Проблемы и перспективы создания международной транснациональной корпорации на примере компании AirBus

Рис. 12. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии AirBusGroupДля дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 28. Таблица 28 Выбор эталонной стратегии для выхода AirBusGroup на российский рынок.

СтратегияПреимущества.

ОграниченияСтратегия лидерства по издержкам.

Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба.

Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации.

Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок.

Малая известность эксклюзивных марок в обществе.

Стратегия фокусирования.

Усиление влияния на отдельных сегментах рынка.

Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом.

Рассмотрев возможности конкурентного поведения AirBusGroup на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для AirBusGroup рассмотрены в табл. 29. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 29 Выбор стратегии роста для AirBusGroup на российском рынке.

СтратегияПреимущества.

ОграниченияСтратегия проникновения на рынок.

Активное продвижение на рынке.

Снижение возможности новых рыночных предложений.

Стратегия разработки продукта.

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей.

Трудности с выходом на новые рынки.

Стратегия освоения рынка.

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты.

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках.

Стратегия диверсификации.

Выход на новые рынки с новыми продуктами.

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности AirBusGroup необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности AirBusGroup. (рис. 8). Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/евро.

Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. евро, % Доля рынка, млн. евро, % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %.

Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. евро.

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. Обоснование мероприятий по формированию ТНК на основе компании AirBusGroupОбоснование отнесения компании к ТНКВыделяют три основных критерия отнесения компании к ТНК. Фирме достаточно иметь хотя бы один из перечисленных признаков, чтобы попасть в категорию транснациональных корпораций. Для анализируемой компании: — особенности реализации: фирма реализует значительную часть своей продукции за рубежом, оказывая тем самым заметное влияние на мировой рынок — данный критерий является самым важным, и этому критерию полностью соответствует деятельность выбранной компании;- особенности размещения производства: в зарубежных странах находятся некоторые ее дочерние предприятия и филиалы — по данному критерию также компанию можно отнести к ТНК, так как подчеркивается производство компании базируется в Еврозоне, а не в одной стране.- особенности прав собственности: собственники этой фирмы являются резидентами (гражданами) различных стран — по данному критерию компанию также можно отнести к ТНК, так как собственники компании — граждане (резиденты) 4 стран: Германия, Франция, Испания, Великобритания. Таким образом, по всем трем критериям компания подходит под ТНК. Рассчитаем степень транснационализации компании с помощью индекса транснациональности. Для компании расчетные данные представлены в таблице 30. Таблица 30 Расчет индексатранснациональности.

Активы, млн €Объем продаж, млн €Штат, тыс. чел.

Общие2 398 567,7 71 444 632,250,0 В т.ч. Зарубежные1 501 545,542119765,441,1Доля зарубежных показателей в общих, %62,658,982,2Iтр =(62,6+58,9+82,2)/3=67,9Анализируемая компания, скорее всего, относится к типу «зонтичных», так как: — имеет единый центр (Франция, головная компания, определяющая до 50% стратегических решений);

— в зависимости от направленности (производство, сбыт, маркетинг) компании, входящие в ТНК, в разных странах имеют большую свободу в принятии решений;

— компания постоянно растет и расширяется, что не дает возможности построить эффективную пирамиду, при этом сходные сферы деятельности вновь образующихся или присоединяемых компаний не дают назвать данную компанию интергломератом. По разделению ТНК наинтернациональные, мультинациональные и глобальные, анализируемая корпорация относится к мультинациональной с переходом в глобальную. Это подтверждается:

региоцентрическим типом взаимодействия головной и дочерних компаний, уже переходящим в геоцентрический;

— объединение компаний происходит на общей основе с постепенным снижением роли головной компании в общем руководстве на местах;

— зарубежные рынки являются более важными, чем национальный, компания присутствует во многих странах на всех континентах;

— управленческие решения принимаются при тесной коммуникации головной и дочерних компаний;

— практически все филиалы компании автономны;

— в руководстве на местах имеются и местные, и присланные головной компанией кадры;

— организационная структура достаточно сложна;

— равноценные потоки информации между головной компанией и филиалами. По форме межфирменной интеграции на начальном этапе компанию можно отнести к консорциуму — лидер консорциума координирует совместную деятельность участников, члены консорциума несут ответственность по договорным обязательствам в рамках их долей в общем объеме поставок и услуг. В дальнейшем компания переходит к форме стратегических альянсов с акционерным участием в предприятиях, созданным для освоения новых рынков. Непременным условием эффективного стратегического сотрудничества в любой сфере (в рамках альянса), определяющих их жизнеспособность, является долгосрочное планирование, согласование общей политики в сферах сотрудничества, укрепление доверия партнеров и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента предприятий участников.

Организационная структура компании относится к дивизиональным структурам, построенным на управлении стратегическими единицами бизнеса (рис. 13). Данная структура необходима компании, так как имеется большоеколичество самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Рис. 13.

Схема построения организационной структуры компании Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. С 1 января 2014 года после реорганизации компания состоит из трех подразделений:

собственно Airbus (гражданские самолеты), AirbusDefense & Space (оборонные и космические разработки, включая военно-транспортные самолеты), AirbusHelicopters (гражданские и военные вертолеты).При этом в единый оборонно-космический сегмент AirbusDefense & Spaceвходят прежде самостоятельные «дочки» EADS- AirbusMilitary (производитель транспортных самолетов), Astrium (производитель космических аппаратов) и Cassidian (поставщик решений в области безопасности, включая кибербезопасность и защищенные коммуникации).После переименования AirbusGroup N.V. будет преобразована в AirbusGroup SE (SocietasEuropaea) и будет зарегистрирована в Нидерландах. Изменение официального названия на AirbusGroup N.V. и преобразование организационно-правовой формы в SE должно получить одобрение Общего собрания акционеров. Эти шаги дополняют процесс трансформации Группы. Менее чем за два года компания не только обновила свою систему управления, расширила структуру акционеров и объединила штаб-квартиры, но также полностью пересмотрела свою стратегию и запустила процесс интеграции оборонного и космического бизнесов. Компания должна активно вести рыночную политику развития, что основывается не только на внутреннем развитии, но и на дальнейшей интеграции на основе сделок слияния и поглощения. Последней официальной сделкой такого вида для компании AirBusGroupявляется продажа в марте 2015 года примерно 1,61 млн акций DassaultAviation, из которых примерно 71% пришлось на институциональных инвесторов, а 29% на DassaultAviation. Проданная доля составляет почти 17,5% акционерного капитала компании общей стоимостью около 1,64 млрд евро. Цена продажи, определенная в ходе размещения путем сбора заявок от институциональных инвесторов на приобретение, составила 1,030 тыс. евро за акцию, а цена для DassaultAviation — 980 евро за акцию. Вырученные от размещения средства будут направлены на финансирование общекорпоративных целей группы. В соответствии с изначальным соглашением, подписанным 28 ноября 2014 года, DassaultAviation приобретет около 0,46 млн акций, что составляет примерно 29% от объема размещения и 5% акционерного капитала DassaultAviation. После завершения сделки AirBusGroup будет владеть примерно 24,6% акционерного капитала DassaultAviation и соответствующим правом голоса. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Согласно затратному методу составим скорректированный баланс, в котором рыночная стоимость чистых активов представляет собой стоимость компании (таблицы 31−37). Для корректировки баланса используем данные, предоставленные компаниями по оценке рыночной стоимости активов, проведенных менее полугода назад, дополнительно лишь рассчитаем Гудвилл, а также дебиторскую задолженность, 10% от которой является просроченной. Гудвилл (Goodwill — доброе имя) корректирует величину нематериальных активов, отражая их стоимость в зависимости от той доли чистой прибыли, которая приходится на деловую репутацию. Таблица 31 Расчет чистых активов AirBusGroupПоказатель.

Балансовая стоимость.

Рыночная стоимость.

АктивыНематериальные активы14 9 172 124Основные средства136 115 168 670Долгосрочные финансовые вложения152 464 152 464Прочие внеоборотные активы1 7301 730Товары для перепродажи37 77 337 773Торговая и прочая дебиторская задолженность15 47 013 923Денежные средства7 6747 674Прочие оборотные активы9 8738 750Итого активы375 190 463 108Пассивы.

Долгосрочные заемные средства85 90 985 909Краткосрочная задолженность140 43 140 043Итого пассивы225 952 225 952Чистые активы139 238 237 156Для оценки ГудвиллаAirBusGroupсначала рассчитаем рентабельность активов (Операционная прибыль/Активы): 26 210 / 375 190 *100% = 6,98%. На основании статистических данных рынка было определено, что среднеотраслевая рентабельность активов в последние десять лет составляет 6,05%. Таким образом, часть операционной прибыли компании приходится на нематериальные активы: [(26 210/0,605) — 375 190] = 58 033,1 млн евро Данная величина представляет собой избыточную прибыль. В рамках доходного подхода стоимость компаний определяем методом DFCF согласно формуле 2, где остаточная стоимость представляет собой стоимость бизнеса в постпрогнозный период, рассчитываемую с использованием модели Гордона (формула 3). На основе ретроспективных данных проведем расчет будущих денежных потоков в прогнозном и постпрогнозном периоде. В практике оценки бизнеса прогнозный период, как правило, составляет три года. Темпы прироста выручки и другие составляющие денежного потока принимаем равными темпам роста за прошлые годы. На основании анализа финансовой отчетности AirBusGroupпринимаем изменение собственных оборотных средств (СОК) равным -1%, прирост долгосрочной задолженности — -5%. Для определения стоимости компаний необходимо также определить ставку дисконтирования. Выше были рассмотрены различные способы расчета ставки дисконтирования, но наиболее актуальной в рамках данной работы представляется метод средневзвешенной стоимости капитала WACC. Таблица 32 Расчет будущих денежных потоков AirBusGroupПоказатели.

Прогнозный период (годы)Постпрогнозный период123Чистая прибыль9 62 810 9 910 70 511 348Амортизация13 11 413 11 413 11 413 114Капитальные вложения13 7312 5002 5002 500Прирост СОК-708−720−730−730Прирост долгосрочной задолженности-1 750−1 800−2 000−2 000Прирост процентов по задолженности224 250 250 250.

Итого денежный поток, CF7 64 519 3 841 980 020 442Средневзвешенная стоимость капитала компании — это общая цена капитала, представляющее собой среднее значение цен каждого источника в общей сумме капитала. Данный показатель характеризует относительный уровень общей суммы расходов по обеспечению каждого источника финансирования и представляет собой средневзвешенную стоимость капитала. Стоимость собственного капитала рассчитаем на основе модели CAPM, которую можно представить следующим образом: Ke = Rf + β* (Rm — Rf), (9)где Ke — стоимость собственного капитала, Rf — безрисковая стоимость, Rm — рыночная доходность, β - мера систематического риска компании (коэффициент бета).Безрисковой ставкой является наименее рисковая ставка, в качестве которой, как правило, принята ставка по облигациям федерального займа (ОФЗ 46 021, номиналом 1000 рублей) со сроком погашения в 2023 г., которая на дату оценки составляет 6,82%.Коэффициент бета рассчитывается на основе средней рыночной доходности компаний-аналогов в соответствии с Положением о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг, утвержденного Приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 28 декабря 2010 г. № 10 -78/пз-н. По данным ММВБ по состоянию на 01.

01.2014 г. он составил 1,3653.В качестве рыночной доходности Rm может быть использована доходность индекса РТС, рассчитанная на основе среднегеометрического темпа роста за все время существования индекса, и рассчитанная по формуле: Rm=, (10)где RTSI- значение индекса РТС;n — период между значениями индекса РТС (лет).Доля собственного капитала рассчитывается как отношение рыночной величины собственного капитала и суммы рыночных величин собственного и заёмного капитала. Стоимость заёмного капитала рассчитывается как эффективная ставка, представляющая собой отношение фактически выплаченных процентов и размера денежного долга. Соотношение заёмного капитала и собственного капитала рассчитаем для Компании AirBusGroup (табл. 33). Таблица 33 Расчет стоимости и доли капитала.

ПоказательAirBusGroupЗаймы и кредиты, млн. евро 80 487Проценты уплаченные, млн. евро 10 791Эффективная ставка, Kd, %13,4Собственный капитал, млн.

евро 139 238Инвестированный капитал, млн. евро 375 190Доля собственного капитала, We0,4Доля заемного капитала, Wd (1 — We)0,6Таким образом, принимая во внимание приведенные выше формулы и предположения, рассчитаем ставку дисконтирования (табл. 34).Таблица 34 Средневзвешенная стоимость капитала (WACC)ПоказательAirBusGroupЗначение индекса RTSI 01.

01.20 141 44 301.

09.1 995 100.

Период n, лет18Среднегеометрическая годовая доходность, Rm %16,12Безрисковая ставка, %6,82Рыночная премия за риск, (Rm — Rf), %9,3Бета-коэффициент, β1,3653.

Стоимость собственного капитала, Ke,%19,52Стоимость заемного капитала, Kd, %13,4Доля собственного капитала0,4Доля заемного капитала0,6Ставка налога на прибыль, %20%WACC, %14,23%Rm = = = 1,1612 — 1 = 0,1612.

ДляAirBus GroupWACC = Wd* Kd * (1 — T) + We * Ke= 0,6* 13,4% * (1 — 0,2) + 0,4 *19,52 = 14,23%.Далее необходимо определить темп прироста (g) свободного денежного потока в постпрогнозном периоде, поскольку она учитывается в модели Гордона, (10)где

— денежный поток доходов за первый год постпрогнозного (остаточного) периода; i — ставка дисконта; g — долгосрочные темпы роста предприятия. Долгосрочный темп прироста рассчитывается как произведение средней рентабельности собственного капитала (ROE), равной отношению чистой прибыли (NI) и собственного капитала (E), и коэффициента реинвестирования (RR). Формула выглядит следующим образом: g = RR * ROE, (11)Коэффициент реинвестирования представляет собой разницу единицы и средней номинальной дивидендной доходности для данной компании, равной отношению выплаченных дивидендов (Div) и чистой прибыли (NI). Таким образом, принимая во внимания приведенную выше формулу и предположения, рассчитаем долгосрочный темп прироста g. Однако долгосрочный темп прироста может ограничиваться макроэкономическим показателем темпа роста объема российского потребительского рынка, который по прогнозам составит 5,8%.Поэтому условно принимаем g = 5,8% (табл.

35).Таблица 35 Расчет темпа прироста компании gПоказательAirBusGroupСумма выплаченных дивидендов, Div, млн.

евро64,0Коэффициент реинвестирования, RR1,07Чистая прибыль, NI, млн. евро9 489,5Собственный капитал, E, млн. евро139 238Рентабельность собственного капитала, ROE6,82%Макроэкономический показатель темпа прироста рынка (прогноз).

5,8%Долгосрочный темп прироста, g5,8%В заключение необходимо рассчитать дисконтированные суммы денежных потоков в прогнозном периоде (DFCF) и дисконтированную стоимость (DTV), т. е. совокупный свободный денежный поток постпрогнозного периода, как сумму бесконечного аннуитета с постоянным темпом роста. Метод дисконтирования денежных потоков основан на принципе изменения (убывания) стоимости денег во времени, которая рассчитывается путем умножения будущих денежных потоков на фактор дисконтирования. В свою очередь фактор дисконтирования находится по формуле, (12)где i- ставка дисконтирования;n — период дисконтирования. В таблице 36 представлен расчет стоимости AirBusGroup методом DFCF, в результате которого рыночная стоимостьAirBusGroup составила 196 180 млн евро.

Таблица 36 Расчет стоимости компаний методом DFCFГоды, nAirBusGroupДенежный поток, CFWACC, %*Фактор дисконтирования, fnДисконтированный денежный поток, DFCF1764514,230,87 546 692,621938414,230,766 314 855,3319 80 014,230,670 913 283,8Стоимость в постпрогнозном периоде, ** 10 942 240 494.

Приведенная конечная стоимость, DTV = ТV * f 3 161 348.

Итоговая текущая стоимость, 196 180* i = WACC, ** g = 5,8%Итоговая стоимость компании находится как средневзвешенная величина полученных результатов в рамках каждого метода. Ранее нами были присвоены веса: затратному подходу — 25%, доходному — 75%. Окончательная рыночная стоимость компании представлена в таблице 37. Таблица 37Выведение итоговой стоимости компании (млн. евро) КомпанияAirBusGroupСтоимость по затратному подходу237 156Вклад в стоимость (25%)59 290Стоимость по доходному подходу196 180.

Вклад в стоимость (75%)147 135Итоговая стоимость, млн. евро206 425Таким образом, итоговая стоимость компаний при до внедрения проекта МИС составила 206 425 млн. рублей. Метод EVA основан на оценке прироста стоимости компании во времени, и в общем виде стоимость может быть рассчитана как разность между текущей стоимостью операционной прибыли после налогообложения и стоимостью капитала, измененного за счет использования НМА (МИС).Метод EVA представлен в таблице 38. Таблица 38 Расчет итоговой стоимости методом EVAПоказатели.

Прогнозный период (годы)Постпрогнозный период123EBIT, млн. евро 13 28 916 10 719 19 722 584Налог на прибыль 20%3 1893 8664 6075 420NOPAT, млн. евро 10 10 012 24 114 59 017 164WACC,%16,00%16,00%16,00%16,00%Фактор дисконтирования0,862 060,743160,640 650,64065EVA, млн. евро 87 079 097 934 762 114Итого EVA, млн. евро.

89 265Первоначальный инвестированный капитал (СК) 149 503 Итого текущая стоимость, млн. евро238 768Таким образом, за счет создания на базе компании ТНК, прирост текущей стоимости в прогнозном периоде составит 238 768−206 425= 32 343 млрд евро (15,7%), что выше ставки дисконтирования в размере 14,23%. То есть расчетным путем доказано, что интеграция и создание ТНК увеличивает капитализацию компании.

Заключение

.

В условиях рыночной экономики перед каждой организацией открывается множество возможностей, реализуемых посредством использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов. В данной работе были изучены теоретические аспекты формирования ТНК как эффективной формы организации международного бизнеса на примере авиастроительных компаний. Современная авиационная промышленность представляет собой глобальную сетевую структуру, включающую в себя тысячи специализированных поставщиков различных комплектующих изделий и производственных услуг, расположенных по всему миру, в т. ч. и в России. Сегодняшнему состоянию рынка авиационной промышленности присущ этап стабилизации. Он характеризуется сложившимся зрелым рынком продукции соответствующей отрасли. Это означает, что рынок авиационной промышленности сегментирован:

средне и дальнемагистральные широкофюзеляжные самолеты;

средне и дальнемагистральныеузкофюзеляжные самолеты;

региональные самолеты;

местные самолеты. Важной особенностью состояния рынка гражданских авиалайнеров сегодня является непрерывное увеличение роли инноваций для достижения успеха: изменение ситуации во внешней среде требует пересмотра роли и места инноваций в деятельности компаний. Анализ тенденции развития мирового рынка в XX веке, выявил главную особенность: развитие рынка заключается в непрерывном увеличении изменчивости, нестабильности и непредсказуемости. Основой стратегий развития ведущих мировых производителей гражданских воздушных судов является постоянное технологическое совершенствование их продукции и снижение эксплуатационных издержек предлагаемых моделей самолетов, включая расход топлива и затраты на ремонт и техническое обслуживание, а также развитие глубоких и долгосрочных отношений с авиакомпаниями путем оказания им всесторонней поддержки в эксплуатации, модернизации и обновлении парка самолетов. На современном этапе ассортимент продукции, выпускаемой компаниями Boeing и AirBusGroup, а также Embraer и Bombardier, во многом аналогичен, если сравнивать их по таким характеристикам, как размер, дальность полета и стоимость воздушного судна. В работе было проведено исследование возможности увеличения капитализации компании за счет оптимизации использования и внедрения новых нематериальных активов на примере компании AirBusGroup. Эффективность актуальной маркетинговой стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Основные проблемы маркетинговой деятельности, выявленные в результате анализа:

практическое отсутствие маркетинговых исследований потребителей;

— медленный рост доли рынка и количества покупателей;

— слабая рекламная деятельность и политика продвижения;

— отсутствие работы по повышению квалификации персонала в области продаж, в том числе электронных. В соответствии с разработанными целями, был предложен проект новой стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности и создания на базе компании ТНК. Согласно проведенным расчетам, за счет создания на базе компании ТНК, прирост текущей стоимости в прогнозном периоде составит 238 768−206 425= 32 343 млрд евро (15,7%), что выше ставки дисконтирования в размере 14,23%.Список использованной литературы.

АirbusGroup завершила дополнительную продажу примерно 1,61 млн акций DassaultAviation //.

http://quote.rbc.ru/news/merge/2015/03/26/34 336 639.htmlАвдокушин, Е. Ф. Международные экономические отношения: учеб.

пособие. 5-е изд. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2010.

Асосков, А. В. Проблемы правового регулирования транснациональных компаний // Юрид. мир.

2010. № 8. С. 42—54.Бегаева, А. А. Корпоративные слияния и поглощения: проблемы и перспективы правового регулирования /отв.

ред. Н. И. Михайлов. — М.: Инфотропик Медиа, 2010. — 132 с. Белых Л. П.

Реструктуризация предприятий. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.С.

54. Вельяминов, Г. М. Международное экономическое право и процесс: акад. курс: учебник. М.: Волтерс.

Клувер, 2014.

Галеева Е. И. Стратегия — путь достижения целей организации. // Актуальные проблемы современной экономики России: сб. материалов Междунар. науч.

практ. конф., 02 февр. 2012 г. — Казань: Изд-во НПК «РОСТ», 2012. — С. 77−85.Гвардии C.B. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России / С. В. Гвардии, И. Н. Чекун. — СПб: Питер, 2009.С.

119.Градобитова, Л. Д. Транснациональные корпорации в международных экономических отношениях: учеб.

пособие / Л. Д. Градобитова, Т. М. Исаченко. М.: Анкил, 2012.

Джерри Джонсон. Корпоративная стратегия: теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. — М.: Вильямс, 2009.

— 800 стр. Есипов, В. Оценка бизнеса: полное практическое руководство / В. Есипов, Г. Маховикова, С.

Мирзажанов [Текст]. — М: Эксмо, 2010. С.

224. Информационно-аналитический портал компании КПМГ Интернейшнл Кооператив [Электронный ресурс]:

http://www.kpmg.com.Каменев К. А. Формирование механизма реализации стратегии M&A в рамках структурного подразделения компании // Финансовый менеджмент. — 2009. — № 1. Режим доступа ;

http://dis.ru/library/708/28 411/Канашевский, В. А. Международное частное право: учебник. М.: Междунар. отношения, 2015.

Карро, Д. Международное экономическое право: перевод / Д. Карро, П. Жюйар; науч. ред.

В. М. Шумилов. М.: Междунар. отношения, 2012. Конвенция о транснациональных корпорациях [Электронный ресурс] // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 М&A (Mergers and acquisitions) — общепринятаявмиреаббревиатура.

Международные экономические отношения: учеб. для высш. учеб. заведений по специальностям &# 171;Международные отношения" и «Регионоведение» / Н. Н. Ливенцев [и др]; под ред.

Н. Н. Ливенцева. 2-е изд. М.: Проспект; Велби, 2015.

Независимый форум биржевых трейдеров [Электронный ресурс]:

http://moex.com/ru/ О транснациональных корпорациях: типовой проект законодательного акта: [Электронный ресурс] // Режим доступа: <

http://www.ipaeurasec.org/docsdown/tnk.pdf>. Об объединениях коммерческих организаций: типовой проект законодательного акта: [Электронный ресурс] // Межпарламентская Ассамблея Евразийского экономического сообщества. Режим доступа: <

http://www.ipaeurasec.org/docsdown/tprj_uncomorg.pdf>. Официальный портал ОАО «Московская биржа» [Электронный ресурс]:

http://rts.micex.ru/.Официальный сайт Компании ProFinanceService [Электронный ресурс]:

http://www.forexpf.ruПонятие стратегии. Классификация стратегий.

выбор стратегии. // Мировая экономика. www. ereport/article.strplan/strategi.htmПонятие стратегической единицы бизнеса //.

http://zavantag.com/docs/2010/index-64 244.htmlПонятие стратегической единицы бизнеса //.

http://zavantag.com/docs/2010/index-64 244.html Семенов, К. А. Международные экономические отношения: курс лекций. М.: Гадарики, 2008.

Соловьев В. С. Стратегический менеджмент. Высшее образование. — Ростов-На-Дону: Феникс, 2012. — 514 с. Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование.

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmТемпы роста объема российского потребительского рынка [Электронный ресурс].

http://www.gks.ruТолкачев С. Деревянко И. Мировой рынок гражданского авиастроения: конец дуополии //.

http://kapital-rus.ru/articles/article/190 443.

Толстых, В. Л. Международное частное право: коллизионное регулирование. СПб.: Изд-во Р. Асланова; Юрид. центр Пресс, 2014.

Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст] / Л. Фаэй, Р. Рэнделл; Пер.

с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2010. — 701 с. Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст] / Л.

Фаэй, Р. Рэнделл; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2010. — 701 с. Федоренко К. П. Эволюция подходов к структурированию процесса стратегического управления // Стратегический менеджмент. -.

2012. — № 2. — С. 83 — 88. Фомишин, С. В. Международные экономические отношения: курс лекций. М.: Юркнига, 2014.

Яблукова, Р. З. Международные экономические отношения в вопросах и ответах: учеб.

пособие. М.: Проспект, 2014. Draft United Nations Code of conduct on transnational corporations (reproduced from report on Special Session (7—18 March and 9—12 May 1983) of the Commission on Transnational Corporations) // International Legal Materials. 1984. V. 23. N 3. P. 626—640.The United Nations Centre on Transnational Corporations [Electronic resource] // The United Nations Centre on Transnational Corporations. Mode of access: <

http://unctc.unctad.org/aspx/index.aspx>. Transnational Corporations, Extractive Industries and Development: World Investment Report [Electronic resource] // United Nations Conference on Trade and Development. Mode of access: <

http://www.unctad.org/en/docs/wir2007_en.pdf>. Vagts, D. F. T ransnational business problems / D. F. V agts, W. S. D odge, H.

H. K oh. 3rd rev. ed. N. Y.: Foundation Press, Tomson West, 2013.

Приложения.

Приложение 1Анализ состава, структуры и динамики активов организации АКТИВ2010 г2011 г. 2012 г. Темп роста2012 г. от 2010 г. тыс. евров % к итогу балансатыс. евров % к итогу балансатыс. евров % к итогу баланса1I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1.1Нематериальные активы974 900,021053230,2 955 030,0197,961.

2Результаты исследований и разработок1 260 550,021153100,2 981 000,0277,821.

3Нематериальные поисковые активы24 194 380,3835877860,5 645 697 580,71188,881.

4Основные средства8 587 718 613,3610183118715,8 411 648 950 218,13135,651.

5Финансовые вложения31 483 171 648,9943119099967,928 013 512 443,5988,981.

6Прочие внеоборотные активы463 147 107,21577551858,997 673 611 211,94165,68Итого по разделу I44986659570,59 458 579 092,5147812409974,39 106,282II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 0,00 0,00 0,002.

1Запасы479 957 687,47563631177,317 170 108 510,20149,392.

2НДС по приобретенным ценностям57 755 940,9084667931,32 104 412 141,62180,782.

3Дебиторская задолженность7 202 587 211,2114000940721,7 814 790 649 423,01205,352.

4Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов).

221 735 473,45326641805,8 526 898 348,20237,622.

5Денежные средства 391 774 376,1058979200,92 139 179 602,1735,532.

6Прочие оборотные активы2 529 890,041887580,32 321 360,0491,76Итого по разделу II19282700030,17 638 664 827,4422490301834,99 116,63БАЛАНС642 693 595 100,00770972438100,703 027 117 100,00109,39Приложение 2Анализ состава, структуры и динамики источников образования имущества (пассивов) организации (на конец года) ПАССИВ2010 г2011 г. 2012 г. Темп роста, %тыс. евров % к итогу балансатыс. евротыс. евров % к итогу балансатыс. евро1 234 567 891.

1III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ1.2Уставный капитал 1 906 280,031906280,21 906 280,03100,001.

3Собственные акции, выкупленные у акционеров

— 126 144 947 1.4Добавочный капитал (без переоценки).

481 876 697,50481876696,25 481 876 696,85100,001.

5Резервный капитал285 940,00285940,285 940,00100,001.

6Нераспределенная прибыль 43 850 654 068,2555790816872,3 659 068 172 084,02134,70Итого по разделу III48691343175,7 860 631 505 978,6451294366472,96 105,352IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 2.1Заемные средства6 896 468 010,739533991512,378 739 521 112,43126,722.

2Отложенные налоговые обязательства70 929 071,1015623310,2 033 871 160,4847,752.

3Прочие обязательства 0,136 760,00217360,00 Итого по разделу IV7605758711,849 691 592 212,579080406312,92 119,393V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 3.1Заемные средства274 992 834,28501358836,50 790 920,010,293.

2Кредиторская задолженность105 606 131,64136088891,77 172 524 862,45163,373.

3Доходы будущих периодов414 626 816,45314220,294 150,000,073.

4Оценочные обязательства 0,39 652 630,5129046760,41 Итого по разделу V7952257712,38 677 414 578,799927939014,12 124,84БАЛАНС642 493 595 100 770 989 155 689 157 872 161 128 448,39Приложение 3Состав оборотных активов и источников их формирования, тыс.

руб.

Группы и виды оборотных активов201 020 112 012изменение 2012 -2010.

Источники формирования оборотных активов201 020 112 012изменение 2012 -2010.

Оборотные производственные фонды (запасы+НДС)53771362648299108214229928370937собственные источники (3 раздел+доходыбуд периодов).

528 376 112 606 346 490 771 668 992−15 403 033.

Фонды обращения1 390 556 381 115 567 518 187 036 581 298 176используемые на покрытие оборотных средств154 567 104 108 676 610 042 888 192−28 914 061ГП и товары0используемые на покрытиывнеоборотных активов37 380 900 849 766 985 977 081 374 110 121 984.

Средства в расчетах99 878 201 105 658 816 649 663 167 877 611 520.

Краткосрочные обязательства, всего38 059 896 677 100 358 589 269 416 083 456.

Денежные средства39 177 437 589 792 016 564 224−252 594 772.

1. Краткосрочные кредиты274 992 835 013 588 385 792−27 420 191.

Итого192 827 000 176 386 656 803 347 922 816 073 728.

2. Краткосрочная задолженность1 056 061 313 608 889 125 063 786 233 856.

Всего56 643 600 867 405 650 816 871 963 408 990 208.

Приложение 4Состав внеоборотных активов и источников их формирования, тыс.

руб.

Нематериальные активы9 749 010 532 395 504−19 871.

Долгосрочные финансовые обязательства76 057 587 969 159 232 129 412 571 856 896.

Результаты исследований и разработок12 605 511 531 098 100−279 551.

1. Кредиты банков68 964 680 953 399 160 134 651 879 620 608.

Нематериальные поисковые активы24 194 383 587 786 455 642 089 193 472.

2. Займы709 290 715 623 313 375 232−3 705 791.

Основные средства85 877 186 101 831 186 303 395 228 729 475 072.

Собственные источники37 380 900 849 766 985 977 081 374 110 121 984.

Финансовые вложения314 831 716 431 191 019 857 379 328−346 965 922.

1. Нераспределенная прибыль прошлых лет438 506 540 557 908 133 592 880 005 269 946 368.

Прочие внеоборотные активы463 147 105 775 518 557 113 042 740 445 184.

2. Нераспределенная прибыль текущего года-64 697 532−60 238 300−203 361 684−138 664 152.

Итого по разделу I4498665955945857904781240992825750444986659559458579047812409928257504.

Приложение 5Расчет и оценка стоимости чистых активов организации, тыс.

евро (на конец года)№ п/пНаименование показателя2010 г. 2011 г.2012г.Откл. 2012 г. (+.-) от2010:

2010 г. 2011 г.1Активы642 693 595 770 972 438 703 027 11 760 333 522−67 945 3211.

1Нематериальные активы9 749 010 532 395 504−1 987−9 8201.

2Основные средства8 587 718 610 183 118 358 730 244 096 612 31 614 658 3151.

3Незавершенное строительство 001.

4Доходные вложения в материальные ценности 001.

5Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения337 005 263 463 855 165 487 972 352−4 180 305−131 030 2211.

6Прочие внеоборотные активы 46 314 710 577 551 861 941 796 864 421 40 218 980 9271.

7Запасы47 995 768 563 631 173 840 928 768 705 31 715 337 9681.

8Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям57 755 948 466 793 107 947 520 665 6201 974 4211.

9Дебиторская задолженность 7 202 587 214 000 941 118 460 526 592 880 6227 897 0871.

10Денежные средства 39 177 437 589 792 016 564 224−25 259 4778 020 0401.

11Прочие оборотные активы252 989 188 758 232 128−20 85 343 3781.

12Итого активы, принимаемые к расчету 634 522 309 834 472 903 808 441 647 104 822 655−64 127 9052.

Пассивы642 693 595 770 972 438 703 027 11 760 333 522−67 945 3212.

1Долгосрочные обязательства по займам и кредитам68 964 680 953 399 160 134 651 879 620 608−79 447 042.

2Прочие долгосрочные обязательства 13 676 217 362 173 679 616.

3Краткосрочные обязательства по займам и кредитам274 992 835 013 588 385 792−27 420 191−500 567 912.

4Кредиторская задолженность105 606 131 360 888 908 831 585 442 639 351 119 872.

5Задолженность учредителям по выплате доходов 2.6Резервы предстоящих расходов 396 526 329 046 762 913 792−10 605 872.

7Прочие краткосрочные обязательства 2.8Итого пассивы, принимаемые к расчету 107 024 576 163 063 617 230 112 202 686 464−554 104 253.

Стоимость чистых активов 527 497 733 671 409 243 662 691 763 135 194 030−87 174 804.

Уставный капитал190 628 190 628 190 617 600.

Резервный капитал285 942 859 428 594 016.

Отклонение стоимости чистых активов от величины уставного капитала527 307 105 671 218 615 662 501 135 135 194 030−87 174 807.

Отклонение стоимости чистых активов от суммарной величины уставного и резервного капиталов527 278 511 671 190 21 662 472 541 135 194 030−8 717 480.

Приложение 6Стратегический план развития AirBusGroup на 3 года.

ФакторыНаилучший сценарий.

Оптимальный сценарий.

Наихудший сценарий.

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2.

Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5.

Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7.

Спад потребительской активности населения.

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза.

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров.

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам.

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия).

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3.

Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции.