Стратегия аутсорсинга в системе управления производством современной компании

Но в целом наша цель состоит в том, чтобы получить детальную проверку деталей и полагаться на поставщика. Например, компания указывает возможности процесса для процесса обработки. Первоначальный опрос квалифицирует процессы, которые может обрабатывать потенциальный поставщик. Ежегодные или полугодовые последующие опросы, проведенные директорами по качеству в специальном подразделении по управлению поставщиками Boeing, подтверждают постоянное соблюдение. Контракты и соглашения заставляют поставщиков отвечать за качество своих источников сырья и деталей, а Boeing утверждает источники. В конечном счете, всяответственностьложится наBoeing, но компанияожидает, что поставщик управляет работой своих субподрядчиков. Гибкость- еще один основной критерий, когда Boeing выбирает поставщиков.

В этом смысле маневренность является ключевой составляющей. Машиностроительный цех на 15 человек -значительно более гибкий, чем компания со 125 000 сотрудниками. Важность этого заключается в более гибком реагировании такой компании на часто изменяющиеся требования. Эти изменяющиеся условия включают сокращение возможностей обработки Boeing в масштабах всей компании. В результате увеличивается зависимость от поставщиков обрабатываемых деталей и сборочных узлов. Доверие и обратная связь основа отношений компании с аутсорсерами. В прошлом мы полагались на себя за эту отзывчивость. Поэтому способность поставщика реагировать очень важна для компании. Например, компания определяет технологические возможности для процесса обработки. Первоначальный опрос квалифицирует процессы, которые может обрабатывать потенциальный поставщик.

Ежегодные или полугодовые последующие опросы, проводимые директорами по качеству в сокращенной организации по управлению поставщиками Boeing, подтверждают постоянное соблюдение требований. В прошлом Boeingполагался на себя в этой работе. В настоящее, способность поставщика быть отзывчивым очень, очень важна для нас. Чтобы сохранить гибкость подхода Boeing медленно наращивает объемы работы, предоставляемый новому поставщику. Новый поставщик листового металла или обработанных деталей может начать с производства всего нескольких десятков частей, а потом делать более 2000 деталей. Это процесс может занять несколько лет, но в результате компания получает то что необходимо. Одним из важнейших критериев в выборе поставщика является его финансовая устойчивость. Компания должна быть уверена надежности аутсорсера. На начальном этапе работы с Boeing одним из самых больших препятствий для нового поставщика становится изучение всех тонкостей ведения бизнеса. Специальное подразделение Boeing supplier management имеет внутреннюю сеть для обмена информацией о поставщиках и потенциальных поставщиках. Сформированы специализированные стратегические команды поиска сырьевых товаров. Есть команды для бортового оборудования, основных конструкций, покупных материалов, сырья, листового металла и деталей машин, отливки, поковки и т. д.Составленные из представителей повсей компании, команды определяют поставщиков, с которыми Boeing хочет вести бизнес. Таким образом компания Boeingосвоив начале 21 века стратегии аутсорсинга значительно преуспела в его применении.

Однако по мнению журналиста «FORBS» Стива Деннинга, в настоящее время эти стратегии для такой огромной компании выглядят не такими уж привлекательными если не сказать вредными."Боинг" допустил некоторые ошибки в том, как обрабатывались аутсорсинг и офшоринг. Boeing с энтузиазмом воспринял аутсорсинг как на местном, так и на международном уровне, как способ сократить расходы и ускорить развитие. Этот подход был направлен на «сокращение времени разработки 787 с шести до четырех лет, а затраты на разработку — от 10 до 6 миллиардов долларов. Конечным результатом увы было обратное. Проект составляет миллиарды долларов для бюджета и натри года отстает от графика. «Мы потратили гораздо больше денег, — объяснил Джим Альбо, глава коммерческого самолета Boeing, в январе 2011 года, — в попытке выздороветь, чем мы когда-либо делали, если бы попытались удержать ключевые технологии ближе к дому».Правильная цель: повысить ценность для клиентов.

Начнем с того, что сделал Boeing. Потеря доли на рынке Airbus (принадлежащей EADS) в конце 1990;х годов, Boeing решает сосредоточиться на снижении издержек (и отпускных цен) своих существующих самолетов. Это неизбежно приведет к корпоративной смерти. Вместо этого «Боинг» решил -доблестно внедрить инновации с новым самолетом, который будет генерировать доход, создавая ценность для клиентов. Во-первых, Boeing стремился улучшить свой опыт путешествий для конечных пользователей, пассажиров. По сравнению с традиционным материалом (алюминий), используемым при производстве самолетов, композитный материал, который будет использоваться в 787 (углеродное волокно, алюминий и титан), будет поддерживать повышенную влажность и давление в салоне, что значительно улучшает летные характеристики. Легкие композитные материалы позволят 787 свободно летать между любыми парами городов без посадок. Во-вторых, Boeing стремился повысить ценность своих ближайших клиентов (авиакомпаний) за счет повышения эффективности за счет использования композитных материалов и электрической системы с использованием литий-ионных батарей. Это приведет к тому, что на 20 процентов меньше топлива для сопоставимых полетов и на 10 процентов меньше, чем для любых других самолетов. Кроме того, в отличие от традиционных алюминиевых фюзеляжей, которые, как правило, устали, фюзеляжи 787 на основе композитных материалов уменьшат стоимость обслуживания и замены авиакомпаний. Boeing 787 стал самым продаваемым самолетом в истории авиации.

Фондовые котировки выросли, а топ-менеджмент получил свои бонусы. Но с тех пор мир изменился. Перегревающиеся батареи.

За 15 месяцев назад флот 787-хсовершил 18 000 рейсов и 50 000 летных часов с восемью авиакомпаниями, обеспечивающими безопасную доставку более 1 000 000 пассажиров в пункты назначения по всему миру. Однако с выявленными в этот период массовым перегревом литий-ионных батарей, Boeing справиться не удалось. Методы сокращения расходов, которые Boeing осуществлял на аутсорсинге как в США, так и за рубежом, к сожалению, не включал в себя шаги по смягчению или устранению прогнозируемых затрат и рисков, которые уже были реализованы. Даже в проверенных технологиях существуют серьезные риски при аутсорсинге, которые, например, не будут соответствовать друг другу при сборке самолета. Харт.

Смит, инженер аэрокосмической промышленностиписал «Чтобы свести к минимуму эти потенциальные проблемы, в Boeing, необходимо, чтобы главный подрядчик контролировал качество на месте. Даже с учетом выверенной технологии, велика вероятность того, что при заказе отдельных деталей у стороннегоисполнителя может возникнуть проблема с установкой на этапе сборке».Boeing не планировал оказывать такую ​​поддержку своим поставщикам на месте. Фактически, он прямо передал эту ответственность субподрядчикам. Когда субподрядчики не выполняли необходимую координацию, Boeing должен был оказывать поддержку в любом случае. &# 171;Boeing отправил сотни своих инженеров к различным поставщикам1, 2 или 3-го уровней обеспечения по всему миру для решения различных технических проблем, которые оказались основной причиной задержки в разработке 787. В конечном итоге Boeing пришлось перепроектировать весь процесс сборки самолета.

&# 171;Результат? Огромные дополнительные расходы, которые должны были быть запланированы и включены. В конструкции 787 были введены, через сторонних поставщиков, серьезные технологические новшества. Будет ли композит из углеродного волокна выдерживать суровые международные полеты? Могут ли безопасно использоваться литий-ионные аккумуляторы, которые печально известны перегревом и вызывают пожары, которые трудно потушить? Никто не знал наверняка.

787 также содержит несколько новых электрических систем, силовых и распределительных панелей. Взаимодействие между этими новыми технологиями, введенное одновременно, также экспоненциально увеличивало риск инноваций. Инновационный риск подразумевал более активное участие Boeing в разработке и производстве самолетов. Удивительно, что Boeing выбрал меньшее участие, делегируя большую часть детального проектирования и закупок субподрядчикам. Результат? Неожиданные проблемы продолжаются, что задерживает проект и увеличивает его стоимость. Сложные продукты, такие как самолеты, требуют необходимой степени аутсорсинга, просто потому, что фирме не хватает необходимого опыта в некоторых областях, например, двигателей и авионики.

Однако Boeing значительно увеличил объем аутсорсинга для 787 на более ранних самолетах. Для 737 и 747 он составлял около 35−50 процентов. Для 787 Boeing планировал увеличить аутсорсинг до 70%.Боинг не относился к аутсорсингу как к трудной необходимости. Вместо этого, как и многие американские фирмы, он с энтузиазмом воспринял аутсорсинг в 787 году как средство сокращения затрат и времени развития. Цепочка поставок 787 была предусмотрена для того, чтобы снизить затраты на производство и сборку, одновременно распространяя финансовые риски развития на поставщиков Boeing. В своей статье 2001 года Харт-Смит предупредил о дополнительных расходах и рисках крупномасштабного аутсорсинга. Аутсорсинг не сокращал издержки и увеличивал прибыль, писал он; вместо этого он доставлял прибыль и знания поставщикам, одновременно увеличивая затраты для материнской компании. &#.

171;Не только работа выполнена; все доходы, связанные с работой, также не обеспечены".Харт-Смит утверждал, что принятие решений о закупке у поставщика должно основываться на полной оценке всех издержек: «принятие решений не должно производиться до тех пор, пока продукт не будет определен и не будут установлены относительные затраты». Аутсорсинг требует значительных дополнительных затрат, чтобы избежать ситуации, когда основные узлы не сочетаются друг с другом на окончательной сборке, увеличивая затраты на порядок больше, чем было предусмотрено путем проектирования в отрыве от деятельности по распределению работ."Боинг" не последовал за советом Харт-Смита и передал его инженерию и строительство самолета задолго до того, как был определен продукт и были установлены относительные затраты. Результаты оказались катастрофическими. Проект 787 Boeing на миллиарды долларов превышает бюджет. График поставокминимум 7 разпереносился. Первые самолеты были доставлены в течение трех лет. Boeing еще больше усугубил эти риски, приняв новую модель аутсорсинга наряду с новой технологией.

В отличие от более ранних самолетов Boeing, в которых Boeing играла традиционную роль интеграции и сборки различных частей и подсистем, производимых ее поставщиками, цепочка поставок 787 основана на многоуровневой структуре, которая позволила бы Boeing наладить партнерские отношения с примерно пятидесяти стратегическими партнерами 1 уровня. Эти стратегические партнеры должны были стать «интеграторами», которые собирают разные части и подсистемы, производимые поставщиками уровня-2 и уровня-3.Со временем Боинг обнаружил, как предсказал Харт-Смит, что некоторые стратегические партнеры уровня 1 не имели ноу-хау для разработки различных частей самолета или опыта управления своими поставщиками уровня 2. Чтобы восстановить контроль над процессом разработки, Boeing был вынужден купить одного из ключевых поставщиков 1-го уровня (Vought Aircraft Industries) и предоставить опыт другим поставщикам. Боинг также должен был заплатить стратегическим партнерам компенсацию за потенциальные потери прибыли, связанные с задержками в производстве. Аутсорсинг «Боинг» был частично основан и разработан на цепочке поставок Toyota, что позволило Toyota разработать новые автомобили с более короткими циклами разработки.

T oyota успешно продает около 70 процентов своих автомобилей доверенной группе фирм-партнеров.Однако ключевые элементы модели аутсорсинга Toyota не были реализованы на Boeing. T oyota поддерживает жесткий контроль над общим дизайном и разработкой своих автомобилей и только аутсорсинг для поставщиков, которые доказали свою способность поставлять с требуемой своевременностью, качеством, снижением затрат и непрерывными инновациями. Поскольку Toyota тесно сотрудничает со своими поставщиками и отвечает на вопросы поставщиков честностью и взаимным уважением, она установила впечатляющий уровень профессионального доверия и первостепенную озабоченность качеством продукции. В отличие от этого, Boeing приняла поверхностную структуру многоуровневой модели аутсорсинга Toyota без ценностей и практик, на которых она покоится. Вместо этого «Боинг» полагался на плохо разработанные договорные механизмы, которые порождали порочные стимулы для работы на скорости самого медленного поставщика, предоставляя штрафные санкции за задержку, но без вознаграждения за своевременную доставку. Некоторая степень аутсорсинга в других странах, офшоринг — это неизбежный аспект производства сложного продукта, такого как самолет, потому что какой-то опыт существует только в зарубежных странах. Например, способность производить литий-ионные батареи находится за пределами США. У Boeing не было выбора, кроме как сделать батареи в другой стране.

Более 30% компонентов 787 приходилось на заграницу. В отличие от этого, только 5 процентов частей 747, были иностранными. Хотя в принципе нет ничего плохого в необходимости офшоринга, культурные и языковые различия и физические расстояния, связанные с длительной цепочкой поставок, создают дополнительные риски. Смягчение их требует значительных и постоянных контактов с поставщиками и участия на месте, что приводит к дополнительным расходам. &# 171;Боинг" не планировал такие сообщения или участие, и поэтому возникли дополнительные риски, которые материализовались. Вместо того, чтобы планировать общение лицом к лицу и общение на месте, Boeing представил веб-коммуникационный инструмент «Exostar», в котором поставщики должны были вводить обновленную информацию о ходе своей работы.

Этот инструмент призван обеспечить прозрачность цепочки поставок, улучшить контроль и интеграцию критически важных бизнес-процессов и сократить время и стоимость разработки. Вместо того, чтобы люди общались с людьми лицом к лицу, сам компьютер должен был помечать проблемы в реальном времени. Неудивительно, что инструмент не удался. Поставщики не вводили точную и своевременную информацию, отчасти из-за культурных различий и отсутствия доверия. В результате ни поставщики первого уровня, ни Boeing не осознали проблемы своевременно. Опора Boeing на компьютерную коммуникацию резко контрастирует с гибкими практиками непрерывной личной связи, чтобы гарантировать, что все находятся на одной странице. Неизвестно, насколько энтузиазм Boeing для аутсорсинга и офшоринга обусловлен стремлением обойти трудные трудовые отношения в Сиэтле. Известно, что вместо привлечения сотрудников к принятию решений об аутсорсинге и офшоринге руководство Boeing приняло решение об упреждающем принятии решений. Этот подход увенчался успехом, поскольку трудовые отношения ухудшились в результате решений по аутсорсингу и последовали дорогостоящие забастовки. Учитывая чрезвычайные риски проекта 787, можно было бы ожидать, что Boeing соберет команду лидеров с проверенной репутацией в управлении цепочками поставок и разнообразным опытом, чтобы предвидеть и смягчить широкий спектр рисков. Однако этого не произошло."Первоначальная команда Boeing по программе 787, — пишет Тан и Циммерман в важном тематическом исследовании, — не включала членов, имеющих опыт управления рисками цепочки поставок.

Без необходимых навыков управления нетрадиционной цепочкой поставок «Боинг» несет огромный управленческий риск".Сочетание вышеперечисленных рисков представляет экзистенциальную угрозу для Боинга в обозримом будущем. Где тогда был топ-менеджмент, в то время как эти риски были понесены? Интервью в 2011 году с Филиппом Кондитом, который был щедро компенсированным генеральным директором Boeing, когда принимались первоначальные решения 787, является показательным. В 2001 году, под руководством Кондита, Boeing переместил свою штаб-квартиру из Сиэтла в Чикаго, решение продолжил преемник Кондита, Джеймс Макнерни. Мнимая причина переезда заключалась в том, чтобы быть нейтральными среди различных подразделений Boeing, которые были разбросаны по США. В интервью Condit не скрывает другого фактора: как генеральный директор, он не хотел, чтобы его беспокоили утомительные «how-do-you-design-an-airplane» или скучные встречи с ключевыми клиентами Boeing (авиакомпаниями), которые приехали в Сиэтл.

Заключение

.

Сегодня, с учетом глобализации, аутсорсинг представляется, как основной тренд развития всей мировой экономики. Современный человек, имея своем арсенале средства коммуникации, уровень развития которых весьма высок, имеет множество возможностей реализовывать производственные проекты на расстоянии. Опыт аэрокосмической компании Боинг наглядно демонстрирует преимущества и недостатки выбора стратегии аутсорсинга. В особенности это касается больших корпораций и таких сложных продуктов как самолет или автомобиль. С одной стороны опыт компании Боинг свидетельствует о прогрессивном влиянии на корпорацию в целом и новые стратегические возможности, с другой же непредвиденные затраты, которые впоследствии пришлось понести. Приводимый пример Тойота в части контроля и управления существенно отличался от модели аутсорсинга Боинг. Именно управление и в частности топ-менеджмент Боинга совершили непростительные ошибки в работе с поставщиками.

Создавая продукт, который на 70% состоит из комплектующих внешних поставщиков не были учтены все вытекающие из таких решений риски. Несомненно, аутсорсинг как уже сложившийся глобальный тренд, позволяет создавать дополнительные рабочие места, оптимизировать производство, сокращать расходы предприятия способствует расширению бизнессообщества и благоприятно сказывается в конечном итоге на социальной среде. Однако всегда последний вопрос всегда звучит примерно так — кто за все это будет платить? Подводя итоги и несмотря на риски, которые несет в себе любая из представленных в данном исследовании моделей аутсорсинга, у него есть будущее. Аутсосринг — это технологический прорыв, можно даже утверждать о технологической революции. А революции без потерь не бывает. Аутсорсинг сегодня следует воспринимать в креативном смысле. Он открывает новые перспективы развития мировой экономики. Задача компании заключается лишь в грамотном использовании моделей аутсорсинга, выборе и разработке стратегий.

Литература

1.

Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и Аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М., 2006.

С. 92. Аникин Б. А. Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с.

3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф.

Б.А. Аникина. — М.: ИНФРМА-М, 2003. ;

187 с. 4. Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. //.

Азия и Африка сегодня. 2007. № 1, с. 6−105.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. 3-е изд., перераб. — М.: Финансы и статистика, 2010.

— 466 с.

6. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 478 с.

7. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 345 с. 8. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний.

— М.: Дело, 2012. — 212 с. 9.

Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В. В. Полякова, Р. К. Щенина. М., 2005.

С. 241.

10. Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В. В. Полякова, Р. К.

Щенина. М., 2005. С. 241.

11. Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М., 2006. С. 6.

12. Молоткова.

Н.В., И. С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения: учебное пособие Н. В. Молоткова, И. С. Сахаров. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. — 92 с. — 100 экз.

200 813. РБК daily // Программисты вышли на второй круг. 5 октября, 2007 г. № 187 (256), с. 1215.

Романова А.Н., Студеника С. А. Целесообразность аутсорсинга на предприятии / Справочник экономиста № 11, 2010.

16. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ЗАО «Новое знание», 2011. — 694 с.

17. Черемисин Д. В. Аутсорсинг как элемент современного хозяйственного механизма: теоретический аспект: Канд. дис. М., 2005.

С. 29.

18. W illcox W.F. The Divorce Problem: A Study in Statistics. 2d ed. C olumbia University, Faculty of Political Science, Studies in History, Economics and Public Law, Vol. 1, No.

1. N ew York: Columbia Univ. P.

ress. 1897 (1891)Интрернет-источники1. www.datamonitor.com.

2. www.gartner.com.

3. www.nasscom.in.

4. www.outsourcing.com.