Одним из важнейших аспектов стратегического управленческого учета расходов на содержание персонала является взаимосвязь и координация процесса долгосрочного планирования со стратегией оптимизации данных расходов, опирающейся на философию и принципы системы вознаграждения, а также экономические цели хозяйствующего субъекта. Оптимизации расходов на вознаграждения должна соотноситься с деловой перспективой развития компании. На основе бизнес-целей определяются основные направления управления расходами на вознаграждения, что в последующем реализуется при стратегическом планировании предстоящих расходов. Конкретные положения стратегии оптимизации расходов на вознаграждения персонала формируются исходя из определенных шагов кадровых намерений (интенций) компании и выработанной на их базе политики вознаграждения, которая руководствуется принципами волатильности системы вознаграждения персонала. Руководящие основополагающие принципы повышения эффективности работы сотрудников, лежащие в основе стратегии оптимизации расходов и стратегического управленческого учета расходов, по нашему мнению, должны касаться следующих основных вопросов:
реализации политики и практики системы вознаграждения с учетом целей бизнеса;
— построения системы вознаграждения таким образом, чтобы осуществлялось удержание и мотивирование эффективной деятельности сотрудников, и снижение текучести работников;
— формирования конкурентоспособного уровня вознаграждения персонала;
— проявления гибкости при реализации форм и видов вознаграждения работников;
— применения поощрительного и социального вознаграждения работников в зависимости от их вклада в трудовой процесс и результаты работы;
— достижения равенства вознаграждения за работу, имеющую одинаковую ценность для компании;
— содействия контролю в целях удержания общего уровня расходов на вознаграждения в запланированных рамках. В общем виде стратегия оптимизации расходов определяет последовательный курс совокупного использования средств на вознаграждения персонала, обусловливающего информационное содержание стратегического управленческого учета. Выработку стратегии оптимизации расходов можно определить как процесс формирования и становления генерального направления размещения и использования финансовых ресурсов на вознаграждения по их формам и видам. Выделяются следующие ключевые этапы разработки стратегии оптимизации расходов, лежащие в основе стратегического управленческого учета данных расходов.
1. Оценочный этап, включающий согласование целей вознаграждения персонала с ресурсами на их осуществление; анализ средств, направляемых на возмещение трудового вклада работников с учетом принятой политики и практики вознаграждения; продумывание более эффективного использования финансовых ресурсов на вознаграждения персонала вследствие усиления мотивации сотрудников.
2. Этап детального изложения, заключающийся в подробном определении изменений в системах и видах вознаграждения исходя из долгосрочных планов выпуска продукции, выполнения работ, оказания услуг и политики вознаграждения работников, в совокупности оказывающих влияние на уровень данных расходов.
3. Этап регулирования, содержащий расчеты по изменению расходов на вознаграждения вследствие достижения оптимального соотношения между расходами на монетарные и контаминационные (смешанные) формы вознаграждения ввиду внесения корректив в систему поощрения или отдельных форм и видов вознаграждения.
4. Этап внедрения, охватывающий планомерный перевод действующей системы вознаграждения на вновь выработанную и сопровождающийся непрерывным контролем и модификацией (при необходимости) стратегии управления расходами на вознаграждения. Изложенные этапы выработки стратегии оптимизации расходов на вознаграждения согласовывают и координируют значимые мероприятия, оказывающие воздействие на процесс ведения стратегического управленческого учета расходов на общие вознаграждения работников. Вовзаимодействии и взаимосвязи наиболее важных мероприятий в рамках реализации стратегии и оптимизации расходов, в частности, расходов на вознаграждения, должны быть выделены логические пошаговые действия, содержащие следующие стадии:
1. Разработка кадровой стратегии с учетом экономических намерений бизнеса и информационных потребностей менеджмента компании для принятия решений по расходам на вознаграждения.
2. Формирование и обоснование стратегии вознаграждения посредством оценки действующей системы мотивации и удержания персонала с целью выявления отклонений от заданных стратегических целей управления элементами вознаграждения.
3. Определение основополагающих руководящих принципов вознаграждения через призму исследования детерминант уровня вознаграждения: статуса компании, уровня профессии (должности), уровня сотрудника, а также стратегии управления трудовыми ресурсами организации.
4. Обоснование и регулирование стратегических установок в части факторов, определяющие расходы на вознаграждения работников (позиционирование должностей с учетом их вознаграждения, структура вознаграждения, системы оценки профессиональных обязанностей, определения эффективности деятельности сотрудника и т. п.).
5. Выработка стратегии оптимизации расходов на вознаграждения персонала на основе стратегии кадрового менеджмента, руководящих принципов вознаграждения с учетом изменения определителей (детерминант) уровня вознаграждения, опираясь на результаты оценки результативности трудовой деятельности персонала.
6. Участие в формировании сбалансированной системы показателей (BalancedScorecard, BSC) по рекомендуемому нами отдельному функциональному модулю «Вознаграждения», разрабатываемому на основе деловой стратегии компании и стратегии оптимизации расходов на вознаграждения сотрудников.
7. Установление набора ключевых показателей деятельности (эффективности) работников (KeyPerformanceIndicators, KPI) и их подразделение по предлагаемым нами группам: стратегические ключевые показатели деятельности сотрудников (StrategicalKeyPerformanceIndicators, SKPI) и оперативные ключевые показатели деятельности работников (OperationalPerformanceIndicators, OKPI). Данные два типа показателей связаны между собой исходя из стратегии оптимизации расходов на вознаграждения и персонализированы для определенной группы персонала или отдельных сотрудников.
8. Стратегическое проектирование соотношения между расходами на монетарные и контаминационные (смешанные) формы вознаграждения с учетом изменений уровней детерминант вознаграждения, определяющие внутреннюю структуру и внешнюю конкурентоспособность системы привлечения, стимулирования и удержания работников.
9. Выявление и оценка отклонений исполнения стратегических целевых установок по расходам на вознаграждения персонала вследствие изменения параметров внешней конкурентоспособности поощрения работников и внутренней структуры совокупного вознаграждения. Концептуальная схема взаимодействияосновных мероприятий системыуправления расходамина вознаграждения работников приведена на схеме Приложения 6. Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI. Итак, опыт исследования показывает, что наиболее эффективной в применении станет единая система KPI. Компании подходят к внедрению KPI по-разному. Если показатели KPI и бюджетное управление в качестве единой системы не рассматриваются, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, которые связаны с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью. Периодический пересмотр KPI актуализация данных показателей является основой, определяющей эффективность системыпремирования и контроля.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение предпринимательских задач развития бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников. При этом для преодоления кризисных явлений, становления и эффективного функционирования рыночного механизма требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста.
Кроме того, необходимо приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических факторов, соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров на основе установления и соблюдения квалификационных требований к ним, четкого распределения обязанностей работников, повышения уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело. Одним из важнейших аспектов стратегического управленческого учета расходов на вознаграждения является взаимосвязь и координация процесса долгосрочного планирования со стратегией оптимизации данных расходов, опирающейся на философию и принципы системы вознаграждения, а также экономические цели хозяйствующего субъекта. Управления расходами на вознаграждения возможно с помощью системы KPI, которая позволяет согласовать задачи развития системы вознаграждения с целями и этапами делового цикла организации, созданием ценностей компании. Система KPI стала лучшей, в отношении способов вознаграждения сотрудников, отвечающих требованиям как персонала в суммарном вознаграждении, так и компании в достижении эффективности труда и, стало быть, в рациональности трат на совокупные вознаграждения работников. Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными. СПИСОК ИСТОЧНИКОВКаплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. — С.
210.Браун Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 101Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. М.: Омега-Л, 2010. С.
78Контроллинг: Учебник / Под ред. А. М. Кармильского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2010. С. 10 — 14. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Научные труды РНВШУ АНХ «Вып. 1 «Экономическое образование». М.: Каталог, 2013.
196 с. Попченко Е. Л. Бизнес-контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. М.: Альфа-Пресс, 2012. С. 140Контроллинг: учебник для вузов по направлению 220 700 «Организация и управление наукоемкими производствами», спец. 220 701 «Менеджмент высоких технологий» / А. М. Карминский, С.
Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; Под ред.
А. М. Карминского, С. Г.
Фалько. — 2-е изд., дораб. — М.: Финансы и статистика; М.: ИНФРА-М, 2009. ;
335 с.: ил. Управление затратами на предприятии: учебное пособие / Г. Г. Серебренников. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2007. -.
80 с. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М., 1998.
Контроллинг в бизнесе Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 256 с. Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С.
216 Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 269 с. Пыткин А. Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга. Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2010. С.
162.Родина Е. Е., Грачев С. Н. Развитие контроллинга // Региональная экономика. 2011. N 5−6. С. 42 — 46. Сафаров А.
Практика российского контроллинга: что препятствует успеху? // Консультант. 2009.
N 23. С. 88 — 93. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб.
для вузов. М.: РИОР, 2009. С. 362 .Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. С.25Чумак В. Г. Мотивация персонала на основе моделей жизненных циклов в условиях модернизации экономики / В. Г. Чумак, О. А. Горбунова // Вестник Самарского гос. экономического ун-та.
2013. N 3. С.
130 — 135. Сорина Г. В. Основы принятия решений. М: Экономистъ, 2010. 187 с. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2013.
С. 151Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: Учеб.
пособие / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2012.С. 58Ходасевич Т. Г. Теоретические аспекты контроллинга: история возникновения // Вестник Белорусского государственного экономического университета. 2012. N 4. С. 105.
http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.ПРИЛОЖЕНИЯ.
