Создание единого информационного пространства контрагентов цепи поставок

При этом система управления не принимает участия в процессе передачи объектов материального потока между различными производственными звеньями. Также система управления не осуществляет установления различных производственных заданий для производственных звеньев. Производственные задания для каждого производственного звена формируются по производственной программе последующего звена. Центральная система управления устанавливает производственную задачу лишь перед конечным звеном технологической цепочки (рис. 6.). Тянущая система была придумана для того, чтобы снизить именно объемы резервов на разных этапах производственного процесса, а не запасов готовой продукции на складах.

Рис. 6. Принципиальная схема тянущей системы управления потоком цепями поставок Преимущества тянущих систем по сравнению с толкающими системами заключаются в следующем:

минимизация запасов позволяет значительно экономить на транспортно-складской системе;

использование концепции гибкого быстро переналаживаемого производства позволяет увеличить номенклатуру выпускаемой продукции, снизить номенклатуру станков и увеличить загрузку оборудования;

гибкое быстро переналаживаемое производство позволяет снизить партию запуска и транспортные партии;

высокое качество выпускаемой продукции;

уменьшение времени, не увеличивающего стоимость изделия вследствие снижения размеров транспортных партий.

2.

3. Методы оптимизации логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

Глобальная логистика оперирует категориями времени и потока, и традиционные методы оценки рентабельности и эффективности производственной деятельности становятся малопригодными, так как изначально создавались для калькуляции себестоимости продукции и услуг и ориентированы на финансовые показатели. Но оценка функционирования логистическая система управления не просто должна отражать движение материальных потоков; по существу, это показатель результативности потоковых процессов, протекающих в цепях поставок. В глобальной логистической системе образуется множество вариантов построения логистических цепей, обусловленных набором стратегий и технологий пространственного перемещения потоков. Это порождает двойственную проблему выбора наилучшего варианта цепи поставок: с одной стороны, необходимо найти компромисс «время-деньги» в отношениях поставщик — потребитель, с другой стороны, тут вступает в силу классическое противоречие между качеством обслуживания и ростом затрат. Именно в сфере производства и внедрения наукоемкой продукции часто встречаются ситуации, когда производитель сложной техники идет на увеличение общих издержек за счет повышения затрат на качество послепродажного обслуживания — репутация надежного и качественного поставщика продукции дорого обходится.

Но если возрастут доходы от последующих продаж, и разница между полученными доходами (результатами) и понесенными затратами больше, чем в предшествующем периоде, то такой вариант цепи поставок, не являясь компромиссным с точки зрения минимизации сиюминутных затрат, в то же время может быть предпочтительным в стратегической перспективе. Это связано с тем, что изменился сам подход к пониманию стоимости сложного научно-технического объекта. Новые стратегии снижения логистических издержек обращены на изменение структуры затрат времени на разработку инновационного продукта. Структура целевых показателей наукоемкой продукции представляет собой пирамиду (рис.

7.), где граница между затратами на разработку и владение продуктом определяется общесистемным критерием результативности: конечным результатом инновационной деятельности должна быть прибыль, т. е. разность между полученными результатами от владения инновационным продуктом и понесенными затратами должна быть максимальна. Другими словами, разработка инновационного продукта всегда должна осуществляться за минимально возможное время. Такой подход к анализу структуры затрат времени на производство сложной научно-технической продукции повлек за собой проблему выбора варианта цепи поставок и повышения результативности функционирования всех участников цепи.

Рис. 7. Дерево целей логистико-ориентированного предприятия.

Конечным итогом, стратегической целью выполнения логистической триады «быстрее-лучше-дешевле» является увеличение сбыта научно-технической продукции и получение прибыли, к чему стремится любая предпринимательская деятельность. Поэтому, в качестве обобщающего показателя результативности функционирования логистической системы целесообразно взять общесистемный критерий проактивности инновационной деятельности, получаемый с помощью временных оценок результатов и затрат на ведение инновационного бизнеса. Показатель результативности в таком виде может использоваться и для глобальной логистической системы, и для оценки деятельности участников цепи; разница будет лишь в интерпретации совокупных логистических затрат и темпов поставки готовой продукции заказчику.

Этот показатель связывает временные и финансовые показатели; по нему можно судить о выполнении целей «быстрее и лучше», т.к. качество обслуживания потребителей влияет на расширение пула заказ, и, следовательно, значение этого выражения должно постоянно увеличиваться. Следовательно, по величине задержек можно судить об уровне синхронизации потоковых процессов и на отдельном инновационном предприятии, т. е. на уровне локальной логистики, и на уровне глобальной интегрированной логистической системы в целом. В целях сокращения задержек в цепях поставок проведем первичный анализ бизнес-процессов управления контрактами с последующей оптмизацией.

Таблица 1 — Первичный анализ бизнес-процессов Бизнес-процесс Вход Выход Владелец Клиент Результат Эффективность Инициализация контракта Первичная информация Проект контракта Центр международных связей Планово-производственный отдел Сформированный проект контракта Эффективность маркетинговых коммуникаций Планирование работ контракта Проект контракта Указание об открытии заказа Планово-производственный отдел Главная бухгалтерия Новые контракты Время, потраченное на выполнение операций (ч), меньше лучше. Контроль выполнения работ по контракту Указание об открытии заказа Отчет о затратах на производство Главная бухгалтерия Планово-производственный отдел Отчетность по проектам и заказам Отчет сошёлся (да/нет),.

Претензии со стороны контрагентов (да/нет) Анализ и регулирование работ по контракту.

Отчет о затратах на производство Калькуляция фактических затрат по контракту Планово-производственный отдел Центр международных связей Обновление реестра контрактов Качество продукции и услуг Закрытие контракта Калькуляция фактических затрат по контракту Новое управленческое решение Центр международных связей Директор Разработано новое управленческое решение Качество управления организацией.

Наиболее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются (таблица 2):

Инициализация контракта;

Планирование работ контракта.

Это связано с тем, что степень реализации КФУ зависит от технико-экономического исследования рынкова, а также от качества планирования заказов по инновационным проектам.

Наименее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:

Анализ и регулирование хода работ по контракту;

Закрытие контракта.

Это объясняется тем, что данные процессы являются послепроизводственными. Они лишь влияют на своевременность поставки продукции и на уровень ее обслуживания.

Таблица 2 — Взаимосвязь между БП и КФУ Бизнес-процессы.

Критические факторы успеха Кол-во КФУ.

(важность) Оценка работы.

(1.5) Командный дух.

Высокая интеллектуализация труда.

Эффективная система сбыта Научная компетентность Оперативность Высокая конкурентоспособность проектов Деловая репутация Создание благоприятного климата в организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 P1 Инициализация контракта * * * * * * * 7 4 Р2 Планирование работ контракта * * * * * 5 3 Р3 Контроль выполнения работ по контракту * * * * 4 4 Р4 Анализ и регулирование хода работ по контракту * * * 3 3 Р5 Закрытие.

контракта * * * 3 4 Из всей совокупности бизнес-процессов для реинжиниринга выбираем один по следующим критериям:

1. стратегическая важность бизнес-процесса;

2. жизнеспособность бизнес-процесса;

3. ожидание клиентов по отношению к данному бизнес-процессу;

4. возможности достижения желаемых результатов.

На основе первых двух критериев проведем ранжирование бизнес-процессов (рис. 8.).

Важность 7 Р1 6 5 P2 4 P3 3 P5 Р4 2 1 5 4 3 2 1.

— низкий приоритет.

— средний приоритет.

— высокий приоритет.

Оценка процесса.

Рис. 8. Ранжирование бизнес-процессов.

Зона 1 — зона высокого приоритета, в ней находятся стратегически важные процессы, которые плохо работают сегодня.

Зона 2 — зона среднего приоритета. Бизнес-процессы, попавшие в эту зону, проходят реинжиниринг лишь при наличии свободных для реинжиниринга ресурсов и желания руководства организации.

Зона 3 — зона низкого приоритета, в ней находятся процессы, оказывающие минимальное влияние на работу организации или сегодня уже работающие хорошо.

Стратегическая важность бизнес-процесса определяется количеством критических факторов успеха, охваченных данным бизнес-процессом. Жизнеспособность бизнес-процесса определяется оценкой его функционирования, реинжинирингу подвергаются наиболее плохо работающие бизнес-процессы.

P1 Инициализация контракта Р2 Планирование работ контракта Р3 Контроль выполнения работ по контракту Р4 Анализ и регулирование хода работ по контракту После проведения ранжирования процессов остаются четыре бизнеспроцесса (Р1- Инициализация контракта, Р2- Планирование работ контракта, Р3 — Контроль выполнения работ по контракту, P4 — Анализ и регулирование хода работ по контракту), один из которых должен подвергнуться реинжинирингу.

Р1 — Инициализация контракта.

Клиентом данного БП является Планово-производственный отдел. Его требования напрямую влияют на БП и в данном случае существуют условия для проведения объективного анализа рассматриваемого процесса.

Данный БП находится в зоне среднего приоритета и его реорганизация приведет к улучшению работы предприятия только лишь с помощью изменения действий, направленных на организацию самого БП, что подтверждает необходимость проведения процесса его реинжиниринга.

Однако реорганизация всего БП будет весьма сложна и длительна по времени. Также затратится большое количество финансовых и материальных ресурсов. Проанализировав субпроцессы данного БП:

Инициализация контракта Заполнение формы соглашения о конфиденциальности Разработка протокола о намерениях Разработка протокола согласования цены между партнерами Заполнение формы соглашения о гарантиях Расчет плановой калькуляции Заполнение технического задания Выяснилось, что негативное влияние на весь процесс в целом оказывает субпроцесс — 1. Инициализация контракта. На него тратится сравнительно много времени со стороны самих сотрудников и организации в целом.

Таким образом, выбранный БП для реинжиниринга является субпроцесс БП Управление контрактом — Инициализация контракта.

Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:

— участники процесса: сотрудники организации, старший специалист, начальник группы, центр международных связей.

— формы документов:

1) вход — первичная информация, технико-экономический план;

2) выход — проект контракта.

Измерители процесса:

1) продолжительность бизнес-процесса с создания перечня работ и технико — экономического плана до формирования проекта контракта и протокола о намерениях;

2) количество ошибок, замечаний и предложений со стороны старшего специалиста;

3) количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны начальника группы центра международных связей.

Слабые стороны:

несвоевременное предоставление или непредставление информации вследствие низкого уровня коммуникаций сотрудников;

низкая скорость передачи информации между участниками БП;

наличие большого количества бюрократических процедур при согласовании и утверждении отчета по данному БП.

Сильные стороны:

наличие электронного обмена информацией между участниками БП.

Наличие слабых сторон БП, ведет к увеличению времени проведения проверки и как следствие к увеличению времени реакции подразделения на возникшую проблему его функционирования, а именно задерживается процесс принятия и проведения корректирующих мероприятий.

Начальник группы центра международных связей составляет список работ, формирующих контракт в организации. После чего старший специалист отправляет в планово-производственное отделение (ППО) такие документы, как технико-экономический план и перечень контрактных работ. Данная отчетность необходима для формирования проекта контракта. ППО проверяет отчеты, формирует указание об открытии заказа на контракт (таблица 3).

Таблица 3 — Описание существующего БП.

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 1 Заполнение формы соглашения о конфиденциальности Юрист 2 Разработка протокола о намерениях Старший специалист 3 Разработка протокола согласования цены между партнерами Старший специалсит 4 Заполнение формы соглашения о гарантиях Специалист 5 Расчет плановой калькуляции.

Экономист 6 Заполнение технического задания Начальник группы Алгоритмическая схема функционирования существующего БП представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Схема бизнес-процесса «Управление контрактом».

Анализ методом пяти вопросов Таблица 4- Анализ методом пяти вопросов Субпроцесс Что Где Когда Кто Как Как есть Предлагаемый вариант Как есть Предлагаемый вариант Как есть Предлагаемый вариант Как есть Предлагаемый вариант Как есть Предлагаемый вариант 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Заполнение формы соглашения о конфиденциальности.

Создается соглашение о конфиденциальности Создается соглашение о конфиденциальности Юрист УИС По требованию По требованию Юрист УИС При личном контакте Автоматически сгенерированное соглашение на электронный почтовый ящик Разработка протокола о намерениях.

Старший специалист составляет протокол о намерениях для контракта Протокол о намерениях создается на совещании начальников групп Старший специалист — При получении задания от ППО Заранее на совещании начальников групп Старший специалист — Основываясь на ранее согласованном перечне работ контракта При личном контакте начальников групп, протокол уже составлен в XML-формате Разработка протокола согласования цены между партнерами.

Создаётся протокол согласования цены в XML-формате Создаётся протокол согласования цены в XML-формате Старший специалист Старший специалист При получении задания от ППО При получении задания от ППО Старший специалист Старший специалист Заполнение пустого шаблона в Excel или аналоге Заполнение пустого шаблона в Excel или аналоге Заполнение формы соглашения о гарантиях.

Производится проверка того, что протоколы выполнены корректно, если есть ошибки, протокол должен быть создан повторно Проводить полную проверку после создания формы соглашения о гарантиях Специалист — После получения протоколов — Специалист — Ручная проверка протокола ;

Расчет плановой калькуляции.

Проводится расчет плановой калькуляции Проводится расчет плановой калькуляции Экономист Экономист После получения протоколов После получения протоколов Экономист Экономист Создаётся стандартный файл, в который заносится информация из всех смет Делается запрос к УИС на калькулирование контракта за указанный период Заполнение технического задания Формируется техническое задание Проводится полная проверка калькуляций для исключения ошибок Начальник группы Начальник группы После формирования калькуляций контракта После формирования единого калькуляций контракта Начальник группы Начальник группы Ручная проверка калькуляций Автоматическая проверка в УИС.

Анализ добавленной стоимости.

1 категориясубпроцессы, добавляющие реальную ценность (входят этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента):

Разработка протокола согласования цены между партнерами;

Разработка протокола о намерениях;

Заполнение формы соглашения о гарантиях Расчет плановой калькуляции Заполнение технического задания.

2 категориясубпроцессы, добавляющие организационную ценность (этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента):

Заполнение формы соглашения о конфиденциальности.

3 категориясубпроцессы, не добавляющие никакой ценности (этапы, которые не нужны ни клиенту, ни организации):

По результатам анализа видно, что субпроцесс «Разработка протокола о намерениях» является бюрократическим, избыточным и практически не несёт никакой организационной или реальной ценности.

Метод анализа длительности цикла.

Одной из универсальных оценок эффективности функционирования бизнес — процесса является показатель длительности цикла (табл. 5.).

Таблица 5 — Длительность субпроцессов.

Субпроцесс Длительность, сек. Тип обработки Вид Документа Заполнение формы соглашения о конфиденциальности 240 Word Соглашение Разработка протокола о намерениях 240 Word Протокол Разработка протокола согласования цены между партнерами 240 Word Протокол Заполнение формы соглашения о гарантиях 240 Word Соглашение Расчет плановой калькуляции 200 Excel Плановая калькуляция Заполнение технического задания 300 Word Техническое задание.

Инициализация Планирование Контроль Анализ Закрытие № № № № № 1 240 1 180 1 70 1 120 1 180 2 240 2 360 2 70 2 60 2 40 3 240 3 240 3 100 3 40 3 40 4 240 4 140 4 90 4 80 4 50 5 200 5 300 5 40 5 80 310 6 300 6 50 6 90 6 80 1 460 7 240 7 40 7 80 8 210 8 170 8 120 9 180 9 100 9 120 10 180 10 110 780 2 080 11 60 940.

Рис. 10. Диаграмма Ганта БП «Управление контрактом».

Метод анализа длительности цикла показал время выполнения всего бизнес-процесса и в частности каждого субпроцесса. Длительность выполнения БП до реинжиниринга составила 1 460 сек. Не все субпроцессы выполняются последовательно, так как они проходят не в один рабочий день.

В результате проведенного анализа бизнес-процесса «Управление контрактом» были выявлены основные направления в изменении функционирования всего бизнес-процесса.

В результате был введен специальный модуль — система управления рабочем временем, а также планирование работы старшего специалиста по составлению организационно-технического плана.

Предложено исключить субпроцесс «Разработка протокола о намерениях», а субпроцесс «Составление технико-экономического плана» реализовать в рамках другого бизнеспроцесса, так как техникоэкономический план предложено создавать на совещании начальников групп.

Была автоматизирована проверка на ошибки: автоматическая проверка в УИС. Также перечень работ контракта теперь формируется автоматически при получении письма на электронный почтовый ящик.

Структурный анализ БП после проведения реинжиниринга Рис. 11. Схема бизнес-процесса «Управление контрактом».

Таблица 6 — Длительность субпроцессов после реинжиниринга.

Субпроцесс Длительность, сек. Тип обработки Вид Документа Заполнение формы соглашения о конфиденциальности 240 Word Соглашение Разработка протокола согласования цены между партнерами 240 Word Протокол Заполнение формы соглашения о гарантиях 240 Word Соглашение Расчет плановой калькуляции 200 Excel Плановая калькуляция Заполнение технического задания 300 Word Техническое задание Таким образом, общее время субпроцесса уменьшилось до 1 220 сек.

Инициализация Планирование Контроль Анализ Закрытие № № № № № 1 240 240 1 180 180 1 70 70 1 120 120 1 180 180 2 240

— 2 360 360 2 70 70 2 60 60 2 40 40 3 240 240 3 240 240 3 100 100 3 40 — 3 40 40 4 240 240 4 140 140 4 90 90 4 80 80 4 50 — 5 200 200 5 300 300 5 40 40 5 80 80 310 260 6 300 300 6 50 — 6 90 90 6 80

—  1 460 1 220 7 240 — 7 40 — 7 80

—  8 210 210 8 170 170 8 120 120 9 180 180 9 100 100 9 120 120 10 180 180 10 110 — 780 580 2 080 1 790 11 60 60 940 790 — после оптимизации — до оптимизации Рис. 12. Диаграмма Ганта БП «Управление контрактом» после реинжиниринга Заключение.

После проведения процедуры реинжиниринга время выполнения бизнес-процесса сократилось и составляет 1 220 сек. Таким образом, длительность выполнения БП сократилась на 240 сек. При этом система УИС позволит исключить задержки при выполнении процедур, связанных с оформлением, согласованием и устранением ошибок, а также наличие данной системы позволяет простым работникам ознакомиться с планом и программой проверки в электронном виде. Что касается эффективности функционирования бизнес-процесса, то данный показатель нельзя выразить в однозначном числовом эквиваленте. Улучшения в работе БП, полученные в ходе его реинжиниринга, влекут за собой общие улучшения в функционировании подразделений предприятия, сократит время. Комплекс затрат, связанных с процессом реинжиниринга, состоит из временных затрат на внедрение и собственную разработку УИС.

Список литературы

Александрович В. М. Управление запасами и планирование снабжения, М.: Издательство УРСС, 2005.

Аникин Б.А., Родкина Т. А. Логистика: тренинг и пракикум, М.: Проспект, 2009.

Бир С. Кибернетика и менеджмент, М.: Издательство УРСС, 2011.

Вумек Д., Джонс Д. Машина, которая изменила мир, Минск: Попурри, 2007.

Гаррисон А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок, М.: Дело и Сервис, 2010.

Гатторна Дж. Управление цепями поставок, М.: ИНФРА-М, 2010.

Голдсби Т., Мартиченко Р. Бережливое производство и 6 сигм в логистике. Руководство по оптимизации логистических процессов, Минск: Гревцов Паблишер, 2009.

Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами, М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Джордж М. Л. Бережливое производство + шесть сигм: комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства, М.: Альпина бизнес букс, 2005.

Дыбская В.В., Сергеев В. И. и др. Логистика, М.: Эксмо, 2013.

Казинцев А. В. Шесть Сигм в России. Методика снижения потерь, дефектов, издержек, М.: Типография «Новости», 2009.

Казинцев А. В. Шесть Сигм в России. Методика снижения потерь, дефектов, издержек, М.: Типография «Новости», 2009.

Охотников И.В., Сибирко И. В. Менеджмент логистических систем, М.: МАКС Пресс, 2014.

Машинное обучение.

процессы и клиенты.

Проактивное управление результативностью инновационного предприятия.

Динамическое прогнозирование бизнес-процессов.

Управление базами данных наукоемкого производства.

Мониторинг и визуализация бизнес-процессов.

Алгоритмы оптимизации наукоемкого производства.

Инфо-логическое моделирование бизнес-процессов.

Компоновка экспериментального оборудования по схеме сквозных бизнес-процессов.

Конфигурирование инфраструктуры производства.

Оператор производственной системы.

Карточка поставки.

Реестр изделий-аналогов.

Проектный офис.

Проект 1.

…

Проект.

Наукоемкая производственная система.

Процесс.

Процесс n.

Номенклатура научно-технической продукции.

Тематический план.

Центр логистики.

Программа закупок.

Паспорт закупки.

Склад.

Цепь поставок.

Закупки.

БД изделий и параметров деталей Интеллектуальная система диспетчерского контроля и сбора данных.

Оптимизация.

Визуализация.

Модель процессов производства.

Модель поставщиков предприятия.

Фильтрация данных.

Симулятор бизнеса.

Потребность в МТР.

Точка перезаказа Дефицит Заказы Корректировка плана закупок Запасы.

Сравнение.

Рециклирование.

Дистрибьютор

Заказчик.

Наукоемкое производство.

Поставщик.

Поставщик.

Поставщик.

Поставщик.

Поставщик.

Поставщик.

Поставщик.

Пулл.

Информация по точке заказа.

Сократить цикл бизнеса.

Снизить запасы.

Увеличить объем контрактов Результативность процесса.

Удовлетворить/.

предвидеть пожелания заказчика.

Достичь высокой скорости бизнеса.

Повысить качество продукции.

Снизить количество испытаний.

Уменьшить такт бизнеса.