Сравнительный анализ Японской и Американской модели управления (только практическая часть)

Расчет дополнительной годовой прибыли, полученной за счет повышения производительности труда и условного высвобождения численности работников, ведется в следующей последовательности:

а) дополнительная годовая прибыль от снижения расходов на заработную плату работников и отчислений на социальные нужды Пр3= (ДРОСН • Зосн + ДРвсп• Звсп+ ДРспец • 3спец) • Кс ,.

Пр3=(380∙42,8+180∙25,2+90∙50,9) ∙ 1,356=34 416,636 тыс. рублей б) дополнительная годовая прибыль от снижения уровня постоянных расходов (расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, обще цеховых и общезаводских расходов):

Прупр = (ДРосн• Зосн) • Кро6• Кцех • Кзав;

Прупр =380∙42,8∙2,2∙1,2∙1,5=64 405,44 тыс. рублей в) общая дополнительная годовая прибыль за вычетом текущих затрат Пр. год = Прз + Прупр — Зу Пр. год =34 416,636 +64 405,44 — 2841,42=95 980,656 тыс. рублей г) налог на прибыль Н = Пргод • НПР Н = 95 980,656∙0,28=26 874,58368 тыс.

рублей д) чистая прибыль Прчист = Пргол — Н Прчист = 69 106,07232 тыс. рублей России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия — страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Существующая российская модель управления персоналом во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, т. е. технократического подхода к кадрам.

Это выражалось в том, что оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников.

Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее, несмотря на различный личностный потенциал работников.

Однако, несмотря на отмеченные недостатки, в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990;х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Компания Begin Group совместно с издательским домом «Секрет фирмы» провели исследование на тему планирования карьеры в компаниях, работающих в России. Его итоги показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано. В 35% компаний действуют четкие правила карьерного планирования, которые известны всем сотрудникам, и лишь 15% компаний карьерное планирование не практикуют, причем 8% намерены ввести его в ближайшем будущем.

В 39% компаний, где есть система планирования карьеры, она была введена более двух лет назад. 28% внедрили это новшество в этот год, и 22% сделали это более года назад. Компании, пользующиеся этой системой уже более пяти лет, составили 11%.

Использование помощи внешних консультантов при внедрении системы отметили 27% респондентов. Примерно половина участников исследования заявили о том, что ответственность за планирование карьеры в компании у них несет один человек (42%).

Четверть компаний (от всего объема выборки) имеет 2−3 ответственных за планирование карьеры в компании (25%). Больше половины (54%) указали, что менеджеры по персоналу входят в круг ответственных за управление карьерой в их компаниях. 49% указали, что за этот вопрос отвечает в их компаниях руководитель, 39% отметили, что в планировании карьеры участвуют линейные менеджеры, 34% заявили, что данную функцию выполняет группа топ-менеджеров. Большинство компаний в своей практике применяют как вертикальные, так и горизонтальные схемы движения персонала (72%).

О наличии только вертикальных схем заявили 26% участников исследования. Среди критериев, на которых основывается планирование карьеры, наиболее часто респонденты упоминали «достижения и результаты работы» (88%), 70% отметили уровень компетенций сотрудника, 49% - личностные характеристики. Также среди значимых критериев — лояльность к компании и стаж работы в ней (37 и 28% соответственно).

Почти половина компаний (48%) планируют карьеру сотрудников сроком на один год. 26% организаций предпочитают строить планы развития карьеры для своих сотрудников на период от года до пяти лет.

Планирование карьеры для разных групп сотрудников различается в 63% компаний. 37% участников опроса заявили о том, что схемы планирования карьеры в их компании для разных групп сотрудников идентичны. Значительное число респондентов (46%) отметили, что повышение нового сотрудника в их компании возможно в первые полгода его работы. В 45% опрошенных компаний повышение возможно в период от полугода до года и лишь в 9% - спустя год и более.

Многие полагают, что о карьерном росте уместно задумываться, имея за плечами 2−3 года трудового стажа. Однако это не совсем так. Планировать карьеру желательно еще со студенческой скамьи и с момента первого трудоустройства. Это некие точки отсчета, с которых начинается продвижение по ступеням карьерной лестницы.

Кадровая политика большинства японских фирм предоставляет сотрудникам возможность карьерного роста в рамках одной компании. До начала перестройки такой подход был распространен и на наших предприятиях. Нередко сотрудник проходил путь от слесаря до директора завода. Существовали целые трудовые династии. В коммерческих структурах, появившихся в период развития рыночных отношений, подобное развитие событий — редкость: сказываются особенности ведения бизнеса в России. Сегодня для построения кадровой политики, предусматривающей карьерное продвижение сотрудников, необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе. В условиях нестабильности, столь свойственной российскому рынку, сделать это крайне непросто.

Кроме того, в штате компании должны быть хорошо подготовленные менеджеры по кадрам, способные грамотно разработать политику управления персоналом. И хотя высококвалифицированных специалистов в этой области сегодня достаточно и даже средние российские компании обращают все большее внимание на систему управления кадрами, статистика остается неумолимой: карьерное продвижение в рамках одной компании возможно лишь на 2−3 ступени вверх. Поэтому, для того чтобы занять более высокий пост, сотруднику чаще всего приходится искать новое место работы. Интересно, что по той же схеме действуют и многие американские специалисты: даже если нынешняя работа их в целом устраивает, они регулярно, примерно раз в полгода, активизируют свое резюме в кадровых агентствах и Интернете, а при получении приглашения на собеседование знают, по каким параметрам оценивать приславшую его компанию. Заметим, что современная российская модель построения карьеры является неким синтезом японской и американской моделей.