Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации новых сотрудников на предприятии

• Введение
• 1. Теоретические аспекты процесса адаптации в организации
• 1.1 Роль процесса адаптации в организации
• 2. Анализ системы управления и процесса адаптации на предприятии
• 2.1 Общая характеристика ООО «Глобус»
• 2.2 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации
• 2.3 Анализ действующей системы управления персоналом организации
• 2.4 Анализ существующего процесса адаптации персонала ООО «Глобус»
• 3. Охрана труда
• 3.1 Социальные гарантии работников по коллективному договору
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Актуальность дипломной работы «Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации новых сотрудников на предприятии» заключается в эффективном использовании любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели.

Новый коллектив для работника — это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работы; сокращению текучести кадров; возникновению у нового члена коллектива чувства позитивного отношения к работе.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Но важность мероприятий по адаптации работников недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Актуальность выбранной темы обуславливается необходимостью понимания значимости адаптации персонала для организации и работника.

Объектом исследования дипломной работы является ООО «Глобус» .

Цель дипломной работы является совершенствование существующей системы адаптации персонала организации с учетом его реальных возможностей, выявленных в ходе проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать роль процесса адаптации в организации;

рассмотреть этапы и формы адаптации персонала;

изучить зарубежный опыт адаптации персонала;

выявить особенности управления кадрами в ООО «Глобус» ,

проанализировать существующий процесс адаптации персонала ООО «Глобус» ;

разработать рекомендации по совершенствованию процесса адаптации ООО «Глобус» ;

адаптация новый сотрудник гарантия

1. Теоретические аспекты процесса адаптации в организации

1.1 Роль процесса адаптации в организации

Эффективность функционирования предприятия вместе с технологическими и организационными мерами определяется и уровнем состава и структуры персонала. От его квалификации и профессионализма зависит качество принимаемых решений. Для руководства предприятий всегда остро стоит вопрос о необходимости совершенствования структуры и состава персонала с целью обеспечения его соответствия стратегическим целям и задачам предприятия. Именно поэтому в современных условиях большое внимание уделяется вопросу отбора персонала и процесса его адаптации, что иногда оказывается достаточно сложным и проблематичным. Для каждого сотрудника очень важна процедура вхождения в структуру предприятия, в коллектив, ощущение себя частью единого механизма.

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования.

Социально-психологическая адаптация — взаимодействие личности и социальной среды — приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы.

Объект производственной адаптации состоит из элементов, которые могут рассматриваться на самых различных уровнях. Они достаточно условно разделены по блокам, в соответствии с которыми выделены следующие аспекты адаптации:

1. Профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Профессиональная адаптация проходит два этапа: на первом идет формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; на втором — овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия.

2. Психофизиологическая адаптация. Этот аспект отражает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

3. Социально-психологическая адаптация. Одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию об отношениях в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. Для нового работника характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование определенной степени слияния с новым коллективом. Социологи и психологи выделяют несколько ступеней социально-психологической адаптации:

конформизм или полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу,

мимикрия или соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой,

адаптивный индивидуализм характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе,

отрицание, когда сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Социально-психологическая адаптация имеет достаточно сложную структуру, которая включает в себя познавательный, практический и эмоциональный аспекты. Познавательный аспект связан с получением новичком разнообразной информации о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический — с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмоциональный аспект выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

4. Организационная адаптация. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Здесь создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие.

5. Экономическая адаптация. Экономическая адаптация тесно связана с другими аспектами адаптации. Например, каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.

Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т. д.

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — процесс включения молодого поколения в трудовую деятельность. В этот период молодежь впитывает накопленный производственный опыт предшествующих поколений. Во-вторых, в этот период полученные ранее преимущественно теоретические знания воплощаются молодежью в практической деятельности. Успешность первичной адаптации работника к трудовой деятельности возможна при условии эффективного воздействия кадровой или психологической службы на ход его профессионального адаптационного процесса. Эффективность деятельности непосредственно организации также зависит от качественной работы этих служб при условии их адекватного профессионального отбора персонала. Слаженная работа психологической службы в состоянии повысить производительность трудовой деятельности работника в компании, помочь избежать трудовых споров и конфликтов, связанных с адаптационными трудностями, и обеспечить его профессиональный рост.

2. Вторичная адаптация предполагает приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). И в первом, и во втором случае, поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и мотивации.

Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Адаптация является одной из составных частей управления. Данный термин может применяться как к новым сотрудникам, которых нанимают извне, так и к сотрудникам, занимающим новую должность в порядке внутренней ротации. Подбор и прием персонала дорогостоящий процесс — на нового сотрудника организация уже потратила значительные средства. Поэтому она заинтересована в том, чтобы новый сотрудник не освободился через несколько месяцев. Большинство молодых специалистов это время осознает, что знаний, полученных за годы учебы в высших учебных заведениях не достаточно для совершенного выполнения обязанностей и поэтому необходимо изучать особенности своей профессии в будущем, самосовершенствоваться. В это время осознается и тот факт, что в жизни наступают кардинальные изменения, происходит отказ от привычного ритма жизни. Для успешного процесса адаптации молодых специалистов им необходима поддержка старших коллег, они нуждаются в помощи наставника на первых этапах осуществления своей деятельности. Многие организации заинтересованы в способных молодых специалистах потому, что их можно воспитать в профессиональном плане и сделать высококвалифицированными специалистами, которые в будущем принесут хорошие результаты своей деятельностью. Для людей среднего возраста, которые имеют определенный стаж работы адаптация проходит достаточно быстро. Как правило, эти люди знают свою работу, имеют опыт, высокую производительность труда, способные к обучению, усваивают новую информацию. В процессе адаптации им необходимо привыкнуть к новому коллективу, к новым условиям работы, к новым требованиям, но в целом они понимают чего ожидать. Поэтому процесс адаптации проходит достаточно быстро. Это, как правило, специалисты среднего и высшего звена, они меняют свое рабочее место с целью осуществления карьерных сдвигов, изменения должности, развития профессиональных навыков, увеличения доходов, изменения статуса в обществе. Они уверены в своих знаниях, умениях, стремятся к самосовершенствованию, и профессиональному росту.

Адаптация — это процесс, который не может иметь законченного состояния, то есть он непрерывный, и всегда активизируется в меняющихся условиях окружающей среды. Однако каждая организация должна осознавать проблемные аспекты, которые будут сопровождать процесс адаптации персонала в современных условиях:

1) отсутствие четко разработанных критериев оценки результативности прохождения будущими сотрудниками процесса адаптации;

2) в организациях не всегда разрабатываются и используются специальные программы адаптации, с учетом первичной и вторичной адаптации;

3) отсутствие выявления приоритетности различных аспектов адаптации для различных категорий сотрудников;

4) кто должен быть задействован в процессе адаптации и ответственный за это;

5) не всегда нового сотрудника предварительно знакомят с корпоративной культурой организации, стандартами поведения и т. д.

6) отсутствие качественной обратной связи в системе адаптации организаций, связанной с отслеживанием промежуточных и финальных результатов.

Методами адаптации являются:

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих — это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих — более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Для облегчения процесса интеграции нового сотрудника в организацию можно предложить выполнять определенные меры, что позволит сократить период адаптации и позволит в короткое время стать частью единого организма. Этими направлениями являются: беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о появлении нового человека, подготовка рабочего места, проведение экскурсии подразделениями компании; детальное ознакомление с технологиями и процедурами работы подразделения, в котором будет работать новичок, проведение запланированных встреч с непосредственным руководителем, составление плана работы на испытательный срок, разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного роста сотрудника. Соблюдение указанных рекомендаций позволит сократить время на адаптацию нового работника, увеличит его производительность труда, улучшит психологический климат в коллективе, позволит всем членам коллектива привыкнуть к его новому составу.

2. Анализ системы управления и процесса адаптации на предприятии

2.1 Общая характеристика ООО «Глобус»

ООО «Глобус» — крупнейшая российская компания, специализирующаяся на обслуживании реестров владельцев ценных бумаг. В группу компаний ООО «Глобус» входят специализированный регистратор, депозитарий и консалтинговая компания. ООО «Глобус» оказывает услуги в России.

Фото 1 Офис ООО «Глобус»

В своей деятельности ООО «Глобус» руководствуется действующим законодательством РФ о рынке ценных бумаг и нормативно-правовыми актами Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР России), а также Уставом (приложение 1).

Общество по своему типу является открытым акционерным обществом. ООО «Глобус», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью ООО «Глобус», как коммерческой организации, является получение прибыли. Предметом деятельности ООО «Глобус» является осуществление деятельности в качестве держателя реестров (специализированного регистратора) акционерных обществ, паевых инвестиционных фондов, других эмитентов именных ценных бумаг, включающей в себя:

ведение и хранение реестров владельцев именных ценных бумаг эмитентов на основе договоров, заключаемых с этими эмитентами в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

осуществление консультационных услуг на рынке ценных бумаг и дополнительных услуг эмитентам, не противоречащих действующему законодательству РФ, регулирующему и регламентирующему регистраторскую деятельность.

Деятельность в качестве специализированного регистратора ООО «Глобус» осуществляет как исключительный вид деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Миссией ООО «Глобус» является создание и поддержание высокотехнологичной системы хранения и учета прав собственности владельцев именных ценных бумаг российских эмитентов в соответствии с международными стандартами надежности и качества. Реализация ООО «Глобус» данной миссии отвечает потребностям клиентов (эмитентов и владельцев их ценных бумаг) в надежном хранении активов и ведении реестров. Реализуя данную миссию, Регистратор вносит свой вклад в развитие экономики страны, участвуя в создании эффективного инфраструктурного механизма обслуживания инвестиций в ценные бумаги российских предприятий.

Репутация является для ООО «Глобус» одной из главных ценностей, определяющей не только возможность успешного развития бизнеса, но и сам факт дальнейшего существования на рынке.

Стратегическое планирование и текущая деятельность на рынке осуществляется с учетом тех последствий, которые окажут действия ООО «Глобус» на состояние: собственности акционеров, чьи права учитываются ООО «Глобус»; рынка ценных бумаг эмитентов, обслуживаемых ООО «Глобус»; российской инфраструктуры рынка ценных бумаг в целом.

Правила ведения реестра, принятые ООО «Глобус», не имеют исключений ни для кого и ни при каких обстоятельствах.

Стратегическая задача ООО «Глобус» — создание эффективного комплекса услуг и электронных сервисов для сопровождения бизнеса компаний, холдингов и корпораций. Клиентам предоставляется весь комплекс услуг по ведению реестра, а также широкий ассортимент дополнительных сервисов, в том числе по проведению собраний акционеров, организации и хранению истории выплаты дивидендов, рассылок информации, мониторингу состояния реестра и т. д.

Общий перечень услуг, предоставляемых ООО «Глобус», представлен в приложении А. Организационная структура показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

Проведем анализ внешней среды управления персоналом организации посредством PEST-анализа.

Политические факторы. Анализ политических факторов, имеющих ключевое значение для определения перспектив ООО «Глобус» осуществим на основе анализа событий, произошедших в 2011 году на рынке регистраторских услуг. К числу эволюционных событий можно отнести вступление в силу ряда нормативных актов, корректирующих соответствующие, давно работающие регулятивные меры, и направленные на развитие и совершенствование работы персонала на рынке ценных бумаг, в частности, в секторе регистраторских услуг, а именно Приказ ФСФР от 23 декабря 2010 г. № 10−77/пз-н «Об утверждении Положения о порядке взаимодействия при передаче документов и информации, составляющих систему ведения реестра владельцев ценных бумаг» и Приказ ФСФР от 5 апреля 2011 г. № 11−10/пз-н «Об утверждении порядка учета в системе ведения реестра залога именных эмиссионных ценных бумаг и внесения в систему ведения реестра изменений, касающихся перехода прав на заложенные именные эмиссионные ценные бумаги» .

К числу экономических факторов, оказывающих влияние на персонал участников рынка регистрационных услуг, относятся: рост ВВП в целом, улучшение инвестиционного климата, что приводит к росту инвестиционной активности, а, следовательно, и числа инвесторов (как юридических, так и физических лиц), вкладывающих свои денежные средства в акции российских компаний. Рост числа инвесторов способствует увеличению объема операций на рынке регистрационных услуг, что позволяет привлечь больше рабочей силы и оказывает позитивное влияние на перспективы развития персонала ООО «Глобус» .

Технологические факторы. Регистрационная деятельность на рынке ценных бумаг и высокие технологии — это два понятия, неразрывно связанные между собой. Исходя из анализа спроса на информационные технологии за период нескольких последних лет, в целом по стране, можно предположить дальнейшее развитие процессов технологической образованности персонала на российском рынке регистрационных услуг.

Социальные факторы оказывают незначительное влияние на рынок регистрационных услуг, поскольку связь между параметрами рынка ценных бумаг и, например, демографическими тенденциями, является весьма слабой и несущественной.

В конкурентной среде на рынке регистрационных услуг отмечены следующие тенденции:

В 2011 году продолжился процесс сокращения числа компаний, осуществляющих деятельность по ведению реестров владельцев ценных бумаг, что ведет к общему сокращению персонала, занятого в данной отрасли. Сокращение числа компаний-регистраторов наблюдается уже далеко не первый год. В 2012 году количество регистраторов, осуществлявших свою деятельность на российском рынке ценных бумаг, сократилось на 13%.

В настоящее время причинами сокращения на рынке регистраторских услуг являются:

увеличение числа количественных и качественных требований к регистраторской деятельности со стороны регулятора, а, как следствие, рост издержек при осуществлении профессиональной деятельности;

усиление контроля со стороны государства;

жесткие санкции в виде штрафов за допущенные нарушения;

• обострившаяся конкуренция на регистраторском рынке за каждого

специалиста, определяемая качеством, ассортиментом и ценой предоставляемых услуг.

Таблица 2.

Результаты анализа отрасли

Таким образом, основные угрозы со стороны внешней среды для управления персоналом в ООО «Глобус» и других участников рынка регистрационных услуг можно систематизировать следующим образом:

усиление регулирующих мер на рынке ценных бумаг, а также на рынке регистрационных услуг, ужесточение требований к работе персонала;

увеличение числа количественных и качественных требований к регистрационной деятельности;

появление новых профессиональных кадров у конкурентов на рынке регистрационных услуг;

повышение конкурентоспособности имеющихся кадров у конкурентов;

проблемы технологического характера при взаимодействии участков рынка.

Помимо угроз внешняя среда генерирует и возможности. Для ООО «Глобус» — это возможности привлечения новых сотрудников (за счет ухода с регистрационного рынка более слабых игроков) и усиления кадрового резерва.

Далее проведем анализ внутренней среды управления персоналом в компании.

Следует отметить, что работа персонала предприятия за анализируемый период была достаточно успешной. В ближайшее время финансовые сложности рассматриваемой организации не угрожают. Это свидетельствует о существенных стратегических возможностях ООО «Глобус». Вместе с тем, следует отметить, что эффективность (рентабельность) работы предприятия и отдача активов и капитала демонстрирует тенденцию к снижению. При этом работа основных подразделений организации стала более затратоемкой. Это является, по сути, практически единственным негативным аспектом работы предприятия.

Уровень возможностей в управлении персоналом регистратора определяет наличие сети региональных подразделений. ООО «Глобус» имеет самую разветвленную региональную сеть: 35 региональных подразделений, расположенных более чем в 20 регионах России (в том числе на Дальнем Востоке, Краснодарском крае, в Челябинской, Омской, Нижегородской, Воронежской и других областях), а также более 200 трансфер-агентов, позволяют обслуживать зарегистрированных лиц на всей территории РФ.

Продолжая изучение конкурентных преимуществ персонала ООО «Глобус», следует отметить качество услуг персонала, абсолютная надежность и ориентированность организации известны на рынке и являются визитной карточкой компании. Это основы и гарантии долгосрочного партнерства.

В таблице 3 систематизированы результаты сильных и слабых сторон ООО «Глобус» .

Таблица 3.

Сильные и слабые стороны управления персоналом в ООО «Глобус»

В таблице 4 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика.

Таблица 4.

Матрица SWOT-анализа управления персоналом организации

2.2 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации

Анализ финансового состояния и финансовых результатов предприятия осуществляется на основе данных годовой отчетности за 2011;2013 год.

Приступая к анализу, проверяем качество составления отчетности. Анализ анализируемой отчетности показывает, что формы отчетности представлены в полном объеме, итоги разделов баланса и показатели отчета о прибылях и убытках рассчитаны правильно. Следует также отметить, что данные форм отчетности согласованы между собой.

Все критерии, позволяющие диагностировать проблемы финансового состояния предприятия, можно разделить на неформализованные и формализованные. К неформализованным критериям можно отнести следующие:

изменение общей стоимости имущества (за год итог баланса увеличился с 507 060 до 571 278 тыс. руб.)

наличие в балансе убытков (по данным отчетности видно, что у предприятия имеется нераспределенная прибыль, при этом за год ее сумма увеличилась с 133 454 до 157 906 тыс. руб.

Таким образом, предприятие осуществляет систематическую прибыльную деятельность);

не погашенные в срок кредиты и займы (кредитами по данным отчетности предприятие не пользуется);

увеличение кредиторской задолженности (этот вид задолженности вырос с 152 953 до 192 728 тыс. руб.);

значительные суммы дебиторской задолженности (действительно, этот вид задолженности увеличился с 72 528 до 118 316 тыс. руб.);

выручка предприятия увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. с 281 684 до 323 906 тыс. руб., что положительно характеризует работу предприятия;

в качестве негативного факта в работе предприятия целесообразно назвать снижение суммы чистой прибыли с 24 831 до 18 098 тыс. руб.

Таким образом, в финансовом состоянии произошли как положительные, так и негативные изменения, степень проявления которых позволит выявить последующий анализ.

На основе основных экономических показателей, отражающих в денежной форме затраты, финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия и эффективность их использования, приведенных в таблице 5, проведен анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Глобус» .

Анализ показателей, приведенных в таблице 5, подтверждает, что почти все они имеют тенденцию к увеличению. При этом темп прироста товарооборота в 2013 году (19,4%) был ниже темпа прироста прибыли от реализации товаров (52,9%), что обеспечило рост уровня рентабельности с 5,8% в 2012 году до 7,4% в 2013 году. Опережающие темпы прироста прибыли (52,9%) по сравнению с приростом издержек обращения (13,7%) позволяют сделать вывод о том, что это опережение было обеспечено за счет более высокого темпа прироста валового дохода по сравнению с издержками обращения. Действительно, в 2013 году валовой доход возрос на 22,1%, в то время как издержки обращения увеличились на 13,7%.

Увеличение объема розничного товарооборота на 7985 тыс. руб. обеспечило предприятию получение дополнительной суммы валового дохода в размере 2164 тыс. руб. (7985×27,1/100), что составляет 88% от всего прироста валового дохода в 2013 году по сравнению с 2012 годом (2164/2458×100). Однако этот прирост был обеспечен преимущественно за счет роста цен, и лишь 22% прироста было получено за счет увеличения реализации товаров.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 18,5% и составила 3509 тыс. руб., что свидетельствует об общем их росте. Коэффициент оборачиваемости основных средств, или показатели интенсивности использования активов, измеряет эффективность, с которой компания использует свои здание и оборудование. Этот показатель на анализируемом предприятии несколько замедлился с 3,9% до 2,9%, что говорит о меньшем высвобождении основных средств из оборота в 2013 году.

Анализируя показатели деятельности ООО «Глобус» в 2011;2013 годов можно сказать, что оно стабильно развивается. В целом финансовое состояние не вызывает опасений: предприятие имеет достаточно денежных средств, чтобы быть платежеспособным. Условия ликвидности баланса выполняются. Значение общего коэффициента ликвидности на начало года составляло 1,882, на конец года — 1,683. Для соблюдения ликвидности коэффициент должен быть больше или равен единице. В данном случае, как и показано выше, что баланс предприятия следует признать ликвидным.

Показатели платежеспособности в целом соответствуют нормативным значениям. В частности, имеющихся денежных средств достаточно для покрытия всех краткосрочных обязательств. Финансовое состояние данного предприятия является абсолютно устойчивым. Это означает наличие у предприятия излишка собственных источников формирования запасов, что соответствует следующей системе неравенств. Учитывая динамику излишков источников формирования запасов, следует отметить, что финансовое состояние организации улучшилось. Это подтверждают и значения коэффициентов финансовой устойчивости, нормативы которых соблюдаются.

Вместе с тем, следует отметить, что эффективность (рентабельность) работы предприятия и отдача активов и капитала демонстрирует тенденцию к снижению. При этом работа основных подразделений организации стала более затратоемкой. Это является, по сути, практически единственным негативным аспектом работы предприятия.

Учитывая результаты анализа, следует отметить, что в ближайшее время финансовые сложности рассматриваемой организации не угрожают. Исходя из этого, в данное время для ООО «Глобус» программы улучшения финансового состояния не являются актуальными. Вместе с тем, целесообразно предпринять меры, направленные на повышение эффективности предоставления услуг клиентам.

Повышение качества услуг обуславливается качеством работы персонала, так как ООО «Глобус» организация материально благополучная, то она может себе позволить внедрение новых кадровых мероприятий.

2.3 Анализ действующей системы управления персоналом организации

В настоящее время в систему управления персоналом предприятия ООО «Глобус» входит: генеральный и финансовый директор, заместители директоров и начальник операционного управления.

Все руководители имеют высшее образование. Часто — дополнительное по профилю работы. Средний возраст — 45 лет. Средняя заработная плата 100 тыс. руб. Составляют приблизительно 10% от общего числа сотрудников. Текучести кадров практически нет.

Проанализируем качественную и количественную характеристику персонала в приложение, А (таблице 7).

Как видно из таблицы 7, общая численность работников в 2013 году по сравнению с прошлым возросла на 5,8%. Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует (рисунок 3), что наибольший удельный вес в нем занимают производственные работники (67,31%). За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала — 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Невысокий уровень стабильности кадров обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим — в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками — числом лиц, уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

Оценка вышеперечисленных факторов свидетельствует о нестабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. Текучесть кадров на ОАО «Глобус» вызвана, прежде всего, недостатками решения вопросов планирования труда. Покидают рабочие места по собственному

желанию в специалисты с высшим образованием и со средним специальным образованием, как с опытом работы, так и не проработавшие и 1 года. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:

недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

отсутствие программы адаптации новых сотрудников;

неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.

Для того, чтобы оценить степень реализации функций, связанных с управлением персоналом, были привлечены 10 экспертов из менеджеров высшего звена ООО «Глобус», которым было предложено ответить на вопрос: «Выполняются ли в полной мере функции, связанные с управлением персонала, в ОАО «Глобус» (приложение 2). В ходе опроса была оценена также структура трудозатрат на выполнение функций по управлению персоналом. Результаты анализа представлены в табл.8.

Если предположить, что частично выполняемые функции реализованы в условиях ООО «Глобус» на 50%, то общий уровень выполнения функций управления реализован в данной организации всего на 38%. Это весьма низкий показатель. Следовательно, для повышения эффективности функционирования исследуемой организации целесообразно расширять сферу полномочий работников службы управления персоналом.

Таким образом, мы имеем распределение трудозатрат по соответствующим подсистемам (подсистема найма и отбора персонала, подсистема развития персонала, подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема разработки средств стимулирования, подсистема условий труда и подсистема юридического сопровождения). И все функции в рамках данных подсистем должны быть реализованы.

2.4 Анализ существующего процесса адаптации персонала ООО «Глобус»

На предприятии ОАО «Глобус» специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

В ООО «Глобус» разработано Положение об адаптации (приложение 4), обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:

• шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;

• нет активного, системно внедрения, то есть можно «сачковать» ;

• нет контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

С помощью специально разработанной анкеты (Приложение 3) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации. Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; а также специалисты 30−45 лет со стажем работы от 1 до 4 лет; всего приняло участие в анкетировании 45 человек.

Таблица 9.

Результаты анкетирования о предоставлении информации в баллах

Проанализировав результаты анкетирования, было определено, на сколько в период адаптации была представлена информация новому сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации — 2,8 баллов и о коллегах — 2,5 баллов, что могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании. Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях — 3,2 балла, об отделе — 3,2 балла и о руководстве — 3 балла.

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоения компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

Как осуществляется управление компанией?

Какова структура организации?

В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности.

Таблица 10.

Предоставление информации о компании новым сотрудникам

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрашиваемых. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%).

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов — у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «Глобус» является метод: «Переговоры» .

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» — 7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка.

Таблица 11.

Удовлетворенность помощью в процессе адаптации

Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет — 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором — 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.

Таблица 12.

Помощь в решении возникших проблем

Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги, 48% сотрудников решили их самостоятельно, а 40% предпочли обратиться к руководству. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы.

Заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82%. Затруднились ответить на этот вопрос 18%.

Таблица 13.

Заинтересованность к профессиональному росту новых сотрудников

Помощь в адаптационный период требуется большинству опрошенных сотрудников организации ООО «Глобус» в вопросах организационного характера:

• организация рабочего места;

• знакомство с другими подразделениями;

• объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;

• беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.

92% ответов опрашиваемых свидетельствуют о практическом отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7% опрашиваемых. Наставником был инженер-кадровик или HR-менеджер, так как они контактировали с ним каждый день относительно вопросов производственного процесса; 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией.

Ограничением расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадать с действительностью. Однако, несмотря на это, «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности работника рассматривается как мера его адаптированности к организации и считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Уровень удовлетворенности определялся по критериям, перечисленным в таблице 14.

Анализ таблицы показал, что содержанием труда на данном предприятии совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены — 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19% - затруднились ответить. Соответствие образования занимаемой должности отметили 95% работников, нет сотрудников, кто совершенно удовлетворен этим показателем, и есть 5% людей, которые не удовлетворены.

Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» — 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены — 35% и удовлетворены — 47%, не удовлетворены — 11%.

47% работников отметили адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, что уменьшило временные затраты на доработку и разъяснение и позволило быстро начать выполнение непосредственных обязанностей. Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. Системой вознаграждения полностью удовлетворено только 10% сотрудников и 41% - неудовлетворен применением установленных систем оплаты и стимулирования труда. Принятие организационных норм и правил способствует поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Принимают нормы и правила 25% сотрудников, 49% затруднились ответить.

Проанализировав данные таблицы, нельзя сказать, что в результате адаптации организация в короткие сроки получила мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами. Новый сотрудник не стал ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает отрицательно влиять на конкурентные преимущества организации. А значит можно сделать вывод, что механизм адаптации в организации разработан и внедрен неправильно, неуправляем и, следовательно, не эффективен.

3. Охрана труда

3.1 Социальные гарантии работников по коллективному договору

На предприятии ООО «Глобус» существует социальные гарантии работников по коллективному договору:

Работодатель обязуется:

• Осуществлять социальное страхование всех работников в соответствии с действующим законодательством, для чего в организации создается комиссия по социальному страхованию из представителей администрации и членов профсоюзного комитета.

• Распределять между работниками пособия, определенные законодательством.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий по социальному страхованию, занимается распределением средств социального страхования, остающихся в организации. Комиссия самостоятельно определяет необходимое количество путевок на отдых и лечение работников, в оздоровительные лагеря для детей работников и другие мероприятия.

Комиссия по социальному страхованию обеспечивает полное информирование работников о правах и гарантиях пенсионного обеспечения, правильности применения списков производств, работ, профессий, должностей и показателей, по которым устанавливаются льготные пенсии.

В дополнение к минимальным государственным гарантиям оказывать разовую материальную помощь:

работникам, ставшим инвалидами вследствие несчастного случая или профзаболевания на производстве;

семьям погибших вследствие несчастного случая на производстве.

Установить сокращенный на один час рабочий день матерям-одиночкам, женщинам, имеющим двух и более детей в возрасте до 14 лет, если их рабочее время не сокращено по другим основаниям.

Работодатель предоставляет в бесплатное пользование работникам предприятия все функциональные отделения физкультурно-оздоровительного комплекса. При этом хозяйственное содержание его остается за предприятием.