предприятии.
М.: «Мысль-М», 2013.-358 с. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 2.Чульский В. А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2010. 109 с.Ябзевич. С. С. Маркетинг. Учебник. — Спб.: «СП-Б Свет», 2013.-617 с.
