Новички в течение одного месяца проходят четыре тренинга. Сотрудник, пришедший на должность продавца, обучается усилиями директора магазина и заместителя директора. Как минимум через 3 месяца, при условии успешной работы и личного желания, сотрудник может быть направлен на повышение в должности до позиции товароведа. Для этого сотрудник проходит 1 день теоретического обучения в Учебном Центре компании, и 3 недели проходит стажировку в магазине с опытным наставником. В этот период ему назначаются курсы на дистанционном портале обучения. После аттестации и дистанционного тестирования сотрудник переводится на должность товароведа. При успешной работе, продавец может быть сразу направлен на обучение на должность заместителя директора магазина. Обучение теории в Учебном Центре длится 2 дня, стажировка в магазине с наставником — 4 недели. После устной аттестации и электронного тестирования сотрудник переводится на должность заместителя директора.
На должность директора магазина, как правило, назначаются внутренние кандидаты. Это позволяет компании самостоятельно осуществлять подготовку кадров и заполнять существующие вакантные места. Предназначение карьеры связано с необходимостью определить для каждого трудоспособного сотрудника пути освоения профессионально-ориентированных видов деятельности, позволяющие ему не только действовать в соответствии с необходимостью, но и достигать более высоких результатов деятельности. Персонал розницы регулярно проходит оценку для включения в кадровый резерв. 2.
3. Предложения по организации профессионального развития ООО «Агроторг"В ООО «Агроторг» необходима эффективная программа подготовки линейных руководителей по управлению персоналом в магазине и развитию личных качеств. Основной проблемой является то, что после проведения оценки, при назначении на должность учитывается личная симпатия к конкретному сотруднику, а не его профессиональные качества. Необходимо определить перспективы развития ключевых компетенций в результате организации бизнес-тренингов, которым для успешного завершения программы должен соответствовать подготавливаемый сотрудник. Перечень компетенций и поведенческих проявлений должен быть изначально определяется на оценочном центре и линейным руководителем в процессе личного взаимодействия. Как ранее упоминалось, компания не отслеживает процесс развития профессиональных качеств сотрудника. После бизнес-тренингов должны даваться практические рекомендации по развитию или приобретению необходимых знаний, умений и навыков.
Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно — развитие сотрудника не повлияло на его результативность. Отсутствие улучшения результатов может свидетельствовать либо о неэффективности обучения, либо о действии внешних факторов. Процесс развития компетенций руководителей должен стать обязательным элементом профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса компании ООО «Агроторг», т. е. процесса подготовки менеджмента к выполнению бизнес-процессов компании, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач.
Главной задачей планирования и реализации карьеры в компании «Агроторг» должно быть обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:
согласовать цели компании и отдельного сотрудника;
планировать карьеру конкретного сотрудника в зависимости от его потенциала и конкретной ситуацией в компании;
обеспечить открытость процесса управления карьерой;
повышать качество процесса планирования карьеры;
устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, обеспечивая соответствующее обучение и процесс адаптации;
изучать карьерный потенциал сотрудников;
использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Значение имеет правильно составленная стратегия развития персонала. Она включает в себя несколько шагов. Во-первых, перед тем как начать работу с персоналом по развитию профессиональных навыков и карьеры, необходимо разработать долгосрочные перспективы организации, для того чтобы можно было определить направление подготовки персонала. Во-вторых, компании нужно не просто организовать своим сотрудникам обучение, но и дать возможность применить полученные знания на практике, проявить инициативу и личные качества с целью карьерного роста. В-третьих, организация может предоставить сотруднику альтернативное место работы, в случае если он расширил свои профессиональные навыки и может проявить себя немного в другой должности или сфере деятельности. Руководитель должен увидеть потенциал работника, понять, чему он научился на мероприятиях по развитию, и дать возможность попробовать применить новые знания в деле.
Таким образом, можно сказать, что стратегия развития персонала должна основываться, прежде всего, на людском потенциале. Для этого руководство организации должно создавать условия для личностного роста каждого работника, чтобы оказывать помощь в росте и изменениях в лучшую профессиональную сторону.Выводы. Управление карьерой в компании «Пятерочка» имеет три основные цели: обеспечение потребности в руководителях при активной экспансии на рынок, обеспечить перспективным сотрудникам обучение и практический опыт, представить перспективы талантливым сотрудникам. Большинство способных сотрудников останавливаются в своем карьерном росте на должности заместителя директора. Должность директора и должности выше уровня требуют высокой ответственности и самостоятельности, трудолюбия и самоотверженности, к таким трудозатратам многие сотрудники не готовы, даже если им неоднократно предлагают карьерный рост. Специалисты объясняют это тем, что стремление к карьере работник проявляет в той мере, в какой он видит возможные варианты как своего профессионального развития, так и позиционирования своего влияния, власти, авторитета, статуса в профессиональной среде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Адаптации новых сотрудников — принятые в организации ценности, нормы и правила поведения ориентируют вновь принятых сотрудников на корректную интерпретацию событий, происходящих в организации, помогая выстроить свое поведение соответствующим образом. Программно-целевой подход к организации адаптации персонала должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. В результате исследования было обнаружено, что в компании ООО «Агроторг» обучение руководителей магазинов (директор магазина, заместитель директора) не проводится.
Обучение вышестоящих руководителей технологиям менеджмента не проводит к значимым результатам. Очевидно, что в компании испытывают острую потребность в высококвалифицированных руководителях с лидерскими качествами. Ужесточение конкуренции, экономическая нестабильность требует, чтобы руководители работали максимально эффективно.
несоответствием ожидаемого уровня подготовки реальному уровню знаний и умений кандидата в лидеры. Только в этом случае возможен карьерный рост. Руководству российских компаний необходимо мыслить по-новому, и знать, что вложения в человеческий ресурс играют важную роль при управлении деловой карьерой персонала. Поскольку персонал с высокой лояльностью и приверженностью не только многократно увеличивает выручку, но и является одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в целом. Правильно сформированные способы развития персонала способствуют карьерному росту сотрудника и удовлетворению потребности в кадрах. Это приводит к высокой мотивации к работе, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом, а значит и успешности компании на рынке.
Список литературы
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Гиниева С. Б., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2015.
— Т. 25. — № 5. — С. 842−851.Григорьева Н.
Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре / Н. Григорьева // Управление персоналом. — 2013. — № 19. -.
С. 15−17Гугушвили Н. С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки // Наука, техника и образование. — 2015. — №.
1 (7). — С. 38−40.Гулакова О. В. Специфика клиентоориентированности компаний на российском рынке: результаты эмпирического исследования / О. В. Гулакова, В. А. Ребязина, М. М. Смирнова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2015.
— Вып. 4. -.
С. 39−73.Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом.
Учебное пособие. [ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
https://monographies.ru/ru/book/section?id=2113 (дата обращения 02.
12.2017).Днестрянский Г. А. Адаптация персонала. Экономика, социология, менеджмент. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://management.edu.ru/db/msg/61284(дата обращения: 08.
01.2018).Егорова Т. В. Словарь иностранных слов современного русского языка / Т. В. Егорова. — М.: Аделант, 2012. — 800 с. Зайцева Т. В., Зуб А. Т.
Управление персоналом. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.- С.
66.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д.
Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. ;
Москва.: Альпина Паблишер, 2014. — 284 с. Исеркипов М. Т. Некоторые вопросы обучения персонала в компаниих // Приволжский научный вестник. -.
2016. — Выпуск № 9. — С.18−20.Катаева Н. Н. Исследование эффективности обучения персонала // Nauka-Rastudent.ru.- 2015. — № 2 (14).
— С. 6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 448 с. Кирияк Л. И. Особенности профессиональной карьеры личности // Гуманитарно-педагогическое образование. 2017.
Т. 3. № 2. С.
65−70.Клепнева К. В. Обучение клиентоориентированного персонала // Экономика и предпринимательство. 2014. — № 10. -.
С. 664−667.Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом / В. Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2010, — 237 с. Попова Л. Н. Непрерывное профессиональное образование // Современные проблемы науки и образования.
— 2016. — № 4. — С.
54.Прохорова Е. Адаптацию нельзя пускать на самотек / Е. Прохорова // Управление персоналом. — 2013. — № 24. -.
С. 37. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2010. — 462 с. Управление знаниями: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. -.
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — С.
4.Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография / К. Б. Фокин. — М.
: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 278 с. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л. Чуланова.
— М.: ИНФРА-М, 2014. — С.
65.Приложения.
Приложение 1Организационная структура Центрального дивизиона ООО «Агроторг"Организационная структура Центрального дивизиона ООО «Агроторг».
