Пути решения проблем управления системой мотивации

Пути решения проблем управления системой мотивации способствуют улучшению результативности управления системой мотивации персонала.

Направления решения сформулированы для каждого уровня управления (индивидуального, группового и организационного) в разрезе дихотомического представления системы мотивации персонала (личностно-ориентированная и функциональная подсистемы) (Рисунок Е.1 приложения Е).

Реализация вышеуказанных мероприятий позволит достичь основной цели управления системой мотивации — формирования ценностного типа отношения к труду [29. С.15].

Для решения выявленных в ходе исследования проблем в сфере управления системой мотивации персонала (интегральный уровень), предлагаются следующие основные направления реализации мероприятий:

• а) необходимо постепенно увеличивать обеспеченность ресурсами системы управления мотивацией персонала;
• б) проводить гуманизацию управления системой;
• в) следует создать или явным образом выделить подразделение, отвечающее за методологическое обеспечение управления системой мотивации персонала;
• г) следует усиливать приоритет других элементов системы мотивации персонала, кроме материального стимулирования [29. С.17].

Для совершенствования управления личностно-ориентированной и функциональной подсистемы системы мотивации, необходимо реализовать следующие мероприятия:

• а) повышение значимости нематериальных факторов мотивации (изменение норм и ценностей персонала предприятия, внедрение статусных льгот, изменение психологического климата в коллективах);
• б) экономически обоснованное повышение уровня оплаты труда и социальной защиты работников, зависящего от результатов работы конкретного человека;
• в) создание сильной организационной культуры на предприятии;
• г) ретрансляция желаемой организационной культуры посредством различных методов;
• д) донесение информации о системе мотивации до работников компании при помощи, например, выпуска специального нормативного справочника;
• е) создание целостного нормативно-методического обеспечения для всех элементов функциональной подсистемы мотивации персонала [29.С. 20].

Прежде всего, успех мотивирования — это правильно выстроенная политика компании, честное и чёткое следование принятым принципам и миссии компании, а так же искренние уважение и забота о людях. В первую очередь, совершенствование системы мотивации предполагает повышение эффективности системы управления персоналом в сторону существенного повышения лояльности сотрудников.

Рассмотрим 5 основных направлений, ведущих к существенному повышению лояльности сотрудников:

1) Грамотная политика в управлении.

Грамотная политика, в первую очередь, подразумевает чёткую прозрачную и понятную структуру управления; понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений, что даёт сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Также очень важна система двухсторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия, и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса. Немаловажными инструментами политики являются возможность быть услышанным, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируются, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании [40].

2) Корпоративная миссия компании.

Очень важно довести до каждого сотрудника корпоративную миссию компании. Важно, чтобы каждый сотрудник знал, что он делает, как это делать, для чего и как его труд оценивается. Таким образом, соблюдая все эти условия, формируется теплая, дружеская атмосфера в коллективе, хорошее отношение к людям и соответственно здоровый психологический микроклимат в компании, что является немаловажным шагом на пути к лояльному коллективу [40].

3) Адаптация персонала.

Порою отсутствие системы адаптации в компании, либо ряда хотя бы элементарных инструментов адаптации, сводит на нет все предпринятые ранее усилия. Порядка 80% уволившихся людей в первый год работы принимают решение об уходе из компании в первые две недели, при этом существуют следующие причины:

• — Та действительность, в которую он попадает, зачастую не соответствует тому, что было сказано на собеседовании.
• — Информационный вакуум, в который попадает сотрудник. Здесь имеется в виду не то, чтобы даже его неспособность, а скорее невозможность руководства предоставить ему ту необходимую информацию, которая ему нужна, либо наоборот информации бывает слишком много, что сотрудник в ней теряется [39. С.38].

Основная цель внедрения программ адаптации персонала — это снижение издержек организации, это происходит из-за того, что новый сотрудник скорее входит в должность, отсюда уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. Также издержки снижаются благодаря сокращению уровня текучести кадров От внедрения системы адаптации существует ряд выгод, как для компании, так и для сотрудников:

• — Для сотрудников — это получение полной информации для эффективной работы; снижение уровня неопределённости и беспокойства; повышение удовлетворённости работой и развитие позитивного отношения к компании в целом и т. д.
• — Для компании — это возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1−2 года; создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.
• 4) Коучинг и наставничество. Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [38. С 60].

Результаты исследования «Manchester Inc.» показывают, что программы коучинга обеспечили улучшение многих параметров, например, производительности труда (это подтвердили 53% участников исследования); качества выполняемой работы (48%); качества обслуживания клиентов (39%) и т. д. Показатели исследования объясняют стремление всё большего числа руководителей использовать коучинг как передовой и эффективный способ управленческого консультирования [38. С 60].

Отмечая достоинства коучинга, необходимо отметить, что он имеет свои ограничения, связанные, в частности, с индивидуальными особенностями и возможностями каждого человека [4].

Введение

системы коучинга на предприятии решает ряд задач, среди которых можно выделить профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице; межличностную коммуникацию; успешное ведение переговоров с деловыми партнерами; лидерство и построение своей команды.

5) Моральное стимулирование. Здесь, конечно же, возможности руководства ограничены лишь фантазией, здравым смыслом, а также целями и средствами компании.

К наиболее популярным вариантам нематериального стимулирования можно отнести такие, как: оплата мобильной связи, компенсация на обед, на проезд, наличие детского сада неподалёку, корпоративные вечеринки, поощрения за достижения в виде поездок за границу, подарки для детей сотрудников, тренинги, деловые игры, мини-семинары, выдача грамот, вывешивание доски почёта и т. д. [34. С.130].

Все эти меры, прежде всего, нацелены на решение главной задачи — повышения желания сотрудников с рвением относиться к работе и удержания их без повышения заработной платы.

Перед применением инструментов нематериального стимулирования очень важным является выявление потребностей сотрудников. Любая акция, даже которая на первый взгляд является самой творческой, самой нестандартной, самой «внезапной» и приятной, должна быть, в первую очередь, хорошо продумана и точно встроена в общую систему согласно сложившимся в ней потребностям и особенностям.

Нематериальное стимулирование хорошо тем, что оно не вызывает такого привыкания, как материальное, соответственно, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования. Если правильно использовать нестандартные мотивирующие акции и инструменты компании, то создастся репутация организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе». Отсюда в ответ организация получит лояльность со стороны своих сотрудников [34. С.130].

На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. А для значительного числа российских предприятий и фирм ситуация складывается в точности наоборот.

Если провести на любом среднестатистическом предприятии России анонимный опрос, где задать рабочим вопросы: «Хотите ли Вы большего признания, более квалифицированного руководства, более интересной работы, больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности, больше возможностей для развития?», то нетрудно догадаться, что ответят большинство опрошенных.

Пока в России преимущественно используется традиционная тарифная система, причём во многих случаях заработная плата не зависит ни от сложности работ, ни от квалификации работников, а моральное и материальное стимулирование зачастую уходит далеко на задний план, а то и вовсе отсутствует. Да и размеры средней заработной платы в России не на высшем уровне, к примеру, за месяц работы москвичи получают вчетверо меньше от обычной зарплаты жителя Нью-Йорка [34. С.130].

Таким образом, наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие, проблемы нравственного порядка.

Для решения выявленных в ходе исследования проблем в сфере управления системой мотивации персонала (интегральный уровень), предлагаются следующие основные направления реализации мероприятий: постепенно увеличивать обеспеченность ресурсами системы управления мотивацией персонала; проводить гуманизацию управления системой; следует создать или явным образом выделить подразделение, отвечающее за методологическое обеспечение управления системой мотивации персонала; следует усиливать приоритет других элементов системы мотивации персонала, кроме материального стимулирования.

Для совершенствования управления личностно-ориентированной и функциональной подсистемы системы мотивации, необходимо реализовать следующие мероприятия: повышение значимости нематериальных факторов мотивации; экономически обоснованное повышение уровня оплаты труда и социальной защиты работников, зависящего от результатов работы конкретного человека; создание сильной организационной культуры на предприятии; ретрансляция желаемой организационной культуры посредством различных методов; донесение информации о системе мотивации до работников компании при помощи, например, выпуска специального нормативного справочника; создание целостного нормативно-методического обеспечения для всех элементов функциональной подсистемы мотивации персонала.