Планирование деятельности Сберегательного Банка Российской Федерации

Долгосрочное планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Стратегия развития Сбербанка России до 2018 года Утвержденная Наблюдательным советом Банка в октябре 2010 года формировалась в условиях быстро меняющейся ситуации на финансовых рынках и в экономике в целом.

Основная задача, которую Сбербанк России поставил перед собой в рамках Стратегии, — стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг.

Определяя пути решения данной задачи, Сбербанк России выделил для себя пять основных направлений преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

• · Максимальная ориентация на клиента, превращение Банка в «сервисную» компанию.
• · Комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
• · Внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведено внедрение Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком.
• · Инвестиции в человеческий капитал, направленные на модернизацию системы обучения персонала, расширение системы планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствование системы мотивации.
• · Выход на быстро растущие банковские рынки, направленный на поддержание высоких темпов роста бизнеса в будущем. Развитие операций на международных рынках.

Реализация Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. Планируется увеличить объём прибыли к 2018 году более чем в 3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на 5 процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%. Количество сотрудников 200−220 тысяч.

Качественные ориентиры развития предполагают формирование лучших в России навыков в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, создание современной системы управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, формирование адекватной требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформы, создание корпоративной культуры, разделяемой всеми сотрудниками Банка и нацеленной на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокую степень лояльности клиентов.

Реализация Стратегии в части развития операций Сбербанка России на международных рынках предполагает поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5−7%, в том числе за счёт дополнительных приобретений.

Таблица 3 Основные направления преобразований стратегии СбербанкаИнтернет ресурсы: http://sbrf.ru/moscow/ru/.

Текущее планирование:

После возврата к докризисным показателям работы Сбербанк сохраняет на 2013 год цель по обеспечению долгосрочного стабильного роста бизнеса и планомерному выполнению Стратегии развития до 2018 года.

В области финансов основная задача Банка — максимизация рентабельности капитала и доходности для акционеров, что, в свою очередь, потребует работы по повышению качества кредитного портфеля, обеспечения возвратности необслуживаемых кредитов, а также дальнейшего роста эффективности бизнеса.

Приоритетные задачи работы с клиентами на 2013 год:

• · Повышение удовлетворённости клиентов условиями обслуживания в Банке. Главное внимание будет уделяться ликвидации очередей в подразделениях, обслуживающих клиентов, а также развитию институту клиентских менеджеров для корпоративных клиентов;
• · Увеличение доли в активах банковской системы России за счёт укрепления позиций на основных сегментах финансового рынка;
• · Обеспечение лучшего на рынке качества обслуживания в удалённых каналах.

В части совершенствования процессов и технологий в 2013 году Банк планирует: банковский менеджмент прибыль рентабельность.

• · Завершить переход к ориентированной на клиента системе обслуживания;
• · Полностью внедрить новый кредитный процесс для корпоративных клиентов, сделав систему кредитования Сбербанка лучшей на рынке;
• · Реализовать преимущество масштаба путём консолидации операционной функции.

Успех Банка во многом зависит от тех людей, которые в нём работают. Приоритетные направления кадровой политика на 2013 год;

• · Формирование комплексного плана развития и оптимизации численности персонала;
• · Формирование лояльной мотивированной команды, за счёт полного внедрения новой единой системы мотивации, создания системы управления карьерой и системы социального обеспечения.