В рамках совершенствования управления ООО «Теплосетьмонтаж» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления (Приложение 2).
Представление о дивизональной структуре ООО «Теплосетьмонтаж» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.
Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т. д. Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка текущего банка данных о реализуемых функциях управления малого предприятия.
Исходя из выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:
1. Дерасслоение системы управления ООО «Теплосетьмонтаж».
2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе магазинов ООО «Теплосетьмонтаж». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Теплосетьмонтаж».
Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектнопроцессорного менеджмента.
Менеджмент ООО «Теплосетьмонтаж» необходимо строить на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов деятельности малого предприятия:
подготовка и принятие управленческих решений;
календарное планирование и контроль управленческих решений;
управление рисками деятельности малого предприятия;
финансово-экономическое моделирование прогнозов деятельности малого предприятия;
управление информацией и коммуникациями в управленческой деятельности малого предприятия.
Реализация этих бизнес-процессов в менеджменте позволит всем руководителям ООО «Теплосетьмонтаж» в единых форматах эффективно использовать проектно-процессный подход в управлении.
В результате перехода на предлагаемую модель менеджмент ООО «Теплосетьмонтаж» фактически станет состоять из всего четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение, что значительно упростит систему управления и повысит ее адаптивность и гибкость (см. рис.
3.3).
Рисунок 3.3 — Элементы инновационного менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж».
Источник: собственная разработка Так же в рамках менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж» предлагается сформировать концепцию «Сети управления».
Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель — подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Теплосетьмонтаж» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.
В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководительподчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Теплосетьмонтаж» передает какой-либо вид информации другому работнику.
Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, модель которого представлена на рисунке 3.
4.
Рисунок 3.4 — Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Теплосетьмонтаж».
Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Теплосетьмонтаж» как показано на рис. 3.
5.
На рисунке 3.6 (Приложение 5) приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ООО «Теплосетьмонтаж», представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.
Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Теплосетьмонтаж» выступают:
1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;
2. формирование коммуникационной среды компании;
3. реализация коммуникаций в среде компании;
4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах (Приложении 3).
Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Теплосетьмонтаж"состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.
3.
3. Оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности управления малым предприятием.
Поскольку отличительной особенностью деятельности малого предприятия «Теплосетьмонтаж» является то, что услуги производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Теплосетьмонтаж») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.
Планируется, что время под управлением обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Теплосетьмонтаж» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Теплосетьмонтаж» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Теплосетьмонтаж».
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.
3.1).
Таблица 3.1 — Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание новой структруры Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
= Z1 = (9 000×2×1) х 1×1,3 + (9 000×2×1) х 1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на создание группы проектов Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Z2= 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных подразделяй на основе реализуемых проектов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 = Итого капитальные затраты 126 175 Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников Канц. и типограф.
Расходы, связанные с деятельностью.
71 010×12 месяцев = 852 120.
10 000.
Итого текущие затраты 862 120 Итого затраты (текущие + капитальные) 988 295 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от реорганизации структуры управления Эс=V*К.
389 623 000×0,005 =.
= 1 948 115.
Итого доходы от совершенствования системы управления малым предприятием за год 1 948 115 руб.
Из приведенных расчетов видно, что реорганизация системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» будет экономически обоснована.
Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Теплосетьмонтаж» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Теплосетьмонтаж» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Теплосетьмонтаж».
Заключение
.
Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент малого предприятия является одним из основных факторов успешной деятельности современных представителей малого бизнеса.
В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.
В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента малого предприятия ООО «Теплосетьмонтаж». Основными результатами анализа являются следующие:
Система управления малое предприятия «Теплосетьмонтаж» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Теплосетьмонтаж» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Теплосетьмонтаж» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты — границ. Путь преодоления — развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.
Преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого малого предприятия он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».
Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Теплосетьмонтаж» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием Для совершенствования были разработаны следующие мероприятий:
Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.
Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектнопроцессорного менеджмента.
Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель — подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Теплосетьмонтаж» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.
Экономический эффект от оптимизации управления ООО «Теплосетьмонтаж» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Теплосетьмонтаж» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Теплосетьмонтаж».
Список использованных источников
.
Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2014. — N 9. — С.102−112.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2016. — 765с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2015.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2016.
Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — 535 с.
Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. — С. 287.
Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие /.
Л.А.Давыдова, В. К. Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 223с.
Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2016. — № 1. — С. 77.
Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2016. — с. 6.
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2016. — С. 187.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2015.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 60 800- «Экономика и управление на предприятии», изд.
2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2016. — С. 198.
Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2016. — С. 177.
Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2016. — С. 112.
Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2016. — 478с.
Саломатин Н. А. Управление производством: системное представ ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2015. — С. 145.
Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2015. — С. 74.
Семенов В.М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. — С. 145.
Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2016. — 896 с.
Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2016.
Приложение 1.
Таблица 2.2 — Зоны полномочий в системе управления малого предприятия «Теплосетьмонтаж».
Ответственное лицо Зоны полномочий в бизнес-процессах 1 2 Генеральный директор общая организация работы организации;
определение стратегии и миссии предприятия, разработка задач всего предприятия и отдельных подразделений, утверждения критериев делегирование полномочий, мотивация, контроль. Зам. директора по производству работа с субподрядными организациями на предмет выполнения работ и кадровыми компаниями на предмет аренды персонала;
контроль выполнения работ подрядчиков и субподрядчиков. Главный бухгалтер управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет Менеджер по персоналу поиск, подбор, подготовка персонала;
контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям Начальник отдела снабжения работа с государственными органами, с налоговыми инспекциями и внебюджетными фондами.
Начальник отдела продаж поиск заказчиков, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров строительного подряда на выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
Инженер по качеству контроль качества производимых строительно-монтажных и пусконаладочных работ Инженер по технике безопасности контроль соблюдения техники безопасности при производстве строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объекте. Главный инженер анализ предлагаемого проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей проекта в ресурсах.
Прораб — начальник участка производства работ осуществление строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда в предусмотренные договором сроки и в месте.
Приложение 2.
Рисунок 3.2 — Планируемая организационная структура управления ООО «Теплосетьмонтаж».
Источник: собственная разработка.
Приложение 3.
Рисунок 3.5 — Компоненты обеспечения управленческих коммуникаций в ООО «Теплосетьмонтаж».
Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий.
Оптимизация качества управления.
Оптимизация развития.
Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе ведение элементов процессно — проектного менеджмента .
развитие коммуникационных каналов управления.
Совершенствование системы управления.
Система принятия решений.
Инструменты, процессы, процедуры системы.
Процесс разработки и реализации УР.
Организационные возможности.
Коммуникатор
Передатчик Приемник.
Адресат.
Шум.
Сообщение.
Сигнал.
Полученный сигнал.
Восстановленное сообщение.
Обратная связь от адресата.
Обратная связь к коммуникатору.
Генеральный директор
Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Маркетингу;
Коммерции.
дивизион закупок.
дивизион продаж и обслуживания.
Руководитель филиальной сети.
Отдел продаж.
Реализуемые проекты: 1; N-1;N/.
Отдел закупок.
Бухгалтерия.
Логистика.
Подразделение на основе обособленных юр.лиц.
Склад.
Проектная.
1.Оценка управленческих коммуникационных каналов.
Анализ внутренней среды.
Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т. д.
Анализ внешней среды.
Выявление коммуникационных потребностей.
Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия.
2.Разработка коммуникационных стратегий.
Оценка существующей стратегии.
Формирование стратегии.
Оценка рисков стратеги.
Выбор стратегии.
3. Реализация коммуникационной стратегии.
Остановка цели и задач.
Распределений ресурсов.
Контроль.
Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:
Формирование коммуникационной культуры Формирование коммуникационной среды Формирование коммуникационного имиджа Внутренние каналы коммуникации.
Внешние каналы коммуникации Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:
Стандарты, регламенты и программы.
4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления.
