Соответственно, специалистам, которые занимаются кадровыми вопросами в организации и уделяют внимание развитию компании в будущем, необходимо разработать программу по снижению текучести кадров.
Для дальнейшего анализа данного процесса необходимо ввести определение текучести кадров. Текучесть кадров — это показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.
Таким образом, необходимо воспринимать текучесть кадров как движение рабочей силы, которое обуславливается неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом, или же неудовлетворенностью предприятия конкретным работником.
Исследователи выделяют два основных типа текучести кадров: внутриорганизационную текучесть кадров (связана с трудовыми перемещениями внутри организации) и внешнюю текучесть кадров (перемещение работников между организациями, отраслями и сферами экономики).
Текучесть кадров — это процесс, который нельзя избежать. Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное, в общем-то, явление для каждого живого коллектива, ибо отсутствие движения есть признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития.
Также следует помнить, что бывает текучесть естественная и излишняя. Для определения вида текучести кадров существует формула, которая позволит вам определить тип данного явления (1).
Кт = Рв/Р * 100, (1)
где: Кт — коэффициент текучести; Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести; Р — среднесписочная численность работающих.
Таким образом, можно определить коэффициент текучести кадров, который будет соотношением числа работников, уволенных с предприятия и выбывших за выбранный период времени по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за данный период.
Имеется и отличный от традиционного подхода к расчету, который получил название бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга можно использовать там, где организации предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Это возможно внутри отрасли или ассоциаций, так как конкуренция зачастую ставится выше, чем возможность рассчитать коэффициент текучести кадров на предприятии. Исследователи определили, что естественная текучесть (3−5% в год) положительно влияет на компанию в целом и персонал. И не требует каких-либо дополнительных мер по ее устранению. Но излишняя текучесть отрицательно сказывается не только на финансовом положении компании, но и влечет за собой ряд проблем, а именно: организационных, психологических, кадровых и т. д.
Но текучесть кадров на предприятии СК «Империал» составляет 8−10% по анализу приказов по увольнению на 2011;2012 гг. Основной причиной было именно ощущение невнимательности руководства к процессу обучения сотрудников (рис 6). Таким образом, данный процент текучестви кадров является выше нормы, и имеет смысл введение должности тренера по персоналу.
Рисунок 6. Ответы работников СК «Империал» на вопросы о причинах смена работы и увольнений в 2011;2012гг.
Введение
должности составит 45 000 в месяц и 540 000 в год, как указывалось ранее. Данная должность будет окуплена успешностью выполнения работ, повышенным уровнем мотивации, повышением уровня хорошего имиджа у компании и т. п. В конце-концов данное нововведение начнет приносить прибыль.
Тренер, который был нанят в осенне-зимнем сезоне 2012 (ноябрь-декабрь 2012 г.), провел тренинг по успешным продажам для менеджеров по работе с клиентами.
За декабрь менеджеры по продажам заключили контракты на 25 млн. рублей, за январь после прослушивания тренинга — 29,5 млн. После прослушивания информации по тренингу процент продаж увеличился на 18% в месяц. (Средняя сделка на объект составлет 5 млн руб.)
Соответственно, даже за месяц работы, услуги нанятого тренера принесли 4,5 млн. рублей, что окупило его годовой заработный фонд и принесло компании почти 4 млн. рублей дополнительного дохода (Рис. 7).
Рисунок 7. Издержки и прибыль при проведении тренинга по продажам (в рублях, в день работы).
Данные мероприятия по обучению персонала поддерживают и специалисты. С точки зрения Сулеймановой Л. Ш. инвестиции лишь создают основу для производства человеческого капитала в системе образования, здравоохранения, повышения квалификации, экономической мотивации, географической мобильности и т. д. Их содержание — не просто вложение средств, а еще и реальная, осознанная и целенаправленная деятельность инвестора. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершенствованию.
Считается, что метод обучения персонала сплочает кадры, создавая так называемый резерв предприятия.
Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания и управления кадровым резервом:
обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.
Персонал предприятия — это имиджевая составляющая бизнеса, его конкурентное преимущество. Человеческий фактор в ресторанном бизнесе — это важная составляющая бизнеса. При приглашении на работу нового сотрудника необходимо научить работников правильно работать, далее распределить полномочия, и затем предоставить им свободу. Это объясняется тем, что сотрудники, которые проявляют себя творчески, лучше и продуктивнее работают.
В любом бизнесе существуют две концепции к подходу набора кадров: концепция постоянного персонала и концепция ротации кадров (см. рисунок 8).
В концепцию ротации персонала ресторана входят большие испытательные сроки, минимальная заработная плата, плохие условия труда, наличие штрафных санкций, а также угроза увольнения. С экономической стороны данная концепция дает сиюминутный выигрыш финансов, ресторан экономит на процессе обучения персонала, адаптации кадров и т. д. У сотрудников полностью отсутствует командный дух.
Для реализации концепции постоянного персонала необходимо долгосрочное инвестирование в персонал. Именно таким образом покрываются расходы на обучение и поиск персонала. Данное долгосрочное инвестирование, организационная лояльность и карьерная мотивация приведут к формированию специфических навыков работы, опыту и эффективности всего ресторана в целом.
Рисунок 8. Концепция «ротации кадров» и концепция «постоянного персонала»
Конечно, идеальной работы не существует, но критерии, по которым можно оценить то или иное рабочее место, все-таки есть, поскольку у каждого индивидуума имеется иерархия потребностей, и их нужно удовлетворять. Вопрос также заключен в следующем: считает ли руководство свою организацию лишь механизмом для зарабатывания денег или живым организмом, состоящим из отдельных личностей со своими характерами и жизненными установками. Вопрос риторический, но четкий ответ на него и конкретные действия могут существенно повлиять на уровень текучести персонала в вашем предприятии.
По этим причинам также предлагается ввести в ООО «Гранд кафе» системы «кадровых ресурсов», то есть воспитывание персонала, продвижение в должности, проведение обучающих семинаров и т. д. предыдущие пять этапов программы снижения текучести кадров образуют каркас из мер и техник по снижению текучести персонала, а также укреплению корпоративного духа и желания работать в данной организации.
3.
3. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий При внедрении данной поступенчатой программы обучения и развития персонала в СК «Империал» возможны следующие социально-экономические последствия:
Приобретение прибыли (данные были указаны в параграфе 3.
2.),
Снижение текучести кадров, Создание кадрового резерва организации, Создание прочной и эффективной корпоративной культуры в организации, Выведение компании на позиции лидирующей на российском рынке, Приобретение новых клиентов.
Одним из основных показателей эффективности управления в организации явлется низкая текучесть кадров, и как следствие, создание кадрового резерва организации, что во многом облешчает работу по поиску нового пероснала и создает стабильную базу для перстановки кадров.
Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:
1. Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.
2. Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.
3. Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.
4. Повышается мотивация сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва.
5. Снижаются затраты на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.
Мотивация сотрудников СК «Империал» также очень важна. В результате данных имзменений она будет повышена и достаточна для дальнейшего развития компании.
Необходимо подчеркнуть, что обучением сотрудников должна заниматься не только сама организация, но и работник, то есть должно быть развито желание участвовать в самообразовании. Очень часто происходит ситуация, когда предприятие предоставляет сотруднику все условия для развития и получения дополнительного обучения, но работник не поддерживает уровень должной мотивации, не ищет дополнительную информацию в Интернете, на специализированных профессиональных сайтах, а также не перенимает опыт коллег, что прекращает его саморазвитие, а следовательно, происходит демотивация сотрудника, а в последствии неизбежное увольнение.
В современном мире действуют изменившиеся нормы саморазвитию: сотруднику необходимо постоянно развиваться, а также получать удовольствие от работы, так что смена рабочего места является нормальным процессом жизнедеятельности работника в современной России. Если работодатель не предоставляет сотруднику своей организации тех условий, которые работник заслуживает или просит, последний меняет место работы.
На данный момент ценится не столько стабильность сотрудника, сколько его адаптивность, то есть умение приспосабливаться к переменчивым условиям, быстро обучаться необходимым навыкам и умениям, получать компетенции, которые необходимы для выполнения актуальных, новых задач, а также справляться с ними. То есть саморазвитие непосредственно связано с продвижением по карьерной лестнице.
Имеется и фактор «эффективности» сотрудников. На данный момент имеется практика вхождения в компанию на должность менеджера, который в последствие развивается до специалиста в разных областях — логистике, закупках и т. д. У разных профессий свой период «эффективности»: от 1 до 2-х лет. Если в данные период сотрудник не развитивается, то его меняют на другого кандидата. Именно поэтому так важен кадровый резерв, описанный выше.
Внутренняя демотивация сотрудников является причиной прекращения саморазвития. В данном случае организация, как правило, не может предотвратить данный процесс, изменив условия труда. Данный психологический аспект причины ухода сотрудника наиболее специфичный и субъективный. О нем необходимо думать при поступлении работника в организацию, разрабатывая программу по поддержанию уровня заинтересованности сотрудника. Обратим внимание, что саморазвитие является критерием, который наравне с обучением сотрудника в организации, является решающим как при продвижении по карьерной лестнице, так и при увеличении заработной платы, а также общего психологического самочувствия сотрудника.
При строгой системе обучения в СК «Империал» демотивация сотрудников не будет одной из причин увольнения, как это было в прошлом.
Также внедрение внутреннего тренера ведет к облегченному введению инноваций, которые рано или поздно потребуются в СК «Империал».
Основные социальные выгоды при внедрении инновационной предлагаемой программы будут следующие:
А) мотивация сотрудников в сфере обучения (это приведет к повышению самооценки сотрудников как специальистов),
Б) командообразование или тимбилдинг, который в то же время сможет быть причиной проговаривания во время занятий конфликтов или нерешенных вопросов, которые невозможно решить в формальной обстановке, В) Формирование единой системы документации, которая снизит время, проведенное за составлением документов, соответсвенно, рабочий процесс будет осуществляться с более высокой скоростью, Г) унифицированность процесса работы с документами приведет к снижению конфликтов в организации, так как долгий процесс визирования, согласования и составления документов, как правило, приводит к возникновению конфликтов.
Также при введении системы обучения будут полностью учитываться и соблюдаться меры социальной защиты работника, одной из которых и является обучение.
Меры социальной защиты — это виды деятельности, направленные на защиту социальных гарантий работника. Данные меры могут осуществляться в нескольких дирекциях: законодательной, мотивационной (обеспечение не только минимального дохода, но и дополнительного, а также нематериальные выгоды) и защита здоровья сотрудника. (рис.
9.)
Основной залог выполнения задач социальной защиты работников, а одновременно и направление защиты, а именно закрепление прав трудящихся — это закрепление их прав в документах. Одним из таких документов может быть коллективный договор. В коллективный договор могут включаться обязательства работников и работодателя по вопросам занятости, переобучения, условия освобождения работников и другие вопросы, определенные сторонами (ст. 41 Кодекса). Итак, данный документ — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 Трудового кодекса РФ).
Рисунок 9. Меры по социальной защите работников.
Нельзя забывать и о мотивации труда, которую принесет обучение в должной форме.
Говоря о системе мотивации, надо отметить, что далеко не всегда ее разработка и внедрение влекут за собой большие расходы. Для мотивации сотрудников используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. К материальной мотивации относятся, к примеру, премии, оплата обедов, ДМС, фитнеса и многое другое, но практика показывает, что материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю. Поэтому значение и эффективность материальной мотивации несколько снижается, хотя по-прежнему является важной и неотъемлемой частью. Недостаточно просто иметь набор вышеперечисленных пунктов, необходимо нечто большее — то, что позволит компании продуктивно управлять персоналом и эффективно использовать его потенциал для достижения бизнес-целей. Особенно если это квалифицированные специалисты, дефицит которых ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета.
Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах. Инструментов мотивации много: грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе. Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а порой и незаменимым средством повышения эффективности труда.
Мотивация, в свою очередь, которая включает и обучение, научит сотрудников верно реагировать на зарождающиеся конфликты. Мотивация персонала, а также и стимулирование труда очень важно как для самих сотрудников, так и для их руководителей. Для сотрудников мотивация — это возможность реализовать свои потребности быть признанными или достичь определенного финансового благополучия. Для руководителей мотивирование своих сотрудников — это способ создать эффективно работающую команду.
В свою очередь комфортная психологическая атмосфера, несомненно, положительно повлияет на работу сотрудников и снизит процент появление конфликтов в организации. Совместные тренинги могут вызвать чувство принадлежности к организации, чувство команды.
Таким образом, внедрение комплексной системы обучения сотрудников в СК «Империал» имеет ряд преимуществ, к которым относится более эффективное командообразование, мотивация сотрудников, легкое внедрение инноваций, очевидная денежная прибыль и многое другое.
Заключение
В качестве выводов по проделанной работе можно сделать следующее:
Во-первых, СК «Империал» является развивающейся стабильной организацией, которая успешно переживает даже критические ситуации, но тем не менее не имеет системы обучения персонала.
Во-вторых, необходимо введение стратегического плана по обучению сотрудников организации. Данный план должен включать:
Введение
локальных документов, регламентирующих нововведения.
Проведение совещания, на котором все сотрудники были бы ознакомлены с процессом модернизации организации.
Пересмотрение должностных инструкций в соответствии с жалобами сотрудников. Доведение до каждого рабочего его прав и обязанностей и предупреждение об их злоупотреблении.
Введение
стороннего наблюдателя в виде тренера по персоналу (возможно введение внештатной должности, что в последствие оказалось приемлимым), который определит эффективный механизм работы в СК «Империал».
Формирование ежегодной программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, что входит в обязанности тренера по персоналу.
В результате, тренер, который был нанят в осенне-зимнем сезоне 2012 (ноябрь-декабрь 2012 г.), провел тренинг по успешным продажам для менеджеров по работе с клиентами.
За декабрь менеджеры по продажам заключили контракты на 25 млн. рублей, за январь после прослушивания тренинга — 29,5 млн. После прослушивания информации по тренингу процент продаж увеличился на 18% в месяц. (Средняя сделка на объект составлет 5 млн руб.)
Соответственно, даже за месяц работы, услуги нанятого тренера принесли 4,5 млн. рублей, что окупило его годовой заработный фонд и принесло компании почти 4 млн. рублей дополнительного дохода При внедрении данной поступенчатой программы обучения и развития персонала в СК «Империал» возможны следующие социально-экономические последствия:
1. Приобретение прибыли (данные были указаны в параграфе 3.
2.),
2. Снижение текучести кадров,
3. Создание кадрового резерва организации,
4. Создание прочной и эффективной корпоративной культуры в организации,
5. Выведение компании на позиции лидирующей на российском рынке,
6. Приобретение новых клиентов.
Также несомненно повышается общий уровень мотивации в компании и атмосфера улучшается, в СК «Империал» после введения новых изменений несомненно станет лучше работать.
Список использованных источников и литературы
Источники:
Опубликованные:
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.
10.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002. — N 1 (часть I). — Ст. 3.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.
02.1998 № 14-ФЗ (и изм. от 22.
12.2008)
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ // СЗ РФ. — 2006. — №
29. — Ст. 3421.
Федеральный закон «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.
07.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2004. — N 32. — Ст. 3283.
Федеральный закон «О персональных данных» от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2006. — - N 31 (часть I). ;
Ст. 3451.
Федеральный закон «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» от 17 декабря 2001 года № 173-ФЗ // Собрание законодательства в Российской Федерации. -2001. № 94. -Ст. 3695
Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19 апреля 1991 г. N 1032−1 (изм. от 29.
12.2006) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. — 1991. — N 18. — Ст. 566.
Указ Президента РФ «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера» от 6 марта 1997 г. N 188 (ред. от 22.
08.2004) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1997. — N 10. — Ст. 1127.
Постановление Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16 апреля 2003 года № 225 //СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» от 5 января 2004 г. N 1 // Финансовая газета. — 2004. — N 13.
Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011−93 (ОКУД) (утв. и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. N 299) (с изм. 29/2006). — М.: Издательство стандартов, 1995. — 204 с.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016−94 (ОКПДТР). — М.: ИПК Изд-во стандартов, 1995.
Общероссийский классификатор занятий ОК 010−93, утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 года № 298 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года № 37 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
15. «Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях» (утв. Госкомстатом СССР 17.
09.1987 N 17−10−0370) (ред. от 20.
04.1993)
http://nalog.consultant.ru/doc11.html — Заглавие с экрана.
16. Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа
http://www.rprest.ru/personell/4169.html — Заглавие с экрана.
Неопубликованные:
17. Устав СК «Империал»
18. Штатное расписание СК «Империал», 2008.
19. Правила внутреннего трудового распорядка СК «Империал»
20. Должностная инструкция директора СК «Империал», 2010 г.
21. Должностная инструкция менеджера СК «Империал», 2010 г.
22. Должностная инструкция строителя СК «Империал», 2010 г.
23. Должностная инструкция менеджера по персоналу СК «Империал», 2010 г.
24. Должностная инструкция тренера СК «Империал», 2012 г.
25. Приказы по личному составу.
26. Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
27. Джанелл Барлоу, Меллер Клаус, Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
28. Захаркина О. И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. — М., 2007.
29. Кузнецова Т. В. Кадровое делопроизводство. — М., 2008.
30. Мтвралашвили Г. И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим. М., 2010, 190 с.
31. Настольная книга кадровика / Под ред. Касьяновой Г. Ю. -М., 2009.
32. Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. Ресторанные ведомости, 2006, 246 с.
33. Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятияМ., 2008.
34. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2001. — 345 с.
35. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
36. Шевченко И. К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие.
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 92 с.
37. Шестаков А. В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. — М.: Дашков и К, 2000. — 568 с.
Периодические издания:
38. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала//, Тезисы выступления на конференции «Менеджмент Сего Дня: Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все», 2003, С. 15−18.
39. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Анализ финансовой отчётности // Финансовый менеджмент = Financial management. T heory and Practice. — 10-е изд./Пер. с англ. под. ред. к.э.н.
Е. А. Дорофеева. — СПб.: Питер, 2007. — С. 131.
— 960 с
40. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом № 10, 2009.
41. Васильева Ю. А. Если текучки не избежать, стоит научиться ее контролировать//Ведомости, 30.
12.2004, С.11−12.
42. Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010.
43. Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010.
44. Грачева С. Как уходят слоны//Управление персоналом, № 6, 2008, С. 32−34.
45. Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48−51.
46. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010.
47. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009.
48. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, № 23, 2005, С. 18−26.
49. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль).
50. Лысков А. Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия № 3, 2004, С. 43−49.
51. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.
11.2007, С. 8.
52. Малыхин М. Российскому бизнесу снова угрожает дефицит кадров//Ведомости, 28.
02.2011, С. 11.
53. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе//Управление персоналом № 19, 2008.
54. Мельникова Т. Барометр для руководителя: Пять признаков «кадровой бури» // HR-Portal, Сообщество профессионалов [Электронный ресурс], Режим доступа
http://www.hr-portal.ru/article/barometr-dlya-rukovoditelya-pyat-priznakovkadrovoi-buri%C2%BB — Заглавие с экрана.
55. Нефедова К. Мотивация или мотивирование — вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008.
56. Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, № 7, 2009.
57. Прошкин Б. Г. Проблемы типового внедрения ERP-СИСТЕМ в представительствах зарубежных компаний // Управление персоналом № 16, 2008.
58. Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса//Финансы и учет для руководителей № 222, 2009, С. 45−50.
59. Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009.
60. Поварич И. П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом № 15, 2009.
61. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009.
62. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010.
63. Скавитин А. В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998;2000 годах// Материалы 58-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98−111. 64. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С.
156−165. 65. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, № 122, 2010, С. 22−26.
66. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009.
67. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена — всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2009, С.
68. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.
23.
Интернет ресурсы:
69.
http://www.sk-imperial.ru/index.php?page=main — главная станица сайта компании СК «Империал»
Приложения
Словарь бизнес терминов, 2000, 789 с.
Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007, С. 345−347.
Закон РФ «Об образовании» от 10.
07.1992 N 3266−1 // Консультант Плюс [Электронный ресурс] - Режим доступа
http://www.consultant.ru/popular/edu/431.html — Заглавие с экрана.
Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003, С. 178−180.
Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.
11.2007, С. 8.
И.И. Мазур, В. Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний, М.: 2001, С 80.
Аудит. Юнити-Дана, 2009, С. 9−11.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004, С. 13−15.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. — 28.
Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, № 23, 2005, С. 18−26.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40−46
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М. ,"Инфра-М", 2010, С. 42−50.
Кузнецов И. Корпоративная этика, М., 2008, С.10−23.
Типовая инструкция тренера
Шестаков А. В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. — М.: Дашков и К, 2000. С. 345−346.
Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, № 122, 2010, С. 22−26.
Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 156−165.
Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009, С. 19.
Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, № 7, 2009, С. 21−22.
Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48−51.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 230−145.
Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.
23.
Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. — 26.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. 23−27.
Виды обучения при повышении квалификации сотрудников
Краткосрочное
(до 72 часов, 72−100 часов)
Длительное
(более 100 часов)
— По месту работы (экзамен, зачет, реферат);
— Семинары (72−100 часов) в городе, области, районе.
Передача знаний специалистами в специализированных учреждениях по профилю сотрудника
Стажировка
Меры по улучшению обучения и развития в СК «Империал»
Введение
ряда локальных документов
Проведение совещания
Введение
стороннего наблюдателя-тренера
Пересмотрение должностных инструкций работнкиов
Внедрение ежегодной программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников
Локальные документы, планируемые для введения в СК «Империал»
Положение о моральном поощрении сотрудников СК «Империал»
Положение о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала
Положение об адаптации кадров
Корпорративный кодекс
Концепции набора, адаптации и обучения персонала Концепция «ротации кадров»
Концепция «постоянного персонала»
Штрафные санкции, угроза увольнения, маленькая заработная плата, отсутствие командного духа и т. д.
Обучение персонала, развитие командного духа, материальная и нематериальная мотивация персонала и т. д.
Зам.ген.
директорапо работе с заказчиком
Зам.ГД по эконом.
безопасности
ПЭО
Зам.ген.
директора по экономике и финансам
Инструментальное производство
ОГС
ОГТ
ОГК
Зам. диретора по подготовке производства
Юридическая служба
Сварочное производство
Механосборочное производство
КИПиА
ПДО
Зам. директора по производству
бухгалтерия
АХУ
канцелярия
Служба персонала
Служба качества
ЦЛИТ
ОТК
Транспортный цех
Складское хозяйство
ОМТС
Зам.директора по логистике
Столярный участок
Здрав.
пункт
РЭУ
СОТ
ЭМО
СИТ
У-к сетей и подстанций
ОЧПУ
Главный механик
Главный энергетик
Начальник службы персонала
Главный бухгалтер
Директор по производству
Директор по качеству
Директор по логистике
Главный инженер
Генеральный директор Ученический договор
Защита здоровья и соблюдение услвоий труда
Мотивационные
Законодательные
Меры
