Стратегический менеджмент

Стратегическое планирование — это сложный процесс, направляющий и координирующий работу корпорации как целостной системы. Для осуществления этой деятельности менеджерам необходимы соответствующие методики, которые позволяют принимать решения на основе формализованной, структурированной информации, а также оценивать степень рискованности этих решений. На рисунке показан алгоритм модели оценки стратегических альтернатив. Разработка миссии, постановка основных целей стратегического планирования. Определяются роль предприятия во внешней среде, главная цель, которую следует достичь в отрасли и на рынке. Формулировка вариантов стратегий на основе разных условий их реализации, выбор критериев эффективности. Рассматриваются возможные варианты деятельности предприятия и оцениваются предварительные результаты, к которым они приведут в ходе их реализации. Оговариваются условия, которые необходимы для выполнения стратегического плана.

Выбирается критерий эффективности, который зависит от целей реализации стратегии. Расчет показателя качественной привлекательности (Rj) j-й стратегии. Этап состоит из оценки четырех условий (микрои макроусловий, отраслевых и рыночных условий), анализа их изменения в случае принятия того или иного варианта, расчета показателя привлекательности стратегии. Показатель привлекательности стратегий определяется на основе экспертных оценок. Важным этапом при разработке стратегии и выборе ее варианта является анализ качественной привлекательности.

Сложность оцениваемой системы, неопределенность формирования существенных признаков, недостаточность информации, отсутствие статистических показателей, на основании которых можно провести статистический анализ, вызывают необходимость обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, знающих проблему, и экспертам. Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знании и опыте. На основе изучения статистической информации по развитию отрасли и рынка, личного опыта эксперты могут дать оценку условий деятельности предприятия. Разработка стратегии ее развития включает формирование новых условий деятельности, что позволит достичь поставленных целей в различных сферах деятельности (на рынке, в отрасли, на макрои микроуровне). Таким образом, сравнение оценки существующего состояния и возможных стратегических вариантов позволит выбрать из них наиболее привлекательный.

Результирующую оценку мы предлагаем назвать качественной привлекательностью стратегического плана. Качественная привлекательность будет выражать степень достижения данного стратегического плана в зависимости от макрои микроусловий, отраслевых и рыночных условий.

Рис. 4 Модель выбора альтернативной стратегии.

6. РАЗРАБОТКА «СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПИРАМИДЫ» ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Основной стратегии Компании является долгосрочный план действий (стратегических инициатив), направленный на достижение целей.

Рост стоимости Компании Создание условий обеспечения системной надежности и безопасности Устойчивое развитие производства электроэнергии на базе возобновляемых источников энергии Реализуемые Компанией стратегические действия сгруппированы по нескольким ключевым направлениям, отличающимся объектами управления, подходами и необходимыми условиями реализации (портфельный подход):

1. Обеспечение максимальной эффективности и надежности действующих активов Действующие активы представляют собой основу функционирования и развития Компании. Обеспечения максимальной эффективности и надежности их эксплуатации является одним из ключевых стратегических приоритетов.

2. «Локомотив» развития использования ВИЭ в России — реализация проектов создания новых энергомощностей, использующих ВИЭ Компания инициирует и принимает участие в основном в коммерчески эффективных проектах создания новых энергомощностей, использующих ВИЭ, создавая условия, позволяющие обеспечить такую эффективность.

Реализация проектов, не обладающих потенциалом коммерческой эффективности, но необходимых с точки зрения обеспечения системных эффектов, осуществляется за счет получения (сохранения) источников реализации данных проектов по схемам, минимизирующим негативные эффекты для стоимости Компании (базовый вариант — инвестсоставляющая).

Компания рассматривает свое участие в инвестиционных проектах, как в качестве инвестора, так и в качестве девелопера, обеспечивая конструирование схем реализации проектов, проектирование, организацию строительства, обеспечение эксплуатации сооруженных объектов и продажу производимой ими электроэнергии.

Компания стремится к привлечению частных инвесторов для участия в проектах сооружения ГЭС с целью увеличения инвестиционного ресурса и приобретения дополнительных компетенций (базовые условия для инвестора — 50%-1 акция в средних и крупных проектах, 75%-1 акция — в мелких (до 25 МВт) проектах.

Планируемый менеджментом набор ключевых мероприятий по созданию новых энергетических мощностей в регионах стратегических интересов Компании на территории России содержит следующие основные направления (портфели проектов):

2.

1. Проекты — узлы территориально-промышленного развития (Сибирь и Дальний Восток) Специфика проектов данного типа заключается в том, что на основе принципов государственно-частного партнерства с участием государства в софинансировании инфраструктурной части проектов создаются благоприятные условия для формирования новых крупных межотраслевых территориальных кластеров с целостным взаимоувязанным развитием производств и необходимой транспортно-энергетической и социальной инфраструктурой. Ключевыми аргументами в пользу ГЭС является стабильность цен на производимую электроэнергию (независимость от цен на углеводороды) и долгосрочность функционирования. Это создает мощные мультипликативные эффекты, в том числе в сфере занятости с одновременным развитием городских образований, технологий, созданием транспортных коридоров др.

2.

2. Программа развития гидроаккумулирующих станций (Европейская часть России) Для удовлетворения спроса на системные услуги в ОЭС Центра, Северо-Запада и Юга необходимы высокоманевренные мощности или станции, способные быстро переключаться из режима генерации в режим потребления электроэнергии. Использование ГАЭС, обладающих в отличие от других типов маневренных электростанций двойным регулировочным диапазоном, позволяет поглощать ночные избытки мощности в энергосистемах, оптимизировав режимы работы базовых электростанций.

Компания добивается принятия правил рынков мощности и системных услуг, обеспечивающих адекватную компенсацию вклада ГАЭС в обеспечение системной надежности и безопасности.

2.

3. Проекты покрытия дефицита энергосистемы (Юг России) Наиболее приемлемым путем энергообеспечения дефицитных территорий Северного Кавказа, покрытия спроса на маневренные энергетические мощности, а также решения ряда водохозяйственных проблем является реализация программ строительства малых и средних ГЭС, которые могут также рассматриваться как факторы, обеспечивающие инфраструктурные условия территориального развития.

2.

4. Наращивание использования новых ВИЭ Компания реализует инновационные программы наращивания использования новых ВИЭ: приливной энергетики, ветроэнергетики, геотермальной энергетики и др., придающие дополнительный импульс переходу экономики к новому техно-промышленному укладу. В долгосрочной перспективе Компания рассматривает возможность участия в освоении высоких энергетических технологий.

Неполная изученность российского потенциала данных ВИЭ, а также технологий производства электроэнергии с их использованием обусловливает этапность реализации этой группы проектов: разведка и изучение потенциала ВИЭ, НИОКР, запуск пилотных проектов, в рамках которых отрабатываются технологии проектирования, строительства и эксплуатации установок данного типа, а также технологии их взаимодействия с энергосистемой и потребителями энергии, реализация полномасштабных проектов в случае обеспечения их технико-экономической эффективности.

Компания добивается принятия законодательных актов, направленных на обеспечение государственной поддержки использования ВИЭ, а также ориентируется на использование экономических механизмов, предусмотренных действующими международными соглашениями по предотвращению изменения климата, в том числе механизма Совместного Осуществления, предусмотренного Киотским протоколом.

2.

5. Общесистемные проекты Общесистемные проекты выходят за рамки территориальных объединений. Они направлены на решение задач развития энергосистемы России, повышения общей надежности и безопасности ЕЭС и предполагают создание системообразующих электростанций, которые в перспективе позволяют сформировать основу для евразийской энергосистемы, решая проблемы национальной и международной энергетической безопасности.

Часть проектов данной группы относятся к сверхкрупным (мега-) проектам, что требует формирования специальных новых схем финансирования с использованием государственных и мировых институтов развития, привлечением средств международных инвесторов, мер государственной поддержки и, возможно, изменения правовых механизмов их реализации. Компания в таких проектах стремится выступать в качестве девелопера полного цикла, осуществляя конструирование схем реализации проектов и обеспечивая, в дальнейшем, эксплуатацию созданных объектов.

3. Международная деятельность Притом, что ключевым приоритетом присутствия Компании является Россия, Компания считает расширение присутствия на зарубежных рынках одним из приоритетов развития. Основные направления — экспорт, реализация инвестиционных проектов и предоставление услуг по управлению гидроэнергетическими активами, инжиниринговых услуг и услуг по эксплуатации гидроэлектростанций.

4. Развитие портфеля бизнесов Основные направления — приобретение активов в случае экономической обоснованности цены приобретения, развитие проектировочного и инжинирингового бизнеса, развитие сбытового (в т.ч. розничного) бизнеса, развитие собственного строительного бизнеса (организатор строительства), участие в капитале потребителей (БЭМО).

5. Общекорпоративные проекты Общекорпоративные проекты направлены на повышение операционной эффективности и качества корпоративного управления.

6. Программа мер государственной поддержки Масштабное развитие гидроэнергетики и использования ВИЭ в России в силу специфики подотрасли потребует принятия программы мер государственной поддержки, направленных на создание благоприятных условий инвестирования.

Компания определяет для себя три сценария достижения стратегических целей, различающимися вариантами развития внешней среды и материализации условий реализации и обеспечения эффективности инвестиционных проектов на территории России (инвестиционного климата), что, в свою очередь, будет увязано и со сценарным определением будущего России. Сценарии определяют портфели инвестиционных инициатив Компании. Остальные стратегические действия осуществляются Компанией во всех вариантах. Возможности Компании по реализации зарубежных проектов в качестве инвесторов и по приобретению активов будут зависеть от масштабов инвестирования внутри страны и, как следствие сценариев развития.

Компания считает недопустимым компромиссы в вопросах обеспечения надежности работы оборудования и безопасности гидротехнических сооружений. Поэтому каждый рассматриваемый вариант развития Компании предполагает реализацию действий, направленных на максимизацию эффективности и надежности действующих активов Компании.

Ключевые характеристики сценариев представлены ниже:

Консервативный сценарий предусматривает реализацию приоритетных проектов (уже реализуемых компанией или по которым определены основные условия реализации) создания энергомощностей на территории России. Суммарный объем вводов мощностей на территории России за период 2008;2020 гг в данном сценарии составит около 7,4 ГВт.

Сбалансированный сценарий предусматривает, помимо приоритетных проектов реализацию дополнительных проектов создания инфраструктурных узлов на базе ГЭС, необходимых для решения инфраструктурных проблем развития, проектов по обеспечению системной надежности Европейской части России, а также развитие использования новых ВИЭ. Суммарный объем вводов мощностей на территории России за период 2008;2020 гг в данном сценарии составит около 22,2 ГВт.

Диверсифицированный сценарий предусматривает максимальное освоение гидропотенциала России, создание общесистемных мега-проектов, в том числе использующих новые ВИЭ, а также варианты усиления диверсификации. Суммарный объем вводов мощностей на территории России за период 2008;2020 гг в данном сценарии составит около 33,4 ГВт.

В качестве базового Компания определяет для себя сбалансированный сценарий развития, который характеризуется следующими прогнозными значениями стратегических показателей:

Таблица 24 Целевые значения стратегических показателей Цель Измеритель Целевые значения 2007 2020.

Рост стоимости Компания ориентируется на долгосрочный органический рост акционерной стоимости, основанный на фундаментальных оценках достигнутых и планируемых результатов деятельности EBITDA.

(в ценах 2007 г.) 17 млрд руб. 80 млрд руб. ROE 3,6% 9% Создание условий системной надежности и безопасности % мощностей, способных оказывать услуги по вторичному регулированию частоты и мощности2 27% 70% Доля мощностей, отработавших срок службы 35% 19% Устойчивое развитие производства электроэнергии на базе ВИЭ Выработка электроэнергии в РФ 78 млрд. кВт-ч 130 млрд.

кВт-ч.

с учетом девелопмента:

140 млрд. кВт-ч Совокупная установленная мощность в РФ, МВт 24 ГВт 38 ГВт.

с учетом девелопмента:

46 ГВт 2 В случае формирования условий экономической целесообразности.

Вне зависимости от сценариев развития, менеджмент фокусирует ресурсы на следующих проектах и программах, обеспечивающих максимальную синергию и наибольшую ценность для Компании:

Корпоративная реорганизация Компании: переход к целевой структуре — единой операционной компании и выход акций Компании на рынки ценных бумаг.

Комплексные долгосрочные программы технического перевооружения и реконструкции.

Программа мероприятий по продвижению благоприятной для Компании модели рынков электроэнергии, мощности, системных услуг и производных, учитывающей специфические особенности Компании и обеспечивающих адекватную компенсацию вклада Компании в обеспечение системной надежности.

Создание Богучанского энерго-металлургического объединения.

Достройка Бурейской ГЭС и строительство Загорской ГАЭС-2.

Проработка новых крупных проектов — 1 очереди Южно-Якутского гидроэнергетического комплекса (Канкунской ГЭС) и Эвенкийской ГЭС.

Продвижение институциональных мер поддержки использования ВИЭ в России.

Привлечение средств частных партнеров в проекты строительства ГЭС, особенно в секторе малых ГЭС.

НИОКР, прежде всего в сфере развития приливной энергетики.

Программа строительства малых ГЭС, прежде всего на юге России.

7. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ".

В настоящее время все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является кон-цепция Balanced Scorecard. Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard, BSC) — это управленческая и стратегическо-измерительная система, ко-торая переводит миссию и стратегию предприятия в сбалансированный комплекс интегрированных показателей. Создателями BSC являются Роберт Каплан (Robert Kaplan) — профессор Harvard Business School и Дэвид Нортон (David Norton) — ос-нователь и президент компании Balanced Scorecard Collaborative.

Основная идея BSC заключается в том, что если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. Если вы это не измеряется, на это просто не будут обращать внимания и вашу работу как менеджера не смогут оценить.

Процесс разработки BSC представляет собой многоступенчатую процедуру, включающую в себя несколько основных этапов.

7.2 Разработка корпоративной счетной карты По каждой составляющей BSC определяются цели, в рамках каждой цели разрабатывается определенное число ключевых показателей результативности (KeyPerformanceIndicator, KPI), и указываются желаемые значения этих показателей на некоторый период времени. Составим корпоративную счетную карту ОАО «Красноярскэнергосбыт» по четырем направлениям показателей BSC: финансы, клиенты и маркетинг, деловые процессы, персонал и системы.

Таблица 25 Корпоративная счетная карта.

Перспективы Цели Показатели — KPI Значения KPI Ответственный 2009 г. 2010 г. 2011 г. Финансы (F) Обеспечить рост прибыли от продаж.

Динамика прибыли от продаж, тыс. руб. 42 291 339 43 463 748 48 488 648 Департамент экономики Чистая прибыль, тыс. руб. 10 328 995 37 387 207 30 436 856 Департамент экономики Коэффициент общей платежеспособности, % 0,94 0,92 0,81 Департамент экономики Эффективное финансовое управление Соотношение заемных и собственных средств 1,09 1,13 1,30 Департамент экономики Эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью Оборот кредиторской задолженности, дни 50,7 39,3 116,1 Департамент финансов Оборот дебиторской задолженности, дни 418,2 508,4 705,1 Мониторинг возможности новых подключений Уровень квалифицированности персонала (0−10) 7 7 9 Департамент управления персоналом Потери от возможных, но неосуществленных подключений (0−9) 7 6 6 Департамент энергосбытовой деятельности Мониторинг информации о деятельности Уровень автоматизации (0−3) 2 1 2 Департамент информационных технологий Персонал и технологии (L) Высококвалифицированные специалисты Уровень квалифицированности персонала (0−10) 8 8 9 Департамент управления персоналом Развитие информационных технологий Коэффициент устойчивого развития информационных технологий (0−9) 8 7 7 Департамент информационных технологий Эффективность системы менеджмента качества.

Эффективности процессов СМК (0−1) 0 0,5 1 Департамент информационных технологий Составим счетную карту Департамента стратегии и анализа инвестиционных проектов Таблица 26 Счетная карта Перспективы Цели Показатели — KPI Значения KPI Ответственный 2009 г. 2010 г. 2011 г. Финансы (F) Повышение эффективности разрабатываемых инвестиционных программ Эффективность реализации инвест-программ (0−20) 15 16 17 Начальник департамента Прогноз инвестиционных рисков Рискованность инвест-программ (0−10) 8 7 5 Начальник департамента, главный эксперт Управление документацией системы менеджмента качества Соответствие срокам выполнения необходимых документов (0−5) 3 4 4 Все сотрудники департамента Оценка удовлетворенности потребителей структурой выполняемых инвест-программ Степень удовлетворенности потребителей (0−10) 7 7 8 Главный эксперт, ведущий специалист Деловые процессы (I) Разработка стратегических программ Соответствие срокам (0−5) 3 3 4 Ведущий специалист, главный эксперт Разработка документации для инвесторов Соответствие срокам (0−5) 3 4 5 Все сотрудники департамента Система внутреннего контроля и аудита Соответствие срокам (0−5) 3 3 5 Главный эксперт, ведущий специалист Персонал и технологии (L) Высококвалифицированные специалисты Уровень квалифицированности персонала (0−10) 7 9 9 Начальник департамента, главный эксперт.

Составим счетную карту для начальника Департамента стратегии и анализа инвестиционных проектов Таблица 27 Счетная карта Перспективы Цели Показатели — KPI Значения KPI Ответственный 2009 г. 2010 г. 2011 г. Финансы (F) Повышение эффективности разрабатываемых инвестиционных программ Эффективность реализации инвест-программ (0−20) 15 14 16 Начальник департамента Деловые процессы (I) Разработка документации для инвесторов Соответствие срокам (0−5) 3 4 5 Начальник департамента Персонал и технологии (L) Высококвалифицированные специалисты Уровень квалифицированности персонала (0−10) 8 8 9 Начальник департамента Составим счетную карту для главного эксперта Департамента стратегии и анализа инвестиционных проектов.

Таблица 28 Счетная карта Перспективы Цели Показатели — KPI Значения KPI Ответственный 2009 г. 2010 г. 2011 г. Прогноз инвестиционных рисков Рискованность инвест-программ (0−10) 8 8 7 Главный эксперт Клиенты и маркетинг (K) Оценка удовлетворенности потребителей структурой выполняемых инвест-программ Степень удовлетворенности потребителей (0−10) 7 8 9 Главный эксперт Деловые процессы (I) Система внутреннего контроля и аудита Соответствие срокам (0−5) 4 5 5 Главный эксперт Персонал и технологии (L) Высококвалифицированные специалисты Уровень квалифицированности персонала (0−10) 8 8 9 Главный эксперт.

7.3 Составление карты ключевых показателей результативности (KPI).

Составление карты ключевых показателей результативности преследует целью снятие неопределенности в отношении понимания сущности показателя сотрудниками, а также закрепление ответственности за предоставление информации и собственно расчет показателя.

Таблица 29 Карта ключевых показателей результативности Раздел информации Показатель Рентабельность продаж Доля рынка Производительность труда Текучесть кадров Составляющая BSC Финансы Клиенты и маркетинг Деловые процессы Персонал и технологии Стратегическая цель Оптимизация потерь и расходов Расширение доли рынка Повышение Производительности труда Сокращение текучести кадров Определение и описание показателя Коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Доля рынка характеризует положение предприятия на рынке относительно конкурентов. Количественно доля рынка определяется как отношение объема продажи товаров предприятия к общему объему продажи товаров той же категории на рынке. Показатель эффективности труда, который определяется по количеству или объему производимой продукции в единицу времени на одного работника. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год. Показатель движения работников на предприятии. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами.

Единица измерения показателя Проценты,% Проценты,% Натуральные (условно-натуральные), стоимостных и трудовых. (Тыс. руб./ чел.) Проценты,% Формула, алгоритм и методика расчета показателя Рентабельность Продаж = (чистая прибыль / объему продаж) Di = Qi/Q, гдеQi-выручка от реализации; Q-общий объем рынка. Wi = Ti/Ч, где Ti — объем работы в единицу времени; Ч — число работников. Текучесть кадров =.

Численность работников, которые проработали в течение как минимум одного года / Число работников, принятых год назад* 100%. Источник информации для расчета показателя Бухгалтерский баланс, Отчет о прибылях и убытках ф.

2.Финансовая отчетность. Финансовая отчетность, финансовые показатели. Финансовая отчетность, финансовые показатели. Отчетность, отражающая найм и увольнение сотрудников. Ответственный за сбор информации Департамент финансов, департамент экономики Департамент экономики Департамент управления персоналом Департамент управления персоналом Ответственный за расчет показателя Департамент финансов Департамент экономики, департамент финансов Департамент финансов Департамент экономики Ответственное подразделение за измерение показателя.

Департамент финансов, департамент экономики Департамент финансов Департамент финансов Департамент управления персоналом Частота измерения показателя Один раз в квартал Два раза в год Один раз в квартал Один раз в квартал Значение показателя Min <10 <10 <4000 <3 Max >12 100 >9000 >15.

.

4. Разработка системы мотивации сотрудников на основе KPI.

Технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США и является относительно новой для стран постсоветского пространства.

Для того, чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.

Он состоит из следующих трех подсистем:

Материальная мотивация.

Нематериальная мотивация.

Персональная ответственность и контроль.

Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:

премии и материальные поощрения сотрудников;

оптимизированные базовые оклады;

наличие социального пакета.

Подсистема нематериальной мотивации состоит из:

карьерного роста;

профессионального роста и развития.

Рассмотрим методику по разработке ключевых показателей эффективности (KPI) на примере экономиста.

Активное продвижение показателей деятельности и участие в их разработке приводит к повышению уровня знаний и ответственности экономиста. После успешного внедрения системы ключевых показателей экономист может быть привлечен на выполнение различных действий:

анализ потенциального психологического воздействия показателей результатов деятельности;

разработка методов обеспечения целостности данных.

используемых системой;

оценка влияния ключевого показателя на организацию и ее усовершенствование на его основе.

идентификация потребности в системе управления результатами деятельности и разъяснение ее другим;

выявление и внедрение методов обеспечения непрерывного усовершенствования результатов деятельности.

Заключение

Важнейшими принципами эксплуатации гидроэнергетических объектов, входящих в состав ОАО «Энергетические системы», является обеспечение технической и экологической безопасности и системной надежности.

Данным принципам ОАО «Энергетические системы» следует на всех этапах жизненного цикла активов ГЭС: при проектировании, строительстве и эксплуатации. Это подтверждается государственными уполномоченными надзорными органами при экспертизе проектной документации, декларировании безопасности и получении разрешений на эксплуатацию.

Соблюдение принципов надежности и безопасности обеспечивается ОАО «Энергетические системы» посредством механизма производственных программ.

Вне зависимости от сценариев развития, менеджмент фокусирует ресурсы на следующих проектах и программах, обеспечивающих максимальную синергию и наибольшую ценность для Компании:

Корпоративная реорганизация Компании: переход к целевой структуре — единой операционной компании и выход акций Компании на рынки ценных бумаг.

Комплексные долгосрочные программы технического перевооружения и реконструкции.

Программа мероприятий по продвижению благоприятной для Компании модели рынков электроэнергии, мощности, системных услуг и производных, учитывающей специфические особенности Компании и обеспечивающих адекватную компенсацию вклада Компании в обеспечение системной надежности.

Создание Богучанского энерго-металлургического объединения.

Достройка Бурейской ГЭС и строительство Загорской ГАЭС-2.

Проработка новых крупных проектов — 1 очереди Южно-Якутского гидроэнергетического комплекса (Канкунской ГЭС) и Эвенкийской ГЭС.

Продвижение институциональных мер поддержки использования ВИЭ в России.

Привлечение средств частных партнеров в проекты строительства ГЭС, особенно в секторе малых ГЭС.

НИОКР, прежде всего в сфере развития приливной энергетики.

Программа строительства малых ГЭС, прежде всего на юге России.

1. Филиппова Т. А., Чернов С. С. Основы стратегического маркетинга энергетических компаний и предприятий: Учеб. пособие.

Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2002.-111 с.

2. Филиппова Т. А., Чернов С. С., Дронова Ю. В., Матыцин А. А. Стратегический менеджмент в энергетике: принципы, цели, методы управления: моно-графия.

Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005.-422 с. — («Монографии НГТУ»).

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.-2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.

М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.-320 с.

4. Томпсон А. А., Стрикленд.

А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой.

М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

ТБ.

ТР.

ТК.

Проданная э/э.

Потребность в сбыте.

Продать электроэнергию.

Деньги.

Гидроресурсы.

Прибыль.

Деньги Часть денег.

Персонал.

СК и АСУ ГО.

Sном станций.

Второй этап.

Третий этап.

СК.

Персонал.

Культурные особенности.

Законодательство.

Гидроресурсы.

ГО.

СК и АСУ.

Персонал.

Средства связи.

Персонал.

Цена.

Информационные ресурсы.

Деньги.

Деньги.

Средства связи.

Персонал.

Проданная Э/Э.

Потребность в сбыте.

ТК.

ТБ.

ТР.

ТК.

ТБ.

ТР.

Договор с ограничениями.

Подходящая компания.

Найти сбытовую компанию (ии) Подписать договор

ТБ.

ТР.

ТК.

СК и АСУ.

Персонал.

Деньги.

Качественная Э/Э.

Оборудование.

Подать мощность в линию Выработать мощность Обеспечить надежность производства.

Качественное оборудование.

Первый этап.

Экологическая безопасность.

Э/Э.

Привлекательность рынка.

Относительное преимущество на рынке.