Разработка плана мероприятий организационного развития предприятия ООО «Лента»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ. СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Разработка плана мероприятий организационного развития предприятия ООО Лента»

Выполнила: Студентка: Калачева М. А Научный руководитель:

Москва

• Введение
• 1. Теоретические аспекты, определяющие организационное развитие предприятия
• 1.1 Основные цели и задачи организационного развития
• 1.2 Основные принципы и методы организационного развития
• 2. Анализ системы управления ООО «Лента»
• 2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием
• 2.3 Анализ перспектив развития предприятия
• 3. Разработка плана мероприятий организационного развития ООО «Лента»
• 3.1 Обоснование необходимости организационного развития предприятия
• 3.2 План мероприятий организационного развития предприятия
• Выводы и предложения
• Список использованной литературы
• Приложение

Актуальность темы

курсовой работы «Организационное развитие предприятия» обусловлена тем, что организационные преобразования являются необходимым и обязательным условием развития предприятия, его органической составляющей, обеспечивающей успех и высокую конкурентоспособность на рынке. Действующее законодательство предусматривает варианты реорганизации, обеспечивающие принципиально различные механизмы осуществления организационных преобразований, имеющие и различные экономические последствия. Организационные преобразования тесно связаны с изменениями организационной структуры.

Современная экономическая ситуация характеризуется частыми и быстрыми переменами и усложнением условий эффективной деятельности промышленных предприятий. Как результат, большинство предприятий сталкивается с одним и теми же проблемами: замедление развития, снижение рентабельности, утрата доли на рынке в борьбе с новыми конкурентами. Необходимость восстановления утраченной или поддержание конкурентоспособности в условиях нестабильности стала предметом растущей озабоченности высшего менеджмента российских промышленных предприятий.

Отсюда, актуальной проблемой экономической науки и практики хозяйствования становится формирование управленческих и методических основ определения стратегии организационного развития, с учетом уровня потенциала предприятий к организационному развитию, возможности и необходимости его совершенствования в контексте определенной стратегии, позволяющих им быть восприимчивыми к нововведениям, ориентированными на потребителя, обладающих возможностью предвосхищать необходимость изменений и готовиться к ним заблаговременно и целеустремленно, с целью получения конкурентных преимуществ.

Организационное развитие — это процесс плановых изменений организационной культуры на основе методик, теорий и результатов исследований наук о поведении; выявлена позитивная роль рутинизации предприятия, которая выражается в формировании и регистрации ключевых компетенций; обозначена роль системы сбалансированных показателей как инструмента реализации стратегий развития предприятия.

Изменение внешних условий, конкуренция, инновации, запросы потребителей и политика государства, требует от организации новых страте-гий, методов и технологий бизнес-процессов и изготовления продукции, т. е. реакции на изменения. При организационном развитии старое постепенно вытесняется новым. Этот процесс может быть либо управляемым, либо спонтанным. Управляемый процесс в силу его целевой ориентации носит прогрессивный характер, в то время как спонтанное развитие не исключает регрессных явлений, в том числе и деградации. Следовательно, организационным развитием необходимо управлять, выбирая соответствующую модель менеджмента.

Объект исследования — ООО «Лента».

Предмет исследования — организационно-управленческая структура ООО «Лента».

Цель курсовой работы — плана мероприятий организационного развития ООО «Лента».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты определяющие организационное развитие предприятия

2. Провести анализ системы управления ООО «Лента»

3. Разработать план мероприятий организационного развития ООО «Лента».

Курсовая работа состоит из введения, 3-х разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты, определяющие организационное развитие предприятия

организационное развитие предприятие

1.1 Основные цели и задачи организационного развития

Проблема совершенствования существующей модели управления производством в российской промышленности обусловлена, как считает Г. Клейнер, «снижением качества, системности и целенаправленности управления; преобладание краткосрочных целей в ущерб продолжению развития и, как следствие, торможение воспроизводственных процессов на предприятиях. В этом контексте наиболее влиятельной является «системная институциональная проблема» потери целостности предприятий. Игнорирование целостности ведет к потере инновационно-инвестиционного потенциала, определяющего процессы развития компании"(2, С. 110).

Разработке теоретических и прикладных моделей управления промышленными предприятиями посвящены многочисленные исследования. Однако в большей степени они рассматривают проблемы стратегического управления и планирования, проблемы конкурентоспособности, проблемы учета изменений на основе классической теории менеджмента. Данная публикация посвящена в основном вопросам построения производственного управления ориентированного на организационное развитие, в рамках которого стратегические конкурентные преимущества обеспечиваются в процессе развития фирмы на основе формирования и замены рутин, формирования уникальных ресурсов и ключевых компетенций. Реализация стратегии развития должна осуществляться в системе сбалансированных показателей. Основные бизнес-процессы желательно встроить в интегрированный маркетинг, при этом организационное развитие должно обеспечиваться тотальной инновационной деятельностью во всех областях деятельности компании.

Вопросы организационного развития предприятий находятся в центре внимания многих специалистов по вопросам управления.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Общепринятого определения пока не существует. В работе Ф. Лютенса «Организационное поведение» предлагаются такие определения:

1. «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений»;

2. «Организационное развитие — это процесс плановых изменений организационной культуры, основанной на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (1, С. 107).

Организационное развитие это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на среднеи долгосрочные перспективы.

Предприятия, имеющие длительную рыночную историю, обладают определенным количеством устойчивых бизнес-процессов, индивидуальными и групповыми стереотипами поведения и запрограммированными процедурами выполнения рабочих процессов. Эти компоненты внутренней организации составляют наиболее рациональный способ достижения целей и обеспечения эффективности стратегий. «Многократно повторяемые действия, приводящие к искомому результату, постепенно закрепляются в сознании и становятся рутиной». Знание о наиболее рациональном способе реализации производственных или управленческих процессов надежно закрепляется в сознании персонала и превращается в ключевые компетенции. Это позволяет на уровне навыков и умений программировать выполнение повторяющихся и сходных операций, закрепляется такой организационный элемент как специализация. Повышается управляемость предприятием, поскольку взаимодействие работников и внутренних подразделений легче координировать на основе более предсказуемого и менее неопределенного поведения его структур. Это касается важного момента, играющего фундаментальную роль в управлении изменениями, а именно, рутинизации. Длительное время работающие люди начинают в своем общении все более ориентироваться на повторяемость событий и их предсказуемость. В этом случае выполнение заказа или проекта не должно всякий раз изобретаться заново, тем более что хозяйственные процессы должны протекать быстро и без препятствий. Обычно сбои и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участников и групп интересов оказываются несовместимыми.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики (5, С. 130).

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до руководителя секции;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации (7, С. 164−165).

1.2 Основные принципы и методы организационного развития

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы (9, С. 180−181).

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования (10, С. 227−230).

Таким образом, процесс организационного развития должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

2. Анализ системы управления ООО «Лента»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Компания ООО «Лента» крупнейшая сеть розничной торговли была основана в 25 октября 1993 года. Именно тогда был открыт первый магазин-склад в торговом формате cach & carry по адресу: г. Санкт-Петербург ул. Замшина, д. 27/1, где работали всего 2 кассовых аппарата. В первую очередь магазинсклад был рассчитан на оптового покупателя: владельцев кафе, ресторанов, мелкорозничных продавцов. Ассортимент состоял в основном из кондитерских изделий, алкогольной продукции, самых популярных сортов чая и кофе. С самого начала основным преимуществом «Ленты» были низкие цены.

За несколько лет бизнес компании значительно вырос и уже в 1996;1997 гг. были открыты два небольших магазина «Лента», более перспективных в плане своего месторасположения, на Тихорецком и Ленинском проспектах. Магазин «Лента» на Тихорецком проспекте очень запомнился петербуржцам. Он быстро приобрел популярность не только среди оптовых, но и розничных покупателей.

«Лента» одной из первых начала торговлю в формате cach & carry, что дословно в переводе на русский язык означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара. Это своего рода конвейерная лента, когда все процессы четко налажены, и в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. В магазине ничто не должно удорожать товар, поступающий напрямую от производителя или официального дистрибьютора. Именно в связи с таким представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «Лента».

«Лента» стала первой российской компанией, которая начала формировать культуру оптовой торговли по западным образцам. Все больше розничных покупателей приезжали в магазины, чтобы совершить оптовые закупки для дома и семьи. «Ленте» очень скоро вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.

1999 г. — знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о создании в Санкт-Петербурге сети принципиально новых торговых комплексов под брендом «Лента». Происходит реорганизация: старые магазины закрываются в пользу строительства первого торгового комплекса будущей сети «Лента», открытие которого состоялось 15 сентября 1999 года по адресу г. Санкт-Петербург проспект Энергетиков, д. 16. Его торговая площадь составляла около 2 700 кв. метров, контрольно-кассовая линейка состояла из 14 касс. К этому времени в Петербурге у «Ленты» уже достаточно много постоянных покупателей, как оптовых, так и розничных. Открытие более просторного, по сравнению с предыдущими магазинами, торгового комплекса, расширение ассортимента и появление на полках непродовольственных товаров при сохранении самых низких цен по городу очень быстро прибавило популярности среди горожан. Реклама была не нужна — покупатели сами знали, где найти выгоду.

30 июня 2008 года в г. Набережных Челнах по адресу: Автозаводской проспект, д. 62 распахнул свои двери новый торговый комплекс «Лента». Магазин общей площадью около 12 000 кв.м. стал первым комплексом сети в Республике Татарстан.

В настоящее время в различных регионах России работает 39 гипермаркетов сети «Лента». Из них 14 — в Санкт-Петербурге, четыре — в Новосибирске, по два магазина открыты в Нижнем Новгороде, Краснодаре и Омске, по одному торговому комплексу расположены в Астрахани, Барнауле, Великом Новгороде, Волгограде, Петрозаводске, Тольятти, Тюмени, Рязани, Набережных Челнах, Саратове, Пензе, Новороссийске, Череповце, Ростове-на-Дону и Пскове. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «Лента» сегодня являются свыше 3 млн. человек, и это число с каждым днем увеличивается.

— Основным видом деятельности компании является: реализация товара в короткие сроки, высокого качества и по низким ценам.

Миссия ОбществаМы работаем для того, чтобы люди в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день.

Целью компании «Лента» являются:

Ежедневное удовлетворение покупателя ;

· есть цель, которой мы всегда должны следовать. Думать так, как думает покупатель; делать так, как он хочет, чтобы мы делали; предлагать то, что он пожелает. Единственный ресурс нашего развития — это посетитель Ленты, который снова и снова приходит к нам.

Самые низкие цены

· «Лента — лидер в области цен. Так было, так есть и так будет. Мы всегда будем предлагать нашим клиентам больше товара за меньшие деньги».

Только высокое качество продаваемых товаров

· «Мы должны гарантировать любому из покупателей высокие стандарты гигиены и безопасности товаров, качество которых не подлежит никакому сомнению».

Бережливое отношение к тратам

· «Каков бы ни был успех компании, мы должны думать о расходах. Каждый рубль, который мы тратим бездумно, поднимает цены для наших покупателей. Мы должны иметь минимум издержек на единицу проданного товара в стране»

Для достижения указанной цели предприятие выполняет следующие задачи:

· Высокоэффективная логистика и огромные площади позволяют ежедневно принимать сотни фур, приходящих от самых разных производителей и дистрибьюторов, и без промежуточных складов разгружать товар практически непосредственно в торговый зал (опыт Wal-Mart).

· Четко отлаженные технологические процессы в торговом зале и собственно продажи, огромное количество сканеров, оптоволоконных и он-лайновых систем, широкое использование баз данных — все это взаимоувязанные звенья технологической цепи, обеспечивающей эффективность работы.

Предприятие поощряет повышению дисциплины и производительности труда.

Наши сотрудники ;

· самое важное, что есть у нас в фирме. Если мы хотим, чтобы покупатель ушел довольным, мы должны думать о том, что это может сделать только довольный сотрудник фирмы. Нет ничего более ценного в компании, чем люди, которые в ней работают.

Уважение к каждому ;

· мы уважаем все точки зрения работающих в Ленте, все должности, конструктивную критику и дружелюбные отношения в фирме. Любой сотрудник может обратиться с просьбой о помощи к любому из нас и должен быть услышан. Свобода и взаимное доверие не могут быть ограничены никем и ничем.

Только командная работа!

· Никто из нас в отдельности не справится с решением задачи всемерного удовлетворения потребностей наших клиентов. Только в результате совместной работы, только плечом к плечу мы можем сделать это.

Ежедневно учиться и развиваться!

· Ничто не стоит на месте. Мы приветствуем образование, рост и повышение квалификации наших людей. Компания не может расти, если не растут люди, которые в ней работают.

Новаторство и новые идеи ;

· двигатели роста Ленты. Сегодня не будет так, как было вчера. Завтра не будет так, как было сегодня. Если мы не внедрим что-то новое, за нас это сделают конкуренты. Любая инициатива, исходящая от любого сотрудника, должна быть поддержана и услышана. И всегда одним из приоритетов предприятия была и остается забота о людях труда, трудовом коллективе, насчитывающем сегодня 300 человек. На предприятии большое внимание уделяется культурному отдыху работников. Культурно-массовые, спортивные мероприятия, конкурсы профмастерства и художественной самодеятельности — неотъемлемая часть жизни коллектива.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Схема организационной структуры управления ООО «Лента» представлена в Приложении.

Организационный принцип деления по производственному признаку, лежащий в основе структурно-функционального устройства ООО «Лента» является адекватным, для данного предприятия.

Существующее структурно-функциональное устройство позволяет предприятию достаточно оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Используемое структурно-функциональное устройство предприятия ООО «Лента» адекватно применяемым здесь технологическим процессам.

На наш взгляд, степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия высока. Структура предприятия соответствует получаемым доходам.

Количество уровней управления является вполне оптимальным, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми. Распределение властных полномочий по существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность, обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой, что способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Выбор организационноправовой формы в виде Общества с ограниченной ответственностью представляется наиболее разумным. Так как является наиболее привлекательной для учредителей, поскольку снижает степень риска.

Система производственного менеджмента организации максимально отвечает требованиям научных подходов менеджмента.

В основе системы менеджмента организации ООО «Лента» положен системный функционально-целевой подход. Подсистемы менеджмента предприятия: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (см. рис. 2.2.1).

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников участков, а также соответствующих линейных руководителей и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности магазина. Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы; управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды.

Рис. 2.2.1. Функционально-целевая модель системы управления ООО «Лента»

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в три комплексные подсистемы (см. табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1.

Состав комплексных функциональных подсистем системы управления

ООО «Лента»

Подсистемы комплексных функциональных подсистем

Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований реализации и внешней среды организации. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т. п.

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные" периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления. При функционировании всех подсистем системы ООО «Лента» выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две — подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

В общем, выбор типа организационной структуры управления и структурно-функционального устройства вполне правильный и подходящий. О чем свидетельствуют результаты деятельности предприятия, его стремление к расширению и экономические показатели.

2.3 Анализ перспектив развития предприятия

Развитие теоретического менеджмента позволяет подбирать адекватные модели для реализации стратегии организационного развития. В данной работе предлагается строить механизмы реализации стратегий развития на основе сбалансированной системы показателей. Как показали многие исследования, сбалансированная система показателей, при соответствующем подборе целей и показателей разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. При этом сбалансированная система показателей делает свой вклад в улучшении системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение.

При правильном подборе и детализации целей до уровня задач сотрудники начинают понимать свой вклад в достижении стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Понимание этого тезиса способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление, при этом, следует учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности, а также способы разработки и реализации стратегических решений.

Рассмотренный выше подход к организации производственного менеджмента развития был опробован на примере предприятия (см. таблицу 2.3.1).

Таблица 2.3.1

Сбалансированная система показателей для концептуальной модели производственного менеджмента ООО «Лента»

Анализ показал, что снижение результатов и показателей деловой активности организации является следствием не только неэффективного менеджмента, но и ухудшением рыночной конъюнктуры рынка. Здесь мы понимаем конъюнктуру как совокупность условий, определяющих конкретную экономическую ситуацию на рынке на данный момент времени.

Степень соответствия менеджмента ООО «Лента» стратегии организационного развития изучалась группой экспертов в составе: специалистов по производственному управлению и инновационному менеджменту, д.э.н., профессором И. Межовым, к.т.н., доцентом В. Новиковым, к.т.н., доцентом С. Новоселовым, совместно с генеральным директором ООО «Лента», технический директором, начальником отдела кадров, помощником по связям. Был разработан опросный лист, на содержащиеся в котором вопросы ответили все основные специалисты не ниже начальников отделов. Основная концепция опросного листа состоит в том, что способность к организационному развитию прямо зависит от инновационного потенциала, который в соответствии представляет собой совокупность:

— «продуктов, находящихся на разных стадиях разработки, освоения или расширения производства; возможностей финансовых, технологических, производить и совершенствовать продукцию по низким ценам.

— умений организовать продажу товаров лучших, чем у конкурентов, наиболее полно соответствующим на стоящим и будущим требованиям покупателей, своевременную за мену продуктов, не пользующуюся спросом".

Инновационный потенциал предприятия является интегральной системной характеристикой, отражающей способность предприятия генерировать и эффективно реализовывать инновационные продукты, определяющие его стратегическую конкурентоспособность.

Цели анализа инновационного потенциала:

1. Разработка рекомендаций по формированию стратегий организационно-инновационного развития предприятия .

2. Определение негативных и препятствующих факторов в организации инновационных процессов на предприятиях и выработка рекомендаций по их устранению.

3. Разработка управленческих решений по принятию инвестиционных проектов и программ в рамках стратегий организационного развития предприятия.

Задачи анализа инновационного потенциала:

— Определение уровня инновационной восприимчивости предприятия;

— Определение уровня инновационной активности предприятия;

— Оценка конкурентоспособности и эффективности инновационных продуктов предприятия.

Основные индикаторы для оценки инновационного потенциала выбирались с учетом имеющихся исследований, в частности, работ которые были дополнены важными, на наш взгляд характеристиками, отражающими системно-интеграционную сущность организационного развития:

— эффективность организации и управления инновационного производства;

— готовность персонала предприятия к инновационной деятельности;

— экономические показатели инновационной деятельности предприятия;

— структура затрат на операционную и инновационную деятельность, доля затрат на обучение персонала и формирование человеческого капитала.

Интегральными оценками выступили:

— инновационная восприимчивость — степень готовности (стремление и возможности) предприятия к разработке и реализации инновационного проекта (проектов) или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций;

— конкурентоспособность предприятия — области преимуществ предприятия по следующим направлениям: конкурентоспособность продукции, наличие ассортимента и т. д.

На основе обследования инновационной деятельности инновационный потенциал предприятия был оценен как достаточно низкий (6 балла по 10-балльной шкале). Для преодоления проблем инновационного потенциала были разработаны такие основные направления совершенствования менеджмента и организационного развития ООО «Лента», как:

— организация системной эволюции предприятия, обуславливающей изменения всех его элементов, а также трансформации его стратегии развития в зависимости от изменения внешней среды;

— разработка и внедрение стратегии предприятия, оптимально сочетающей оперативные и долгосрочные цели и задачи, в рамках которой оптимально распределяются ресурсы на операционную и инновационную деятельность;

— пересмотр концепции маркетинга предприятия в направлении кардинального повышения его роли как в системе стратегического, так и оперативного управления;

В результате проведенных исследований были разработаны следующие этапы стратегии организационного развития ООО «Лента»:

1) первый этап — восстановительный рост, когда в качестве целевой функции определяется достижение среднеотраслевых характеристических показателей: например, объем продаж, капитальная стоимость предприятия, численность работающих, инновационная активность, абсолютно необходимых для обеспечения номинальной конкурентоспособности;

2) второй этап — кардинальная реорганизация бизнес-процессов, создание стратегической архитектуры, которая представляет собой «генеральный план развертывания новых функциональностей, план обретения новых или перемещения имеющихся компетенций и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями»;

3) третий этап — усиление и рутинизация инновационных процессов, дальнейшее совершенствование бизнес-процессов за счет организационной культуры;

4) четвертый этап — реализация стратегии отраслевого лидирования, выход на региональные рынки.

Представляется, что реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособного потенциала ООО «Лента» как на внутреннем, так и внешнем рынке, и позволит обеспечить его поступательное организационное развитие.

3. Разработка плана мероприятий организационного развития ООО «Лента»

3.1 Обоснование необходимости организационного развития предприятия

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки организационной структуры:

1. Работа подразделений «на себя», а не только на корпоративные цели;

2. Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю;

3. Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам ООО «Лента». Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты. Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня. Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных;

4. Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого — отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям;

5. Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей;

6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности подразделений и ООО «Лента» в целом;

7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений;

2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение подразделений в единое целое;

3. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей;

4. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий»;

5. Снижение эффективности деятельности ООО «Лента».

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая: ООО «Лента» присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.

3. Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния подразделений, которые трудно специально изменить, но достаточно легко нечаянно разрушить.

Таким образом, итак, проведенный анализ на предприятии ООО «Лента» выявил существенные недостатки организационной структуры. Для их устранения необходимо разработать ряд рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Лента».

3.2 План мероприятий организационного развития предприятия

Общие направления способствующие совершенствованию организационной структуры ООО «Лента»:

1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) подразделений. Нужно внимательно налаживать связи между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на осуществление миссии ООО «Лента». Все остальные компоненты структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Лента» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Структура управления в сегодняшних, условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности ООО «Лента» задач, прежде всего:

— надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т. е. информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

— ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается реализовать, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

— рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;

— создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

Приемлемой моделью для ООО «Лента» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления (см. рис. 3.2.1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рис. 3.2.1 Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Таким образом, данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельное подразделение. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

— Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

— Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

— Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;

— Последовательную реализацию планируемых перемен.

Введение

незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

— Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция ООО «Лента».

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать ООО «Лента», руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели ООО «Лента» и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник ООО «Лента» будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Таким образом, при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры с целью достижения синергетического эффекта видны очевидные его преимущества. В ООО «Лента», где слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Лента» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Разработанные рекомендации по совершенствованию организационно — управленческой структуры ООО «Лента» позволят достичь высокой конкурентоспособности.

Заключение

Итак, в процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.