Средства и методы управления качеством

Рассмотрим построение матрицы связи между требованиями потребителей и характеристиками продукции, через которые можно удовлетворить выдвинутые требования на примере House of Quality, приведенном в. Схема 13. Матрица планирования продукции, или House of Quality Выполняя действия по пунктам, заполняем все элементы конструкции House of Quality. После этой процедуры можно переходить к проектированию продукции и планированию процессов, а затем — к планированию производства. Задание № 5 Комплексные инструменты управления качеством Комплексное управление качеством (TQM) — осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. TQM обрело популярность в Америке в 1980;х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание.

Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Демин г, Дж. Джуран и Л. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были.

Каждое улучшение качества — это шаг к превосходству, к достижению конечной цели — нулевого уровня дефектов продукции. Контроль качества не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника. TQM предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, бенчмаркинг, принципы & quot;шесть сигма", сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование. Кружки качества и межфункциональные команды Кружок качества является одним из методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу (см. схему.

14). Кружок качества — это группа из 6−12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно в определенное время встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены кружков качества обучаются работе в команде, методам решения проблем и статистическому контролю качества. Схема 14. Кружки качества Межфункциональные команды универсальны, их создают не только для достижения качества процессов.

Нередко ими пользуются при разработке новых продуктов, но в последнее время они используются все чаще в связи с реализацией программам по улучшению качества. Эти команды во многом похожи на команды, создаваемые в отдельных подразделениях. Они получают необходимую подготовку для идентификации проблем и их устранения и либо только предлагают решение, либо и сами участвуют в его реализации. В межфункциональные команды входят работники разных отделов или функций; они решают проблемы, касающиеся самых разных функций, а после решения проблемы они могут быть распущены. Межфункциональные команды— рабочие команды, имеющие полномочия участвовать в процессах производства и контролировать выполнение своих решений по их корректировке [21]. Координация деятельности межфункциональных команд осуществляется посредством выработки совокупных управляющих решений под воздействием информации о состоянии процессов производства с учетом влияния факторов производственной и трудовой среды, качества используемых ресурсов и планируемых результатов.

Вывод: межфункциональные команды особенно полезны на предприятиях, занимающихся совершенствованием процессов, поскольку большинство процессов выходят за границы отдельных функций. Если процесс должен рассматриваться со всех сторон, команда, занимающаяся им, не может ограничиваться работниками, выполняющими только одну функцию. Чтобы действовать эффективно, межфункциональные команды должны включать работников разных подразделений, причастных к ее появлению и способных предоставить средства для ее устранения.

Заключение

Основные выводы по курсовой работе: проведённое исследование средств и методов, функционала и инструментария качества дало чёткое представление, как избежать ошибок в выборе показателей качества. Представим карту (схему) взаимосвязей между ними.

Она позволит разобраться, как показатели качества согласуются друг с другом, нет ли противоречий (см. схему. Карта взаимосвязей в системе показателей качества). Схема. Карта взаимосвязей в системе показателей качества С помощью такой схемы просто проверить, есть ли риски искажения и манипуляции показателями качества на практике. Для этого нужно смоделировать ситуации, когда для достижения и перевыполнения какого-либо показателя качества предпринимаются чрезмерные действия и усилия, приводящие к негативным побочным эффектам в краткосрочном периоде. Например, сократили выплаты в бюджете движения денежных средств за счет серьезной просрочки платежей контрагентам.

Фактически это означает не уменьшение затрат, а лишь манипуляцию показателем качества, ведь компания все равно должна будет понести эти расходы, но в будущих периодах. Применяя к каждому показателю качества анализ «Что, если?..», можно понять, какие есть риски злоупотреблений и манипуляций. Чтобы их устранить, нужно пошагово расписать методику определения и оценки показателей качества, различные ограничения и прочее. О качестве показателей свидетельствует как минимум следующее: управляемость, однозначность, прозрачность методики расчета, практическая польза для контроля качества реализации стратегии.

Чтобы добиться баланса между количеством и качеством стратегических показателей качества, последние определяют строго сверху вниз, от общих к частным. Последовательность разработки системы показателей качества можно представить в виде таблицы (см. таблицу — Уровни разработки системы показателей качества). Самый верхний уровень — стратегический, а нижний — уровень персонала. Таблица — Уровни разработки системы показателей качества №п/п Уровень Область применения системы показателей качества Предмет измерения и оценки 1 Стратегический Система показателей качества компании Инициативы, корпоративные цели, показатели качества результативности компании 2 Тактический Система показателей качества компании и подразделения Цели подразделения, совершенствование работы подразделения, показатели качества результативности 3 Операционный Система показателей качества компании и отдела Цели отдела, совершенствование работы отдела, показатели качества результативности отдела в целом 4 Персональный Система показателей качества компании и сотрудника Индивидуальные задачи, показатели качества результативности сотрудника Сколько точно показателей качества понадобится — зависит от конкретной компании. Стоит избегать ситуаций, когда их слишком много (иначе система окажется неуправляемой, а показатели качества — формальными) или слишком мало (примитивная система). За ориентир можно взять такие цифры.

Для верхнего уровня (Карта взаимосвязей в системе показателей качества) карты (бизнес в целом) обычно достаточно не более 20 показателей. В зависимости от стратегических целей компания может сама определять необходимые ей уникальные перспективы и разрабатывать для них показатели качества. Классика — четыре блока стратегических инициатив (перспектив): финансы, клиенты, процессы, персонал. Количество показателей качества в каждой из них может варьироваться, но в идеале должно быть примерно равным, чтобы соблюсти баланс (пример показателей качества для перспективы «Финансы» представлен в таблице 4). Его можно пересмотреть, если окажется, что для оценки каких-то индикаторов нет объективных источников информации или оценка излишне субъективна. Рекомендуемое количество показателей качества на разных структурных уровнях компании отличается. Например: • структурные подразделения (управления, департаменты): не более 10 показателей качества; • отделы: не более 5−7 показателей; • персонал: 3−5 показателей.

Таблица 4. Ключевые показатели качества для перспективы «Финансы» Инициатива Стратегические цели Уровень департаментови служб Уровень отделов Персональный уровень Департамент Количество показателей Отдел Количество показателей Ф.И. О. Количество показателей Финансы 4−5 показателей Финансовая служба Около 10 показателей Плановый отдел 5−7 Иванов 3−5 Петров 3−5 Казначейство 5−7 Ионов 3−5 Волков 3−5 Важно связать систему показателей качества с другими системами управления. Отсутствие связи системы показателей качества с уже функционирующими в компании системами управления и учета — это серьезный промах. Поскольку одна из задач этой системы — добиться тесной интеграции с текущими инструментами управления и учета, а не создать обособленный продукт, который невозможно встроить в существующий порядок. При этом необходимо обеспечить такой уровень работы системы учета и сбора показателей качества, чтобы подсчет степени выполнения последних не вызывал затруднений.

Если же это условие не выполнено, то стоит отложить запуск системы показателей качества до момента, когда взаимосвязь систем будет обеспечена. Систему показателей качества необходимо регулярно пересматривать. Типичная ошибка, когда показатели качестване актуализируются по истечении времени. В этой связи они теряют свою актуальность и полезность для работы. Поэтому нужно периодично пересматривать систему показателей качества на соответствие ее текущей ситуации и стратегическим целям. Система показателей качества- это динамическая, живая система, которая должна четко реагировать на внутренние и внешние изменения. Соответственно, необходимо оперативно вносить в нее корректировки. После внедрения системы показателей качества стоит назначить независимых контролеров, которые будут проверять данные и показатели качества на предмет правильности их расчета.

Важно, чтобы эти контролеры и лица, ответственные за разработку системы, ее постановку и актуализацию, были независимыми друг от друга, из разных подразделений компании.

Список литературы

Абакумова О. Г. Управление качеством. Конспект лекций. — М.: ПРИОР, 2012

Анохин В.В., Варжапетян А. Г., Варжапетян А. Г. Системы управления. Инжиниринг качества. — М.: Вузовская книга, 2012.

Аристов О. В. Управление качеством: учебник. — М.: Инфра-М, 2014.

Басовский Л.Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. — М.: Инфра-М, 2015.

Васин С. Г. Управление качеством. Всеобщий подход: учебник для бакалавриата и магистратуры. — М.: Юрайт, 2014.

Каблашова И. В. Теория и методы обеспечения качества процессов производства: Монография. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2005. — 173 с.

Ковалев А. И. Менеджмент качества. Многое в немногих словах. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 136с. Магер В. Е. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2015.

Маслов Д. В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 152 с. Минько Э. В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.

Разумов В. А. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2015.

Ржевская С. В. Управление качеством. Практикум: учебное посо-бие. — М.: Университетская книга: Логос, 2009.

Рожков В. Н. Управление качеством: учебник. — М.: Форум, 2014.

Салимова Т. А. Управление качеством: учебник. — М.: Омега-Л, 2014.

Серенков П. С. Методы менеджмента качества. Методология организационного проектирования инженерной составляющей системы менеджмента качества. — М.: ИНФРА-М: Нов. знание, 2011.

Сизикин А.Ю., Герасимова Е. Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014.

Тебекин А.В., Тебекин П. А. Управление качеством. Краткий курс лекций. — М.: Юрайт, 2014.

Тебекин А. В. Управление качеством: учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2013.

Федюкин В. К. Управление качеством производственных процессов: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2012.

Фрейдина Е. В. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2013.

Шапиро В.Д., Беляев С. Ю. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2014.

Шемякина Т.Ю., Селивохин М. Ю. Производственный менеджмент. Управление качеством в строительстве: учебное пособие. — М.: Альфа-М, Инфра-М, РИОР, 2013.

Юденко М. Н. Управление качеством в строительстве. Практикум. — М.: Феникс, 2015.

Янова В.В., Щепакин М. Б., Басюк А. С. Управление качеством: учебник. — М.: Феникс, 2014. 4 Схема 4. Связь функций качества и этапов жизненного цикла продукта 13 9 7 8 6 5 4 3 2 1 10 11 12 15 16 17 14 Найдено 8% совпадений по адресу:

http://www.grandars.ru/student/marketing/zhiznennyy-cikl-tovara.html", Найдено 7% совпадений по адресу:

http://studopedia.org/8−164 790.html", Найдено 7% совпадений по адресу:

http://fd.ru/articles/157 180-sqk-15-m9-glava-3-oborachivaemost-i-oborotnyy-kapital?ASE_switchToSiteVersion=default", Найдено 7% совпадений по адресу:

http://fd.ru/articles/157 180-sqk-15-m10-analiz-oborachivaemosti-oborotnogo-kapitala", Найдено 7% совпадений по адресу:

http://sixsigmaonline.ru/load/22−1-0−508″, Оригинальность: 52.