Альянс Renault-Nissanзанимает около 10% мирового рынка в 2014 году. Вместе Renault и Nissan занимает 4 место по продаже автомобилей в мире. Nissan продал 5,3 миллионов единиц во всем мире в 2014 календарном году, до 4,1%.Renault продала 2,7 миллиона единиц, что на 3,2% выше против 2013 года, АВТОВАЗ — владелец.
Бренд Lada, продал 448,114 единиц, что на 16,3% выше по сравнению с 2013 на фоне экономического замедления в России (рис. 2.3).Рис. 2.
2. Мировые лидеры на автомобильном рынке и доля их продаж в мировом объеме, %Источник: построено автором по [14]Nissan используетв.
Куритиба завод Renault, чтобы закрепиться в Бразилии, крупнейшем рынке Латинской Америки, и в настоящее время производит автомобили в новом заводев Ресенде. В России, Альянс строит модели Renault, Nissan, Datsun и Lada на заводе АВТОВАЗ в Тольятти. Индия является домом для крупнейшего завода, где есть рекордные продажи RenaultDuster и NissanTerrano производятся (табл. 2.3).Таблица 2.3Топ-10 стран, где реализует свою продукцию Альянс «Renault-Nissan"№Страна.
Продажи, транспортные средства.
Доля рынка, %1США13 868 958,42Китай12 556 655,73Россия76 424 530,74Япония67 492 212,15Франция65 332 630,26Мексика318 093 287.
Бразилия3 095 479,38Великобритания2 597 629,39Германия2 401 817,410Италия18 441 612,5Источник: псоставлено автором по [14]Renault подписала соглашение с Dongfeng, — надежным партнеромNissan, на более чем десять лет, чтобы создать производственную базу в Китае в 2016 году. В апреле 2014 г. альянс «Renault-Nissan"принял еще один важный шаг в своей эволюции — в сходимости четырех основных функций: разработка, производство техники и управления цепочками поставок, закупки и людские ресурсы. По оценкам альянса сходимость поможет ему создавать более 4,3 млрд евро синергиив 2016 году. В 2014 году синергетический эффект 2014 году альянса"Renault-Nissan» составил 3,8 млрд евро (рис 2.3).Рис. 2.
3. Синергетический эффект Альянс «Renault-Nissan» за 2009;2014 гг., млн. евро.
Источник: псоставлено автором по [14]Синергетический эффект, по словам руководстваальянса, достигается только новыми совместными усилиями, что приходят из-за взаимодействиясокращение расходов и увеличения доходов.
2.2. Анализ деятельности стратегического альянса «STAR ALLIANCE"STAR ALLIANCE» — первый и крупнейший глобальный альянс авиакомпаний был основан 14 мая 1997 пятью ведущими мировыми перевозчиками: AirCanada (Канада), Lufthansa (Германия), SAS ScandinavianAirlines (Швеция), ThaiAirwaysInternational (Таиланд) и UnitedAirlines (США). Альянс стал первым глобальным объединением авиакомпаний в истории, который предлагает клиентам перелеты по всему миру по единому стандарту обслуживания, самую широкую зону покрытия на шести континентах и наиболее представительный авиационный альянс в мире. В таблице 2.
4. представлены основные показатели деятельности альянса в цифрах по состоянию на 2014 год. Таблица 2.4Основные показатели деятельности «StarAlliance"Ежегодные пассажиры 637,62 млн. Ежедневные отправления 17,808Количество обслуживаемых стран 195Количество обслуживаемых аэропортов 1,328Количество направлений тысяча триста сорок восемь1348.
Количество самолетов 3,927Источник: составлено автором по [15]Сравнительная динамика общей выручки альянса представлена на рисунке 2.
4. Из нее следует, то наибольший доход альянса приносят крупнейшие авиакомпании, большинство из них находится в Европе, Азии и Северной Америке. По 2013 доход UnitedAirlines составил 331 млрд долл. США.Рис.
2.4. Динамика объемов общих доходов членов «StarAlliance» по 2013 г. Примечание. Построено автором по данным официальных сайтов авиакомпаний. StarAlliance был основан как объединение авиаперевозчиков всех масштабов в компанию для достижения определенных стратегических целей. Данный альянс как определенные преимущества так и недостатки. Наиболее очевидным преимуществом является то, что каждый член имеет голос в установлении или изменении стратегического видения альянса. Наиболее очевидным недостатком является длительность времени, затрачиваемое на управление и идеи. Основным, как преимуществом, так и недостатком можно считать масштабы компании, так как, с одной стороны альянс может перерасти в монополиста, определенно, целью всех глобальных альянсов, а с другой большое количество членов, может привести к конфликту интересов и сокращения конкурентных преимуществ. По данным финансовых отчетов и публикаций для партнеров альянса (рис.
2.5.), Можно наблюдать положительную динамику роста доходов с 2007 по 2009, в 2010 году был спад почти на 20 млрд долл. и в следующем же году увеличился на 18 млрд. Наиболее прибыльным годом был 2012, где прибыль составила — 182 240 млн долл., именно тогда, когда в альянс вошли Avianca, TACA Airlines, CopaAirlines и ShenzhenAirlines. А так, как сейчас компании TAM и US Airways покидают StarAlliance, то прибыли на март 2014 — 173,12 млрд долл. без учета долю AirIndia, которая недавно стала полноправным членом альянса.Рис.
2.5. Динамика объемов общих доходов альянса (млн. долл. США).Примечание. Построено автором по данным финансовых отчетов альянса с 2008 — 2014. StarAlliance в 2014 году лидирует в мире по многим показателям, так как имеет 26 членов (рис. 2.6).Рис.
2.6. Диаграмма межконтинентального охвата сети членов StarAlliance. Источник: построено автором по [15]Итак, можно с уверенностью сказать, что на сегодняшнем рынке авиационных услуг очень важное место занимают авиационные альянсы, которые предоставляют множество преимуществ и возможностей для своих участников. Общим шагом для всех альянсов стало создание управляющей компании для оперативной координации деятельности членов и продвижения объединенного продукта на рынки транспортных услуг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках данной работы были проанализированы понятие стратегического альянса в современном бизнесе их виды, типы, принципы, отраслевые особенности, географическое распределение, экономическое содержание деятельности и причины и условия возникновения. Современные особенности функционирования стратегических альянсов является следствием изменения задач образования альянсов, которые из одиночных превратились в комплементарные и системные. В соответствии с этим можно выделить следующие тенденции функционирования альянсов в глобальной экономической среде: подавляющее концентрация альянсное формы сотрудничества в сфере услуг, а также в таких отраслях как бизнес-услуги, программное обеспечение, телекоммуникации и электроника; создание большинства стратегических альянсов корпорациями, материнская компания которых базируется в развитых странах (США, ЕС и Япония) большая часть внутренних альянсов по странам ЕС и США. Важными особенностями современного этапа функционирования стратегических альянсов является изменение характера конкурентных отношений на рынке, формирование целостных сетей стратегических альянсов, диверсификация моделей управления альянсами и развертывания «патентных войн».В производственной сфере стратегические альянсы компаний представлены преимущественно в высокотехнологичных отраслях, что обусловлено необходимостью постоянного развития технологий и инноваций для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности, в свою очередь, требует координации усилий в сфере НИОКР, а также аккумулирования финансовых ресурсов и человеческого потенциала.
Изучение отраслевой структуры показало широкую распространенностьстратегических альянсов в высокотехнологичных отраслях на первоначальныхэтапах и их активное использование практически во всех отраслях, в том числе, иавтомобильной, и авиационной, к настоящему времени. Стратегические альянсы в этих отраслях весьма активно распространялись в связи сусиливающимся объективным процессом консолидации в этой отрасли. Средифакторов успешности компаний автомобильной и авиационной отраслей необходимо отметитьспособность мобилизации технологической и инновационной составляющей, аименно — создание новых моделей, внедрение перспективных технологий, новыхстандартов качества, новых стандартов управления. Для анализа непосредственно наиболее успешных и показательных стратегических альянсов в данной области произведено исследование и описание современных тенденций развития автомобилестроительного и авиационного секторов, а именно «Renault и Nissan» и «StarAlliance», и были рассмотрены особенности стратегий альянсов и развития их членов. В результате проведенного исследования, стратегические альянсы можно считать главной составляющей глобальной конкуренции. Они позволяют достичь стратегических целей, быстро генерировать новые идеи, коллективно использовать ресурсы без потери собственной специализации и независимости, особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии обусловливают связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовали между собой. Стратегические альянсы считаются наиболее привлекательной и удобной формой между фирменного сотрудничества компаний. Для зарубежных партнеров формирования альянсов — способ войти на новые рынки, для местных — расширить свои возможности. Среди организационных предпосылок вступления компаний в стратегические альянсы можно назвать необходимость поиска комплиментарных ресурсов для достижения определенных целей, в частности, избежать старения предприятия, перехода к стадии обновления. Чем более четкое представление имеют компании о своих сильных сторонах, тем больше они понимают необходимость и преимущества сотрудничества и тем точнее может быть определена цель формирования стратегического альянса. В настоящее время, тенденции и перспективы направляют деятельность международных стратегических альянсов в развитые страны, так как это легче для разработки стандартов и большие прибыли. Однако, предприятия и производства стран, не входящих в эту группу, так же стремятся стать членом стратегического альянса.
В свою очередь, альянсы группы развитых стран так же извлекают выгоду из вступления в альянсы с предприятиями стран, относящихся к группе развитых стран и развивающихся стран.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Бобина М. Международные межфирмовые альянсы//Вопросы экномики. — 2011. — № 4. — с. 96−100.Гарретт Б., Дюссож П.
— Стратегические альянсы, Москва: Инфра-М, — 2012 р. — с.
352.Дмитриева Д. М. Международные стратегические альянсы как форма межфирменного сотрудничества // Устойчивое развитие: общество и экономика: материалы весенней конференции молодых ученых-экономистов, СПб, 23 апреля 2014 г./Д.М. Дмитриева. — СПб: Изд. Центрэкон. фак.
СПбГУ, 2014. — с. 148−157.Дятлов С. А., Карлик А. Е. Трансформация экономических систем в условиях глобальной инновационной гиперконкуренции // Партнерство цивилизаций. 2013. — № 3. — С.
142.Журавлев В. Р., Кузнецов В. А. Секреты стратегических альянсов // Экономические науки. — 2012. № 5(134). — С.150−155.Классификация стратегических альянсов [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.strategplann.ru.Клочко О. А. Международные стратегические альянсы — путь к развитию отрасли // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 4.
— С. 99−102.Конина Н. Ю. Управление транснациональными корпорациями в условиях глобальной конкуренции // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. ;
С. 134−147.Королев В. И. Предпосылки образования и формы развития стратегических альянсов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 3. — С.
36−40.Кузнецов А. В. Управление стратегическими альянсами на основе системы сбалансированных показателей // Финансовая экономика. — 2012. — №.
4. — С. 12−17.Махди.
Ахмадпур-Эбрахими. Роль стратегических альянсов в устойчивом развитии конкурентных преимуществ // Бизнес-информ. — 2012. №.
8. — С.226 — 230. Могилевская О. Ю. Роль маркетинга в управлении стратегическими альянсами промышленных предприятий // Інвестиції: практика та досвід. — 2013. — №.
24. — С. 79−83.Alhorr H. S. R egional economic integration and international strategic alliances: evidence from the EU/ H. S. A.
lhorr, K. B oal, B. J. C owden // Multinational Business Review. ;
2012. — V ol. 20, № 1. — P.44−66.www.alliance-renault-nissan.com — Официальный сайт альянса Renault-Nissan
http://www.staralliance.com — Официальный сайт альянса StarAlliance.
