Организационное проектирование

Так как прибыль различна и отчисляемые суммы также будут различны. Какие мероприятия вы предложите по изменению организационной культуры компании для эффективного перехода на структуру управления на основе БЕ? Для изменения корпоративной культуры необходимо менять корпоративный кодекс, в котором будут заложены новые принципы деятельности компании. С руководителями БЕ необходима индивидуальная работа, которая станет основой их дальнейшей работы с сотрудниками БЕ. Формированием корпоративной культуры в организации должен заниматься целый ряд служб:

1.Служба персонала — продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности;

2.Отдел маркетинга — разработка корпоративного стиля и символики; разработка системы внутреннего и внешнего пиара;

Основными целями внутреннего PR являются: Выстраивание корпоративных коммуникаций, Формирование и укрепление корпоративной культуры, Укрепление лояльности персонала. -Основными задачами данной технологии являются: -формирование единого информационного пространства;

коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;

обратной связи от персонала компании;

«открытости» руководства;

корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании; Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

(почтовые ящики, анкетирование, фокус — группы, мониторинг персонала);

(корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. п.); -организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.) 3. IT-служба — поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего сайта компании. Какие сроки возможны для реального перехода на систему управления через БЕ? Не менее полугода, так как необходимо произвести много подготовительной работы без остановки работы компании.

14. Сформулируйте правила перехода к матричной структуре управления по опыту Верафарм. Правила:

выделение БЕ согласно приоритетов бизнеса (продуктовое, потребительское направление);

— разработка стратегий по БЕ;

— регламентация деятельности для БЕ, регламент должен быть универсальный для всех БЕ и касаться работы внутри БЕ, взаимодействия с функциональными службами, корпоративным центром;

— создание системы управления расходами;

— создание системы КПИ для бизнес-единицы и для сотрудников внутри нее. Отметим, что КПИ создается в рамках ССП, поэтому мы кратко на ней остановимся. Сбалансированная система показателей (ССП) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Ее концепция была предложена американскими консультантами Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 90-х годов ХХ века. Предложенная Нортоном и Капланом система является универсальной (подходит для бизнеса любых масштаба и отрасли, в том числе и для государственных администраций и некоммерческих структур).ССП помогает прослеживать, как нематериальные активы (например, наличие удовлетворенных клиентов) трансформируются в материальные результаты (например, рост доходов). Система сбалансированных показателей (ССП) предполагает рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности предприятий: — финансы — успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров; увеличение доходов и прибыли; - отношения с потребителями — оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями; - внутренние бизнес-процессы — оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы; - инновации и персонал — оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал. Другими словами, суть системы сбалансированных показателей коротко формулируется двумя основными положениями: — одних финансовых показателей недостаточно, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями; - данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия. Кроме того, при внедрении ССП нужно помнить о главных критериях: — все показатели должны иметь значение в системе анализа деятельности компании и сильную взаимосвязь со стратегической целью компании;

показатели должны быть измеримы и четко определены (в большей части относится к немонетарным показателям);

показатели должны быть в рамках масштабов и специфики компании реалистичны и достижимы;

должны находиться в зоне ответственности конкретных сотрудников компании;

всем выбранным показателям для принятия управленческого решения необходима оценка динамики изменения, которая должна быть наглядной и удобной.

Список использованных источников

.

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. — М.: ИНФРА-М, 2009.-С.224Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006.-304 с.

http://naukovedenie.ru/PDF/47EVN315.pdf.

http://journal-aael.intelbi.ru/main/wp-content/uploads/2011/04/%D0%9E.%D0%92.-%D0%9A%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0.pdf.