Надо отметить, что данный принципсозвучен принципу социального партнерства, практикуемого в отечественном бизнесе [1]. 7. Участие в общественной жизни: стремится бытьдоверенным корпоративным гражданином в сообществах, работает как составная часть общества.
8. Общественная деятельность: руководителямкомпании рекомендуется поощрять и защищать законные интересы бизнеса, а не опираться на поддержку политических партий путем денежных взносов.
9. Окружающая среда: призывает к непрерывномусовершенствованию воздействия на окружающуюсреду, одновременно укрепляя долгосрочную цельустойчивости.
10. Инновации: в научных инновациях для удовлетворения потребностей клиентов уважает предпочтенияи заботы потребителей и общества. Работает на основе надежных научных данных, применяя строгиестандарты безопасности продукции.
11. Конкуренция: приверженность энергичной, ночестной конкуренции в соответствии с законом.
12. Целостность бизнеса: компания Unilever недает и не получает, прямо или косвенно, взятки илидругие неправомерные преимущества для бизнесаили для получения финансовой выгоды. Ни один сотрудник не может предлагать, давать или получатькакие-либо подарки или платежи, что может бытьистолковано как взятка. Любое требование или предложение взятки должно быть отклонено немедленнои докладываться руководству. Кроме того, учетныезаписи и подтверждающие документы должны бытьпрозрачными и точно отражать лежащую в основесделку [6]. Соблюдение этих стандартов имеет большое значение для успеха компании Unilever. Изо дня в деньответственность за соблюдение стандартов возлагается на все высшее руководство в географическихрегионах и операционных компаниях. Они несут ответственность за реализацию этих принципов приподдержке местных комитетов. В январе 2009 г., в первый день своего правлениякак генерального директора компании Unilever, Пол.
Полман заявил, что акционеры больше не должныожидать предоставления квартальных отчетов откомпании. Он подчеркнул, что компания принимаетболее длительный период отчетности и призвал акционеров вкладывать свои деньги где-то еще, если онине желают вкладывать деньги в долгосрочную модельсоздания добавленной стоимости. На возраженияакционеров Полман ответил, что работает не толькона акционеров, а рабство было отменено давным давно («I'mnotjustworkingforthem. S laverywasabolishedalongtimeago»). С помощью этой декларации Пол Полман ликвидировал традиционную властьакционеров над выбором стратегии [7]. Тогда послерешения прекратить давать прогнозы прибыли на акции для инвесторов капитализация концерна снизилась на 6%.Компания Unilever сталкивается с серьезными проблемами в связи с увеличением нестабильности, вызываемой геополитическими угрозами. Более 58% ее бизнеса размещено на развивающихся рынках, действующих в странах и регионах с политическими распрями, что добавляет неопределенность и сложности в эффективное управление с целью снижения потенциальных рисков разных рынков. В частности, регионы, зависящие от экспорта нефти, сталкиваются с серьезными экономическими проблемами, связанными с валютными рисками и усилением политической нестабильности.
Реальность такова, что политические риски являются постоянной угрозой развитию компании и требуется постоянный активный мониторинг и деятельность по их снижению. Правовые угрозы также являются сложной задачей. В апреле 2011 г. европейское антимонопольное ведомство наложило на компанию штраф в размере 104 млн евро за ценовой сговор с Procter & Gamble по цене на стиральные порошки. По данным контролирующего органа, сговор, связанный с поддержанием монопольно высоких цен и касавшийся Бельгии, Франции, Германии, Греции, Италии, Португалии, Испании и Голландии, длился с 2002 по 2005 г. Также в сговоре участвовала компания Henkel, но она была освобождена от штрафа за помощь в расследовании. В апреле 2016 г.
компания U nilever был замешана в фиксации цен на рынках моющих средств в Австралии. 26 апреля заголовок местной газеты утверждал, что картель основных поставщиков моющих средств лопнул от незаконной сделки по контролю цены и поставки моющих средств, чем обманул австралийских клиентов. Руководители компании Unilever получили иммунитет в данном случае, так как первые предоставили информацию о деле. Но их участие в схеме иллюстрирует сложность эффективного управления огромным портфелем 400 брендов с более чем 172 000 сотрудников, работающих в 190 стран. Для компании Unilever жизненно важно контролировать и соблюдать законы, регулирующие местные, национальные и международные юрисдикции. В частности, Unilever должна работать в соответствии с действующим законодательством, регулирующим здравоохранение, безопасность, охрану труда, а также налоги и правила торговли.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Понятия «холдинг» и «холдинговая компания» в целом следует считать синонимичными, хотя, в силу отсутствия легального определения, удобно под холдингом понимать объединение юридических лиц, а под холдинговой компанией — юридическое лицо, которое вправе влиять на деятельность других юридических лиц в холдинге и на принятие ими решений. Холдинги могут создаваться как в предпринимательских, так и в непредпринимательских целях. Поэтому участниками холдинга могут быть как коммерческие, так и некоммерческие юридические лица. Участники холдинга могут быть связаны между собой не юридически, а фактически. МНК заинтересованы в региональных торговых интеграциях, потому что они сами, как правило, должны быть региональными.
Хотя мы часто думаем о МНК как компаниях, которые делают бизнес во всех регионах триады мировой Европе, Северной Америке и Азии, современные исследования же показывают, что большинство из них генерируют большую часть своих доходов в своих регионах. В выборке из 500 крупнейших компаний в мире с точки зрения торговли и прямых иностранных инвестиций, было установлено, что 320 генерируют по меньшей мере 50 процентов своих доходов из своего региона. Дополнительные исследования показали, что увеличение на 1% в физическом расстоянии между странами приводит к снижению 1% в торговле, а наличие общей границы между торгующими странами увеличивает торговый поток на 80%. Тем не менее, компании, которые продают только в своем регионе также заинтересованы в торговых соглашениях с другими регионами. Компания Unilever получает выгоду за счет эффекта масштаба деятельности и снижения затрат.
Это делает ее более гибкой и простой. U nilever уже объявила новую цель: быть углеродно нейтральной в рамках своих собственных операций к 2030 г., снизить затраты и сократить выбросы CO2, которые упали примерно на 21% в 14 странах с 2010 г. Производственные операции компании Unilever играют важную роль в их усилиях по реализации второй главной цели — снижении воздействия на окружающую среду. На 2016 г. Они сократили выброс CO2 от энергии на 36%, от забора воды — на 34%, а общее количество отходов — на 97% с 2008 г. Приоритетом компании Unilever является постоянное уменьшение количества отходов и принятие круговой модели переработки отходов.
Компания Unilever в конечном счете нацелена на достижение нулевых отходов по всей цепочке создания стоимости. Продолжение усилий по ликвидации и переработке отходов обеспечивает прочную бизнес-ситуацию для устойчивого развития. Ликвидация отходов способствовала получению экономической выгоды в 200 млн евро и созданию сотни рабочих мест. В январе 2015 г. компания U nilever объявила, что более 240 заводов достигли нулевых отходов за счет повторного использования, восстановления или утилизации, что доказывает: отходы можно рассматривать как ресурс с различными возможностями использования (преобразование промышленных отходов в строительные материалы, компостирование пищевых отходов и т. д.). В результате операционной эффективности основные доходы компании Unilever за акцию выросли до 1,82 евро, увеличившись на 12,4% (2015 г.) [6]. Компания Unilever работает по всему миру и подвергается воздействию целого ряда внешних экономических и политических рисков, а также стихийных бедствий, которые могут повлиять на выполнение стратегии или ход операций.
Руководство Unilever считает, что в бизнесе компания несет ответственность перед своими потребителями. По всему миру компания Unilever инвестирует в местную экономику и развивает навыки людей внутри и вне группы. Через свои бренды компания предлагает целый ряд программ по улучшению гигиены, питания, расширению возможностей и защите окружающей среды. U nilever заняла первое место в своем секторе в 2015 г. по индексу.
Доу — Джонса Sustainability. В индексе FTSE4Good она достигла самого высокого экологического балла — «5». Это позволило компании попасть в список глобальных лидеров корпоративной устойчивости в ежегодном обзоре 2015 GlobeScan. Компания Unilever входит в число топ-500 крупнейших корпораций в мире. Журнал Fortune последовательно признает Unilever одним из самых восхитительных в мире (Admired) производителей пищевых продуктов. В 2015 г. компания U.
nilever была также признана в качестве лучшей из 50 наиболее почитаемых компаний мира (World). Кроме того, в 2016 г. U nilever была отмечена Reputation Institute (Институтом репутации) после опроса потребителей и изучения их восприятия компании и влияния этого восприятия на покупательское поведение [6]. Компания Unilever ставит четкие цели по соблюдению равного представительства мужчин и женщин в управлении. Это поддерживает официальную инициативу наставничества, которая способствует развитию женского управленческого потенциала. U nilever была награждена Институтом репутации как одна из ведущих компаний по вопросам гендерного равенства в 2012 г.
и признана наиболее востребованным работодателем после Google и Apple. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫUnilever Russia [Электронный ресурс], URL:
https://www.unilever.ru/ (Дата обращения: 19.
11.2017). Вакс В. Б., Демин М. Функционирование субъектов хозяйствования в глобальной экономике // Вестник экономики, права и социологии. — 2014 г. — с.
30 — 32. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 511с. Губернаторова Н. Н., Костина О. И. // Анализ факторов, влияющих на инвестиционную привлекательность Калужской области.
В сборнике: Теория и практика развития экономики на международном, национальном, региональном уровнях /Материалы Международной научно-практической конференции. Под редакцией Пироговой Т.Э.
2016. С. 49−55.Жданов Д. А. Российская модель менеджмента: между вчера и завтра //Управленец. -.
2014. — № 6 (52). -.
С. 40−48.Зарембо В. Е. Взаимодействие моделей менеджмента в контексте национальной культуры // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. -.
2013. -№ 3 (62). — С. 58−63.История России: учеб.
/ А. С. Орлов, В. А. Георгиев, Н. Г. Георгиева, Т. А. Сивохина. — 2-е изд., перераб. и доп. -.
М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.- 520 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИН-ФРА-М, 2016. — 304 с. Колмыкова Т. С. Организационно-экономический механизм структурных преобразований экономики: монография / Т.
С. Колмыкова. — Курск: Курская городская типография, 2014. —.
201 с. Кремнев Р. Г. Реализация инновационной стратегии организации как фактор решения проблем занятости: автореф. дис. … канд. экон. наук. — М.: 2015. — 18 с. Кузнецов Я. Я. Кросскультурный подход и модели современного российского менеджмента // Проблемы экономики.
— 2016. — № 4. — С. 7−9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. — М.: Дело, 2015.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ.
3-е изд. — М.: Вильямс, 2015. — 698 с. Мингалева Ж. А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. — 2016.
— № 4. — С. 13. Нарзыкулов В. А. Планирование развития: Проблемный анализ мирововго опыта: Учеб.
пособие. — М.: Изд-во РУДН, 2016. — 637 с. Неретина Е. А. Управление социальными процессами на федеральном, региональном и организационном уровнях. — Саранск, 2014. — 28 с. Общее управление организацией.
Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 304 с. Павлов К. В. Этнотерриториальные и национальные модели менеджмента и экономики // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -.
2016. — № 9 (342). — С. 139−153.Пивоваров С. Э., Максимцев И. Л. Сравнительный менеджмент. — 2-е изд.
— СПб.: 2015. — 480 с. Прохоров А. П. Русская модель управления [Текст] / А. П. Прохоров. -.
М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2016. — 376 с. Прохоров А. П. Русская модель управления. — М.: Эксмо, 2016.
Сайфуллина С.Ф., Стовбыра Н. Д., Махмутова А. С. Особенности направления развития российской национальной модели менеджмента // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. — 2014. — № 6−5. -С. 208−210.Салмон Р. Будущее менеджмента [Текст] / Под ред. Е. В. Минеевой. -.
СПб.: Питер, 2014. — 298 с. Сигрид Хагеман, Лиане Вилл. SAP R/.
3. Системное администрирование. — М.: Просвещение, 2015. — 480 с. Тебекин А. В., Тебекин П. А. Принципы формирования инструментов и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов // Транспортное дело России. — 2015. — №.
1. — С. 57−63.Федеральная служба государственной статистики/ [Электронный ресурс]. URL:
http://www.gks.ru (Дата обращения: 20.
11.2017).Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Ним-веген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизации. — СПб.: Азбука, 2015. — 320 с. Холопова М. А. О создании национальной модели менеджмента // Актуальные вопросы экономических наук.
— 2016. — № 22−1. — С. 106−112.Электронный журнал «Эксперт"/ [Электронный ресурс]. URL:
http://expert.ru (Дата обращения: 18.
11.2017).
