п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, которым обладают их сотрудники. В систему корпоративного обучения входят следующие направления развития: практические знания персонала, теоретические знания, стратегические знания, коммерческие знания, производственные знания.
5. Планирование кадрового резерва и карьеры.
В зарубежной практике активно применяются такие технологии как планирования кадрового резерва и карьеры. Основной сущностной характеристикой карьеры признается процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности. Должностная (служебная) карьера предполагает изменение преимущественно должностного статуса работника. Это движение в рамках формальной структуры. Управление карьерой персонала позволит повысить кадровый потенциал.
Применяются следующие направления планирования резерва и карьеры: а) вертикальная; б) горизонтальная; в) ступенчатая; г) диагональная; д) центростремительная.
6. Методы оценки — ассессмент-центр.
Собственно ассессмент-центр может состоять из следующих процедур: самопрезентация кандидатов; упражнения (деловые игры); предоставление обратной связи кандидатам. Краткая презентация участника процедуры ассессмент-центра перед экспертами и другими участниками не должна превышать 5−7 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе аудиторию Упражнения (деловые игры) должны имитировать ситуации, в реальной деятельности определяющие эффективность достижения целей конкретной должностной позиции. Участники выполняют различные взаимодополняющие друг друга задания, что позволяет продемонстрировать поведение, которое сравнивается с требуемыми поведенческими индикаторами.
Таким образом, оценка строится на основании реально наблюдаемого поведения кандидатов. В сценарии ассессмент-центра упражнения должны быть подобраны так, что в каждом из них оценивалось несколько навыков, и каждый навык оценивался в нескольких упражнениях, что повышает объективность оценки. Деловые игры могут проводиться в нескольких основных форматах: групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями); парные ролевые игры (беседа с подчиненным, консультирование граждан, переговоры и т. п.); индивидуальные аналитические презентации; инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов).
В ассессмент-центре может использоваться интервью в качестве самостоятельного метода.
Наиболее подходящим является структурированное интервью по навыкам.
В ходе упражнений (деловых игр) эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по пятибалльной шкале):
лидерство;
коммуникативные навыки;
проявление инициативы;
интеллектуальные способности.
После проведения процедуры ассессмент-центра наблюдатели (эксперты) интегрируют полученные в ходе наблюдения данные, сводят воедино все результаты и выставляются оценки участникам. Работа завершается составлением итогового отчета по результатам оценки и выдачей рекомендаций. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Результаты процедуры ассессмент-центра в дальнейшем оцениваются членами конкурсной комиссии наряду с другими методами оценки.
Определим основные методы управления и минимизации текучести кадров различных типов организаций:
ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д.;
выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;
улучшение условий труда на предприятии;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;
совершенствование организации труда и системы управления;
поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;
совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой моральнопсихологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т. д.
При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству работники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.
Вопросы кадрового обеспечения в области здравоохранения являются ключевыми, так как от уровня обеспеченности учреждений медицинскими работниками и их непрерывного профессионального развития зависит качество оказания медицинской помощи населению.
Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, это значит, что организация на верном пути, а если она теряет лучших работников, то проблемой текучести следует заняться серьезно.
Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно в нормальной и доброжелательной атмосфере.
Каждый увольняющийся работник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда.
Сохранение хороших отношений с бывшими работниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров организаций может быть неплохим подспорьем специальная анкета. Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение работниками такой анкеты.
За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия.
Заключение
.
Под процессом текучести кадров современных организаций следует рассматривать мобильность персонала, обусловленное неудовлетворенностью работников организацией местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Различают две базовых разновидности процессом текучести кадров современных организаций:
физическая (или внешняя) текучесть кадров организации скрытая (или внутренняя) текучесть кадров организации.
В зависимости от стадии жизненного цикла наблюдается следующая закономерность:
Из организаций находящихся на стадиях активного развития и обладающими перспективами уровень текучести мал.
Из организаций находящихся на стадиях упадка или кризиса уровень текучести высокий.
Так же на текучесть кадров влияет типы организации по схем структурирования властных полномочий Определим основные методы управления и минимизации текучести кадров различных типов организаций:
ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д.;
выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;
улучшение условий труда на предприятии;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;
совершенствование организации труда и системы управления;
поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;
совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т. д.
Список литературы
Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. — 163с.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Анискин А. Ресурс для эффективной работы // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 8. — С.52−55.
Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.
Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.
Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос.. — М.: ГЕЛАН, 2011.-310с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.
Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 2011 — 209 с.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. — 2014. — N 5. — С.88−95.
Дрогобыцкий И. Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 1. — С.33−41.
Кови, С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic / Стивен Р. Кови. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
— 374 с.
Резник Г. Концепции и сущность управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 109 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 110 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 111 с.
Резник Г. Концепции и сущность управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Резник Г. Концепции и сущность управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Резник Г. Концепции и сущность управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.
Дрогобыцкий И. Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 1. — С.33−41.
НИОКР.
Снабжение.
Производство.
Исполнитель.
Исполнители по проекту 1.
Зам. директора программы Сбыт Зам. начальника проекта 1.
по вертикали.
Директор программы.
Руководитель по проекту 1.
Руководитель по вертикали Руководитель по горизонтали.
Директор организацией.
Подчиненные по функциям вертикали 3.
Подчиненные по функциям вертикали 3.
Подчиненные по функциям вертикали 3.
Подчиненные по функциям вертикали 2.
Подчиненные по функциям вертикали 2.
Подчиненные по функциям вертикали 2.
Подчиненные по функциям вертикали 1.
Подчиненные по функциям вертикали 1.
Подчиненные по функциям вертикали 1.
Линейный руководитель 3 по вертикали.
Линейный руководитель 2 по вертикали.
Линейный руководитель 1 по вертикали.
Функциональный руководитель 3 по горизонтали Функциональный руководитель 2 по горизонтали Функциональный руководитель1 по горизонтали.
Директор организацией.
Подчиненные по функциям: снабжение Подчиненные по функциям: сбыт Подчиненные по функциям: производство Функциональный руководитель 3 по горизонтали Функциональный руководитель 2 по горизонтали Функциональный руководитель 1 по горизонтали Директор организацией.
Подчиненные по вертикали Подчиненные по вертикали Подчиненные по вертикали Линейный руководитель 3 по вертикали Линейный руководитель 2 по вертикали Линейный руководитель 1 по вертикали.
Директор коммерческой организацией.
