Управление персоналом в строительном бизнесе

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. ;

Москва: Финансы и статистика, 2008. — 295с. Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. ;

2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2009. -.

354с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2008. — 438с. Бухалков М. И.

Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2009. -.

368 с. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. — № 2. — 2010.

— с. 41−47.Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин.

— М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 504 с. Герчикова И. Н. Менеджмент.

Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 367с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.

Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2008. -.

345с.Колпаков В. М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. — МАУП, 2006. — 321с. Ладанов И. Д. Под ред. проф.

Сергеюка П. И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. — М.: Ника, 2000.

— 226с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей. //.

Управление персоналом. — 2008. — № 7. — с. 22. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия.

— М.: Инфра-М, 2010. — 321с. Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем.

рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 327с.

Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. — М.: Экономика, 2011. -.

278с. Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004.

— 310с. Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. ;

2005. — N&# 160;12. — с. 41−43.

Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N&#.

160;2. — с.92−101. Сниховская И. В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. — 2009. — N&# 160;2. — с.15−17. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия.

— М.: Дело, 2010. — 393с. Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования.

— 2010. — № 5. — с. 46 — 53. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

— М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. — 332с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1Информационная записка о движении кадров за период с 01.

01.2016г. по 31.

12.2017г. в подразделениях Бухгалтерия, Финансовый отдел, ОПиЭАв ПАО «МОЭК"Подразделение.

ПринятоУволено.

Финансовый отдел66Бухгалтерия 108ОПиЭА10Всего1714.

Коэффициент движения кадров — это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период. Коэффициент движения кадров в фин.

отделе составляет:

6 (число уволенных сотрудников) * 100% = 100% 6 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент движения кадров в бухгалтерии составляет:

8 (число уволенных сотрудников) * 100% = 40% 20 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент движения кадров в плановом отделе составляет:

0 (число уволенных сотрудников) * 100% = 0 6 (среднесписочная численность сотрудников) Итого по трем подразделениям:

14 (число уволенных сотрудников) * 100% = 43,8% 32 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров — это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период. Коэффициент обновления кадров в фин.

отделе составляет:

6 (число принятых сотрудников) * 100% = 100% 6 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров в бухгалтерии составляет:

10 (число принятых сотрудников) * 100% = 50% 20 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров в плановом отделе составляет:

1 (число принятых сотрудников) * 100% = 16,7% 6 (среднесписочная численность сотрудников) Итого по трем подразделениям:

17 (число принятых сотрудников) * 100% = 53,1% 32 (среднесписочная численность сотрудников) ПРИЛОЖЕНИЕ 2К содержательным теориям мотивации относятся теория А. Маслоу, Ф. Герцбегр, Мак.

Клелланд. Самая ранняя теория мотивации — это теория А. Маслоу, отражающая иерархию потребностей (она приведена была в первом пункте). Концепция иерархии потребностей А. Маслоу содержит следующие идеи:

Люди разных времен и поколений всегда ощущают какие-либо потребности.

Сильно выраженные потребности людей можно объединить в конкретные группы.

Потребности людей, которые не удовлетворены, стимулируют к творческой деятельности. Удовлетворенные потребности не имеют мотивации. — Потребности более высокого уровня имеют огромное количество вариантов реализации, однако это возможно только после удовлетворения всех предыдущих потребностей. Согласно концепции А. Маслоу, все потребности человека делятся на первичные и вторичные, но поведение человека в обществе зависит от степени удовлетворенности самой нижней шкалы — физиологических потребностей — они составляют сущность человеческой жизни и в процентном соотношении занимают 85%. В том случае, если потребность удовлетворена, её мотивирующее действие прекращается. Таким образом, мотивация человека в любой деятельности, в том числе и в трудовой, зависит от удовлетворения потребностей в пище, одежде, воде, воздухе, жилище (квартира, дом). Теория А. Маслоу помогла понять, что лежит в основе мотивации людей в трудовой деятельности.

Для того чтобы мотивировать деятельность сотрудников организации, руководитель должен предусмотреть варианты удовлетворения главных потребностей коллектива, но с использованием таких средств, которые бы способствовали достижению целей и задач организации. Сегодня руководители не могут использовать только экономические стимулы, им приходится использовать и другие способы мотивации трудовой деятельности персонала в организации. Теория мотивации трудовой деятельности Дэвида Мак.

Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Ученый усовершенствовал и расширил теорию А. Маслоу: он рассмотрел все потребности человека с точки зрения их приобретения под влиянием жизненных ситуаций. Согласно концепции Д. Мак.

Клелланда мотивация имеет три фактора: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. Стремление к успеху строится на личных достижениях каждого сотрудника: это достигается благодаря активной трудовой деятельности, участию в разработке сложных решений и способности нести индивидуальную ответственность за принятое решение. Стремление к власти реализуется на проявлении следующих качеств: честолюбии, умение работать на разных уровнях управления в организации. Стремление к признанию проявляется в способности личности быть неформальным лидером: проявлять лучшие лидерские качества: высказывать собственное мнение в любых критических или жизненных ситуациях, убеждать своих коллег в справедливости и логичности своих суждений. В теории, Мак.

Клелланда определена главная идея: люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворять потребности быть неформальным лидером и занимать при этом определенные должности в организации. Управление такими потребностями должно строиться по иерархии работников на новые должности. Этому помогает профессиональная аттестация, курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги. Люди этого круга чаще всего имеют хорошие коммуникативные навыки, большой круг общения, поэтому руководители должны направлять и продвигать по службе желающих власти. Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг определил главные факторы, влияющие на удовлетворенность людей в трудовом процессе (см. Таблицу 1) Таблица 1 — Факторы, влияющие на мотивацию в трудовой деятельности.

Гигиенические факторы.

Мотивация Качество контроля со стороны руководства организации (фирмы) Достижение успеха Условия рабочего места (шум, комфорт, освещение, чистота) Признание.

Заработная плата.

Одобрение результата.

Правила работы.

Ответственность за принятое решение.

Распорядок работы.

Ответственность за качество работы.

Режим работы.

Продвижение по службе.

Межличностные отношения с коллегами и администрацией.

Творческий и деловой рост.

Безопасность на рабочем месте.

Работа сама по себе.

Сравнивая две теории — теорию А. Маслоу и теорию Ф. Герцберга, можно обнаружить сходство и различие многих положений. Сходство заключается в том, что мотивация Ф. Герцберга похожа с потребностями высших уровней А. Маслоу. Резко отличаются две теории взглядами ученых на гигиенические факторы: А.

Маслоу доказал, что эти факторы влияют на поведение персонала. Например, если менеджер организации дает возможность рабочим удовлетворить эти потребности, то соответственно, в ответ на эти факторы, они будут качественно работать. Ф. Герцберт был уверен в том, что работники организации обратят внимание на гигиенические факторы только тогда, когда увидит их неадекватность или несправедливость. По мнению Ф. Герцберта, гигиенические факторы не являются мотивацией для трудовой деятельности персонала, так как работники считают эти факторы обязательными. К содержательной теории относится и теория ERG Альдерфера, основанная на трех потребностях человека: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Потребности существования включают в себя потребности личной безопасности и физиологические потребности. Потребности связи реализуют социальные связи (социальный статус) каждой личности: эта потребность связана с межличностными отношениями близких и коллег.

К этой группе потребностей можно отнести потребности признания и самоутверждения (согласно пирамиде А. Маслоу). Потребности роста отражают стремление личности к развитию уверенности в будущем, стремление к самосовершенствованию. Процесс движения вверх «по уровням потребностей ученый называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации (процессом удовлетворить потребность). Эти два направления движения создают для работающих новые возможности в мотивации трудовой деятельности персонала организации. К процессуальным теориям мотивации относятся теории В. Врума, Портера-Лоулера. Теория В.

Врума (теория ожиданий) основана на предположении, что люди используют свои возможности только в том случае, когда у них есть уверенность, что они удовлетворят свои потребности. Остановим свое внимание на модели Портера-Лоулера.Рисунок 1 — Модель Портера — Лоулера.

Эта комплексная теория мотивации носит пять переменных: затраченные работником усилия в трудовой деятельности, восприятие ожидания, полученные результаты, вознаграждение за труд и степень удовлетворения (как материальная, так и нематериальная). Согласно этой модели результативность трудовой деятельности персонала зависит от усилий каждого сотрудника, способностей, личных качеств, уровня осознанности своей роли в коллективе. Вознаграждение должно быть на уровне степени удовлетворенности организации, эффективности результатов конечного труда. Рассматривая модель мотивации Портера — Лоулера, можно с уверенностью сказать, что для достижения уровня результативности, которое требует администрация или менеджер организации, важны внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения — это похвала руководителя, благодарность (устная или письменная), премия, продвижение по службе.

Внутренние вознаграждения — это чувство удовлетворения от работы, уверенность в своей компетентности и профессиональных качествах, самоуважение. Внешнее вознаграждение зависит от руководства организации, от возможностей и потребностей, которые определяются только руководящим составом или лично руководителем. При этом каждый руководитель индивидуально оценивает вклад каждого сотрудника в общий результат и назначает в соответствии теории справедливости уровень вознаграждения. В зависимости от восприятия уровня вознаграждения, то есть, от степени справедливости (несправедливости), проявляется ценность вознаграждения.

Этот процесс связан с дальнейшей трудовой деятельностью каждого сотрудника в организации. Предложенная модель Портера — Лоулера стала основной в понимании мотивации. Благодаря ей, было определено, что мотивация является сложным элементом в цепи причинно-следственных связей. Кроме этого было доказано, что мотивация в трудовой деятельности зависит от взаимосвязи таких компонентов, как: усилие, способности каждого члена коллектива, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы. ПРИЛОЖЕНИЕ 3Сущность понятия лидерство.

Комплексное изучение понятия лидерства началось во времена Ф.Тейлора. И, несмотря на наличие большого количества фактического материала по данной теме, единого подхода к изучению данного феномена по-прежнему нет. Этому, прежде всего, свидетельствует наличие большого количества определений:

побуждающее воздействие на группы людей для достижения цели (Дж.Терри, М. О'Доннел и соавторы, Р. Дафт, М. Мескон, В.Р.Веснин);

— посредством коммуникаций проявляемое в определенной ситуации межличностное взаимодействие для достижения специфических целей (Р.Танненбаум, Ф. Массарик, И. Вэшлер);

— способность расширить кругозор человека, вывести эффективность его деятельности на более высокий уровень и сформировать личность вне обычных рамок (П.Друкер);

— тип управленческого взаимодействия лидер-последователи, в основе которого лежат обеспечивающие в данной ситуации эффективность источники власти, и направленный на достижение цели посредством побуждения (О.С.Виханский, А.И.Наумов).В основе лидерства лежит специфический тип отношений лидер-последователи, отличный от отношений начальник-подчиненный. При этом лидерство является функцией не только лидера, но и его последователей, а также ситуационных переменных, что представляет данный феномен в виде системы. При этом воздействие здесь осуществляется не путем принуждения, а с помощью побуждения, воодушевления и вовлечения личностных параметров последователей для достижения общей цели. О. С. Виханский и А. И. Наумов считают понятия «лидер» и «лидерство» синонимами слов «руководитель» и руководство. Тем самым, они хотят подчеркнуть отличие от понятий «управленец» и «управление». Для более наглядного представления этих различий они предлагают ряд качеств, которые свойственны менеджеру и лидеру (табл.

1). Таблица 1. Отличие менеджера от лидера.

Достаточно интересной является попытка авторов вкратце представить основные параметры эффективного лидерства: это способность создавать видение будущего и вдохновлять им последователей, доверять им, делегируя полномочия, уметь признавать свои ошибки и привлекать для их устранения необходимые ресурсы. Лидерство связано с властью, но оно не тождественно ему, в данном процессе власть используется для достижения цели. Ниже представлены ее основные источники (рис.

1). Рис.

1. Источники власти в организации.

Более практичное понимание лидерства можно найти в работе И. Д. Ладанова. Кроме того, что он предлагает такие виды власти, как власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения, он выделяет два социально-психологических канала, по которым осуществляется воздействие: канал авторитета и канал харизматических свойств. При этом, у последователей закономерно присутствуют определенные стереотипы, связанные с лидером, которые кратко можно представить в виде таких моделей как: «один из нас», «лучший из нас», «воплощение добродетелей», «оправдание наших ожиданий» (рис.

2).Рис.

2. Четыре модели лидера.

Данные модели свидетельствуют о наличии потребности у последователей следовать за лидером с человеческим лицом. Это свидетельствует о том, что, становясь лидером, менеджер должен выполнять управленческие функции сквозь призму неформального лидера. При этом, при выборе каналов власти необходимо учитывать зрелость группы: чем она выше, тем ниже степень влияния. А с точки зрения развития собственного потенциала, необходимо развивать лидерские способности. Б. Д. Парыгин предлагает типологию лидерства, в основе которой лежат следующие критерии:

содержание. По данному критерию различают лидеров-вдохновителей, лидеров-исполнителей, и лидеров, сочетающих указанные качества;

— стиль, к которому автор относит авторитарный демократический и пассивный. Видение лидерства Р. Дафтом в общих чертах повторяет идеи, изложенные О. С. Виханским и А. И. Наумовым. Отличием является то, что он выделяет должностную власть и личную. К последней он относит экспертную власть, представляющую полномочия на основе высоких профессиональных знаний и компетенций, а также референтную власть, базирующуюся на личностных качествах. Е. П. Михалева полагает, стиль руководства и авторитет менеджера обусловлены множеством факторов, главные среди которых воля и интеллект. Совокупность всех этих качеств говорит об эффективном лидерстве. А это, в свою очередь, делает лидерство интеллектуальным дополнением к технологии организации, то есть повышает ее конкурентное преимущество.В. Р. Веснин выделяет следующие виды лидеров: — инструментальный в деловых отношениях, где в коллективе ниже среднего уровня развития лидер выступает экспертом, а высокого уровня — интеллектуальным центром;

— экспрессивный в межличностных отношениях, выступая эмоциональным центром. Несмотря на различия между данными типами лидеров, они склонны к взаимной поддержке и сотрудничеству. Примечательно, что иногда возникают конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. В этом случае лидер становится центром отстаивания интересов последователей. Тогда руководству рациональнее использовать такие виды тактики, как: — ослабление связи лидер-последователи;

— использование его способностей во благо организации;

— перехват лидерских функций другим лицом;

— подрыв репутации.А. К. Семенов и В. И. Набоков предлагают модель социально-психологической иерархии в коллективе (рис.

3), в которой существуют определенные роли: — F — лидер;

— E — эмоциональный вовлекатель;

— P — двигатель группы;

— I — генератор идей;

— L — систематизатор;

— R — гармонизатор;

— T — отражатель динамики перемен;

— S — доводчик «до ума». Рис.

3. Пирамида власти в трудовом коллективе.

Именно лидер в данной иерархии является основным центром силы. Посредством использования указанных социотипов он может создать эффективный коллектив. М. П. Переверзев и соавторы не рассматривают понятие лидерства как таковое, однако касаются вопросов формальных и неформальных групп. В этом плане уместна информация о том, что эффективность формальных групп зависит от размера группы (5−8/11 человек) и ее состава, статусов и функциональных ролей, групповых норм, сплоченности и конфликтности, умения мыслить в одном направлении. Аналогично А. А. Брасс и М. А. Гончаров не рассматривают лидерство, однако выделяют качества руководителя, сходные с теми, которые другие авторы приписывают лидеру. Если учесть, что руководитель и лидер синонимы, данный подход является справедливым. Интересна точка зрения Э. Х. Шейна, который отмечает взаимосвязь лидерства с организационной культурой.

Здесь он уделяет внимание учредителям, как сильным лидерам, которые создают организационную культуру и влияют на нее. При этом их позиция по вопросам управления проходит испытание на первом этапе. В случае провальной позиции, деятельность новой компании становится неэффективной. Если позиция проходит испытание, в процессе деятельности лидеры внедряют в сознание последователей свои идеи посредством любых тем, на которых они в наибольшей степени сконцентрированы. По итогам рассмотренных данных можно сделать вывод о сложности лидерства как явления и отсутствии единого подхода к его рассмотрению. В то время, как в данном параграфе рассмотрены некоторые особенности взглядов отечественных исследователей, в следующем будут представлены теории, сформулированные зарубежными авторами.