Развитие креативного потенциала работников

Процесс управления должен предполагать: разработку концепции управления креативностью персонала, разработку модели мотивации креативности персонала, методов и инструментария управления. При этом в настоящее время так и не была решена стратегическая задача определения фактического уровня креативности персонала и потенциала развития рассматриваемой способности человека. Указанные параметры являлись бы показателем эффективности реализации мероприятий, направленных на использование креативности. Особую роль в процессе организации управления креативностью как метода повышения эффективности инновационной деятельности предприятия занимает использование мотивации персонала наукоемкого предприятия. В процессе более глубокого изучения мотивации креативности персонала ученый.

О.Н. Мельников [5] в своих научных трудах систематизировал физиологические мотиваторы проявления креативности работника. Данная теория должна учитываться при разработке модели мотивации работников к креативному труду. Физиологические мотиваторы проявления креативности личности приведены на рис. 1. Рисунок 1 — Физиологические мотиваторы проявления креативности личности [5]Мельников О.Н. отмечает, что физиологические мотиваторы проявления творческой энергии работника приобретают особое значение для наукоемких предприятий, а также тех хозяйствующих субъектов, которые задействованы в процессе разработки инновационных продуктов и требуют максимальной инновационной отдачи от персонала. При этом существенный риск потери указанных работников состоит в том, что они представляют собой ключевой экономический ресурс предприятия в условиях интенсивной конкурентной борьбы на бурно развивающемся рынке инноваций. Следует отметить, что в обеспечении эффективного процесса креативного труда персонала предприятия особую роль играет внешняя мотивация. При этом факторы, принимающие непосредственное участие в создании мотиваторов и формирующие мотивацию, можно выделить и измерить. Таким образом, за счет реализации модели мотивации работников креативного труда повышается эффективность функционирования всего предприятия в целом и интенсифицируются процессы получения значительного экономического эффекта от инновационной деятельности.

Следовательно, реализация и функционирование модели управления креативностью персонала наукоемкого предприятия зависит от успешности стимулирования каждого работника предприятия, создает ключевые предпосылки устойчивого функционирования субъекта хозяйственной деятельности на рынке инноваций. При этом модель мотивации креативности сотрудников предприятия целесообразно рассматривать как сложную, многоуровневую и комплексную систему, которая детально описывает цели и результаты деятельности работников по созданию инновационных продуктов во взаимосвязи с вознаграждением за достижение поставленных задач. Как отмечает исследователь креативности А. Н. Красноносова [3, с. 135], при разработке модели мотивации она должна учитывать социально-экономическое положение, индивидуально-психологические особенности работника, возможность его самореализации, то есть весь массив того, что определяет потенциал сотрудника и предполагает оценку и самооценку выполненной работы, степень ее адекватности имеющимся мотивационным ожиданиям. Объективная оценка креативного труда дает возможность улучшать результаты инновационной деятельности наукоемкого предприятия, определить адекватное вознаграждение за выполненную работу по созданию инновационного продукта, планировать и осуществлять организацию карьеры персонала. Безусловно, нельзя не согласиться с научными взглядами рассматриваемых ученых и отметить, что разработка, реализация и функционирование модели мотивации, направленной на использование креативных способностей персоналом предприятия, должны основываться на комплексном, обобщенном, системном и интегрированном подходе с учетом имеющегося зарубежного и отечественного опыта, особенностей формирования всех структурных элементов системы стимулирования труда. При этом реализация модели мотивации персонала, участвующего в креативном труде, способна вызвать появление у сотрудников дополнительных мотивов проявления творческой энергии, что также значительно влияет на способность генерировать креативные идеи, принимать важные стратегические, оперативные и креативные управленческие решения, вести активную разработку инновационных продуктов. Разработка модели мотивации на наукоемком предприятии, основу которой составляет процесс мотивации сотрудников, с целью повышения эффективности управления креативностью как метода активизации процессов инновационной деятельности предполагает разработку и обоснование ее основных компонентов, которые представлены на рис. 2. Продемонстрирована модель мотивации креативного труда персонала наукоемкого предприятия, реализация которой позволит в значительной степени активизировать и интенсифицировать процесс использования креативных способностей персонала наукоемких предприятий. Следует отметить, что эффективная реализация и функционирование модели мотивации сотрудников креативного труда, основанная на использовании материальных и нематериальных методов стимулирования креативных работников, позволит не только создавать новые, инновационные продукты в различных отраслях промышленности, но и создаст предпосылки сокращения сроков реализации различных наукоемких проектов за счет принятия креативных инженерно-технических и управленческих решений. Целесообразность использования материальных методов обусловлена полученными комплексными результатами проведения диагностики существующей системы стимулирования персонала на предприятии, которая демонстрирует низкие показатели оплаты креативного труда, а нематериальных — на основе разработки рейтинга креативных работников предприятия и проведения оценки вклада каждого сотрудника в разработку того или иного инновационного продукта. Для этого предложено использование ключевых показателей эффективности сотрудников, участвующих в креативном труде. Необходимо отметить, что функционирование модели мотивации, представленной на рис. 2, базируется: на определении целей модели мотивации креативности (какие стратегические и тактические цели должна преследовать модель, определить конечный результат ее реализации и функционирования); на анализе фактической системы мотивации (с целью идентификации возможных путей усовершенствования рассматриваемого механизма управления, поиска возможных «точек соприкосновения» существующей системы и модели мотивации); на разработке методов мотивации креативных сотрудников (предполагает разработку как материальных, так и нематериальных подходов к стимулированию персонала, участвующего в создании инновационных продуктов); на оценке эффективности креативного труда за счет построения рейтинга креативных сотрудников и на его основании принятия решения о вознаграждении креативных работников наукоемкого предприятия.

Рисунок 2- Модель мотивации креативного труда персоналанаукоемкого предприятия.

При этом предложенные управленческие решения должны способствовать появлению дополнительных физиологических мотиваторов проявления творческой энергии работников и отобразиться на повышении показателей эффективности инновационной деятельности наукоемких хозяйствующих субъектов. Таким образом, можно сделать следующие выводы:

на основании анализа большого количества исследований, посвященных вопросу организации управления креативностью персонала, продемонстрирована необходимость осуществления управления такого рода;

эффективный процесс управления креативностью создает предпосылки повышения эффективности различных экономических систем за счет использования креативного труда сотрудников предприятия;

установлено влияние большого количества факторов на процесс использования креативности сотрудниками предприятия как внешних, так и внутренних;

предложена модель мотивации работников креативного труда, представляющая собой сложную, комплексную, многоуровневую систему стимулирования, конечным этапом реализации которой должно стать повышение эффективности инновационной деятельности наукоемкого предприятия, создание дополнительных мотиваторов проявления творческой энергии работников. При этом все мотивационные механизмы имеют значительное влияние на деятельность компаний. С переходом России к рыночным условиям хозяйствования вопрос мотивации становится все более актуальным. Мотивация работников — одна из наиболее важных задач руководителя. Она требует умения, напористости и понимание человеческой природы. Успеха всегда добивается руководитель, который имеет хорошо развитые способности побуждать работников к высшему уровню напряжения их усилий и, в конечном итоге, к выполнению работы. Руководители должны требовать от своих работников энергичных усилий для достижения организационной цели. Для этого они должны обеспечить потребности индивидуумов. Следовательно, в процессе мотивации происходит, с одной стороны, достижение организационной цели, а с другой — удовлетворение индивидуальных потребностей. Процесс руководства, в конечном итоге, сводится к наиболее полному удовлетворению этих потребностей. Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный;

— инструментальный;

— профессиональный;

— патриотический;

— хозяйственный. Люмпенизированный тип. Люмпен — деклассированный человек, полностью выброшенный из общества и потерял обычные ценности, нормы, стандарты отношений и поведения (преступник, нищий, бездомный и т. п.). Относится к избегающему классу мотивации. Характеристика:

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

— согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

— низкая квалификация;

— не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

— низкая активность и выступление против активности других;

— низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

— стремление к минимизации усилий. Инструментальный тип. Относится к достигающему классу мотивации. Характеристика:

интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

— важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

— важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Профессиональный тип. Относится к достигающему классу мотивации. Характеристика:

интересует содержание работы;

— не согласен на неинтересную для него работу сколько бы за нее не платили;

— интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

— считает важной свободу в оперативных действиях;

— важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. Патриотический тип. Относится к достигающему классу мотивации. Характеристика:

необходима идея, которая будет им двигать;

— важно общественное признание участия в успехе;

— главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме. Хозяйственный тип. Относится к достигающему классу мотивации. Характеристика:

добровольно принимает на себя ответственность;

— характеризуется обостренным требованием свободы действий;

— не терпит контроля. По результатам оценки уровня трудовой мотивации персонала можно предложить формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам, что может существенно повлиять на повышение эффективности использования трудового потенциала персонала и его дальнейшего развития. Формы стимулирования, как правило, классифицируют следующим образом:

1. негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

2. денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

3. натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;4. моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и др.;5. патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и др.;6. организационные — условия работы, ее содержание и организация;

7. привлечение в совладение и участие в управлении. Моральные формы наиболее распространены. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя в прошлом (во времена СССР) они широко применялись, а сегодня имеют распространение в ведущих компаниях развитых стран мира. Следовательно, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, осуществляется воздействие в форме некоторого стимула, получив который, человек реагирует на нее по своему мотивационному типу, а сама реакция может быть:

• положительной, и работник изменит свое поведение так, как это задумывалось;

• нейтральной;

• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается. Понятийная модель «мотивация-стимул-реакция» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Так, для определения методов стимулирования следует владеть информацией о мотивационном потенциале всего предприятия. Определение мотивационного потенциала предприятия включает два этапа. Первый этап заключается в выявлении мотивационных потребностей работников, второй — в измерении степени удовлетворенности выявленных потребностей. Для осуществления первого этапа необходимо составить мотивационный профиль. Ш.

Ричи и П. Мартын предлагают этот профиль определять с помощью выявления у работников их отношения к двенадцати мотивационным факторам, среди которых фактор материального характера далеко не единственный. Для того, чтобы понять, как вообще действует мотивирующий фактор, необходимо проанализировать понятийную модель «мотивация-стимул-реакция».Мотивация — это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Стимул — это некоторое воздействие на работника, целью которого является направление его деятельности, коррекция поведения в организации. Согласно мотивационным типам, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации, их можно разделить на два класса:

1) класс избегающей мотивации (избегающая мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);2) класс достигающей мотивации (достижимая мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится). Стимулирующее действие, направленное на работника, может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае адекватной стимул-реакции, поведение человека максимально активно. Чем более стимул-реакция отличается от адекватной, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, который проходит через точку, которая описывает степень мотивации человека. При определенных условиях работник перестает реагировать на стимул-реакцию и его поведение никак с ним не связано. Если же стимулирующее действие неадекватно, то поведение человека становится пассивной или деструктивным. При максимально неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и другими особенностями организации.

Один из вариантов возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегающей мотивации — срыв управляемости и, как следствие, разрушение организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного владельца, руководителя, который конфликтует с другими руководителями и т. п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания). В табл.

3 приведен перечень факторов мотивации со значением их сущности. Таблица 3. Факторы мотивации работников предприятия№Мотивационные факторы.

Сущность мотивационных факторов1Высокий заработок.

Потребность иметь высокую заработную плату, материальные вознаграждения, набор льгот и надбавок2Физические условия труда.

Потребность иметь прекрасные условия труда и комфортную окружающую среду3Структурирование работы.

Потребность иметь четко структурированную работу, установлены правила и директивы выполнения4Социальные контакты.

Потребность общаться с многими людьми, иметь тесные отношения с коллегами5Устойчивые взаимоотношения.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные отношения с небольшим количеством коллег6Признание.

Потребность в том, чтобы окружающие ценили достижения и успехи индивидуума7Стремление к достижениям.

Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их8Власть и влиятельность.

Стремление управлять другими, стремление к конкуренции и влиятельности9Разнообразие и изменения.

Потребность в постоянных изменениях, желание постоянно быть готовым к действиям10Креативность.

Желание быть постоянно думающим работником, открытым для новых идей11Самосовершенствование.

Потребность в самосовершенствовании и развитии личности12Интересная и полезная работа.

Потребность иметь общественно полезную работу.

В табл. 4 приведены преимущественные формы оплаты труда для работников с различными типами трудовой мотивации. Таблица 4. Оплата труда работников с различными типами трудовой мотивации.

Тип мотивации.

Преобладающая форма и особенности оплаты труда.

ИнструментальнаяСдельная, с большой долей переменной части заработка, строго в зависимости от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) Профессиональная.

Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)Патриотическая.

С не очень большой переменной частью заработка, основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом.

ХозяйственнаяСдельная или повременная плата по результатам — индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) Избегающая.

Почасовая, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переделок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и всего предприятия.

Таким образом, обобщая изложенное, можно прийти к выводу, что учет мотивационных типов трудового поведения персонала в системе стимулирования его деятельности играет важную роль в повышении эффективности использования трудового потенциала персонала и позволяет решить по крайней мере три группы задач:

1. формирование успешных рабочих групп (команд);2. оптимизация организационной структуры предприятия и рабочих мест;

3. повышение уровня организационной культуры. Работники с различным типом трудовой мотивации проявляют соответствующее трудовое поведение (табл. 5).Таким образом, трудовую мотивацию работников следует учитывать при разработке и усовершенствовании механизма повышения эффективности использования и дальнейшего развития трудового потенциала персонала предприятия, особенно при определении видов и форм обучения и повышения квалификации, а также для оптимизации карьерного роста. Таблица 5. Ожидаемое трудовое поведение персонала предприятия с различными типами трудовой мотивации.

Типы мотивации.

Ожидаемое трудовое поведение.

ФункцииИнициатива.

ДисциплинаИнструментальная.

НейтральнаяТолько при особом стимулировании.

СредняяПрофессиональная.

РасширеннаяВысокая.

Средняя со срывами**Патриотическая.

РасширеннаяВысокая.

ВысокаяХозяйственная.

Стремление к системной законченности *Высокая в рамках работы.

СредняяИзбегающая.

СужениеОтсутствует.

Средняя или низкая*Работник с развитым хозяйственным типом мотивации чаще всего стремится так перестроить перечень выполняемых функций, чтобы максимально уменьшить свою зависимость от результатов работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.**Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным срывом сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важны с профессиональной точки зрения. В табл. 6 приведена возможность обучения и развития работников с различными типами трудовой мотивации. Таблица 6. Обучение и развитие работников с различными типами трудовой мотивации.

Типы мотивации.

Карьерные ориентации.

Отношение к учебе.

Ради дела.

Ради власти.

ИнструментальнаяСредние.

СредниеНейтральное или пассивно-отрицательное *Профессиональная.

ВысокиеОтсутствуют.

Активнео, позитивное.

ПатриотическаяНизкие.

НизкиеПозитивное.

ХозяйственнаяСредние или высокие.

НизкиеНейтрально-негативное.

ИзбегающаяОтсутствуют.

Средние или высокие.

Активно-негативное*Работник с высоким уровнем инструментальной мотивации зачастую не хочет тратить время на обучение.

Знание трудовой мотивации персонала позволяет наладить коммуникации между руководством предприятия и персоналом, позволяет лучше осветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, которые пока не проявили себя в этом отношении. Так, в табл. 7 приведены ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации. Таблица 7. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации.

Типы мотивации.

Лидерские данные.

Відношення з іншимипрацівниками.

ИнструментальнаяНизкие, средние.

Нейтральные, напряженные*Профессиональная.

СредниеДоброжелательные или нейтральные, редко напряженные **Патриотическая.

Высокие, средние.

ДобрыеХозяйственная.

ВысокиеНейтральные.

ИзбегающаяКрайне низкие.

Замечательные* Напряженность может вызываться завистью высоких заработков такого работника и его реакцией на такое отношение.** Напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет д Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации в тех, что работают вокруг такие же высокие требования, как к себе.

Заключение

.

На современном этапе функционирования предпринимательских структур очевидна необходимость обеспечить их перманентный развитие с целью удержания и формирования конкурентных позиций на высоко динамичных рынках. На подавляющем большинстве предприятий существует потребность в катализаторах такого развития и изменений, роль которых успешно выполняют инновационные креативные коллективы. На основании выполненных исследований разработаны концептуальные базовые положения по формированию инновационных креативных коллективов и обеспечения их функционирования. Сформулированы основные принципы, цели, технологии, методы формирования инновационных креативных коллективов и определены формы их образования.

Обоснована необходимость управления такими коллективами на основе реализации функций менеджмента, создание методов менеджмента и принятия управленческих решений. Таким образом, проблематика синтеза традиционного и инновационного в современной концепции управления персоналом касается всех менеджеров и предприятий, которые стремятся достичь успеха в конкурентной борьбе благодаря эффективному использованию человеческого потенциала. Поэтому развить этот потенциал — это основная задача концепции управления персоналом. Каждая концепция должна основываться на прочной идеологии и механизме реализации конкретных задач и первоочередных мероприятий, направленных на формирование и развитие персонала. Поскольку в человеке заложена духовная субстанция, которая отражает ее национальную ментальность и культурные традиции, то естественно, что в концепции управления персоналом должны отображаться обусловленные архетипами модуса хозяйственное поведение, которое характеризует отношение человека к труду, проблемы лидерства, сочетание индивидуализма и коллективизма, морали и ответственности. Традиционное — это то, что выдержало испытание истории и наиболее соответствует национальной психологии в выборе ценностных ориентаций, однако не отрицает заимствования опыта других стран, которые строят свою управленческую практику также на национальной культурной традиции. Эффективность заимствования чужого опыта определяться культурой заимствований и общие ценности. Ценностные ориентации, в основу которых положены национальные архетипы (Воли, Силы, Веры), является генетической основой стратегических задач в системе управления персоналом. Однако мир меняется кардинально и динамично. Мы становимся свидетелями формирования информационно-интеллектуального общества, которое предопределяет развитие новых ценностных ориентаций, влияющих на потребности человека, его мотивацию, переосмысления своей роли в жизнедеятельности предприятий и общества.

В этих условиях необходимо использовать новый подход к управлению персоналом, использовать инновационные технологии формирования, развития и мотивации персонала. В концепции управления персоналом должна присутствовать культура постоянного совершенствования как признак инновационного аспекта в эпоху общества интеллекта, знаний, креативности. BBK — китайский бренд. Но вся техника BBK, которую можно приобрести на территории России и стран СНГ, разрабатывается и производится специально для потребителей этих стран. В отличие от многих других крупных мировых компаний, создающих технику безотносительно к особенностям менталитета или уровню доходов населения, BBK принимает эти факторы во внимание. Именно поэтому мы можем предложить россиянам продукты, уникальные в сочетании факторов качества, цены и технической оснащенности, а также сервисы и разработки, аналогов которых нет. Например, In`Ergo — единый принцип интуитивно понятных экранных интерфейсов, который был разработан в России дизайнерской студией Артемия Лебедева для DVD-техники BBK, а сейчас он реализован и в телевизорах. BBK Electronics сотрудничает с мировыми лидерами в производстве электроники: такими как RealTek, MediaTek, Sigma, M-Star, AliCorporation и др., и использует их огромный опыт в производстве надежных и современных чипсетов для создания высококачественной и инновационной электроники. При этом BBK не покупает стандартных решений, а всегда пытается максимально адаптировать их, как на программном и пользовательском уровнях, так и на уровне «железа».Три составные части мотивации. Опыт показывает, что, опираясь исключительно на один ключевой принцип, выстроить мотивационную систему невозможно.

Могу назвать три основные составляющие — финансовую, организационную и стимулирующую, которые вместе формируют так называемый корпоративный дух. Материальные стимулы. «Входные» зарплаты у нас, пожалуй, самые низкие в отрасли, при этом испытательный срок — 3−6 месяцев. Нас это не смущает. Ведь мы, без преувеличения, наиболее быстро развивающаяся в своем сегменте компания. Те, кто идет к нам работать, это знают. Знают, что качественно выполненная работа хорошо поощряется, в том числе и финансово — в виде премий по результатам индивидуальной и коллективной работы по истечении плановых периодов. В нашей системе мотивации важно разделение сотрудников департаментов на отделы.

Для каждого отдела рассчитываются свои плановые показатели. Уровень личных и групповых премий — неодинаковый. Таким образом мы мотивируем сотрудников отделов «низших ступеней» стремиться к достижению максимально высоких показателей в своей работе, чтобы они могли участвовать в квартальном плане отдела более высокой ступени. Знаки отличия. Значимые для компании достижения, напрямую не связанные с финансовыми критериями работы, мы поощряем через систему корпоративных наград и знаков отличия. Эта система была разработана специально для нас, с учетом наших пожеланий. У нас есть и медали, и ордена, и знаки отличия. Награды — электронные, размещаются в профиле каждого сотрудника на внутрикорпоративном сайте.

Звучит, может, и немного пафосно, но система себя хорошо зарекомендовала. Ведь награды, наряду с финансовой мотивацией, для вновь прибывших сотрудников выполняют функцию своего рода маячка, четко дающего понять, кто, как и за что был отмечен. За что награждаем? Если коротко — ценим взаимопомощь, смелость воплощать новые идеи, способность мыслить стратегически. Таким образом, можно сделать следующие выводы:

на основании анализа большого количества исследований, посвященных вопросу организации управления креативностью персонала, продемонстрирована необходимость осуществления управления такого рода;

эффективный процесс управления креативностью создает предпосылки повышения эффективности различных экономических систем за счет использования креативного труда сотрудников предприятия;

установлено влияние большого количества факторов на процесс использования креативности сотрудниками предприятия как внешних, так и внутренних;

предложенная модель мотивации работников креативного труда, представляющая собой сложную, комплексную, многоуровневую систему стимулирования, конечным этапом реализации которой должно стать повышение эффективности инновационной деятельности наукоемкого предприятия, создание дополнительных мотиваторов проявления творческой энергии работников. Список использованной литературы.

Гузеева Е. М. Развитие креативности персонала в предпринимательских структурах на основе внутриорганизационного поведения / Е. М. Гузеева // Креативная экономика. — 2009. — № 10 (34). — С. 27−32.Демина Ю. В. Творческий потенциал человека:

социально-психологическая парадигма[Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://windocs.com.ua/docs/index-288 755.html.Красноносова О. М. Мотивационный аспект повышения эффективноститруда персонала предприятия / О. М. Красноносова // Вестник Донбасскойгосударственной машиностроительной академии. — 2014. — № 3 (13). — С. 135. Макаренко О. Г. Креативный менеджмент: учеб.

пособ. / О. Г. Макаренко, В. Н. Лазарев. — Ульяновск: УлГТУ, 2014. — 154 с. Мельников О. Н. Физиологические мотиваторы проявления созидательных действий личности / О. Н. Мельников // Креативная экономика.

— 2013. — № 8 (8). — С. 81−87.Типологическая модель мотивации В. И. Герчикова [Электронный ресурс].

— Режим доступа:

http://www.delfy.biz/whatwedo/methods/tmg/.Философский словарь / Е. Ф. Губский, Г. В. Кораблева, В. А. Лутченко. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 576 с. Хайем А. Ключи к развитию креативности и творческих способностей [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.elitarium.ru/2006/07/03/kljuchi_k_razvitiju_kreativnosti_i_ tvorcheskikh_sposobnostejj.htmlChambers J.A. Relatingpersonalityandbiographicalfactorstoscientificcreativity / J.A. Chambers // PsychologicalMonography. — 2012. — №.

78 (7). — 20 p. Rorbach M.A. Lapenseevivante. R.

eglesettechniquesdelapenseecreatice / F.A. Rorbach. — P aris: CourrierduLivre, gerardNizet, 2012. — 220 p. Sternberg R.J. Defyingthecroud: Cultivatingcreativityin a cultureofconformity / R. S ternberg, T. I. L.

ubart. — N.Y. :F reePress, 2013. — P. 183−200.Sternberg R.J. Investingincreativity / R.J. Sternberg, T.I. Lubart // AmericanPsychologist. ;

2013. — № 51. — P. 677−688.Виевский М. Мотивация профессионального саморазвития в реализации стратегии формирования управленческих компетенций / М.

ВИЕВСКИЙ, Л. Красовская // Высшая школа. — 2010. — № 3−4. — С.89−103. Гавкалова Н. Л.

Социально-экономический механизм эффективности менеджмента персонала: методология и концепция формирования: Научное издание / Н. Л. Гавкалова. ;

Харьков: Изд. ХНЭУ, 2013. — 400 с. Галкина Т. П.

Социология управления: от группы к команде: Учеб.

пособие / Т. П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2011.

— 224 с. Зыбцев В. М. Хозяйственный менталитет Украине: теория, история и современное состояние / В. Зыбцев, В.

Ю. Попов. — Донецк: Норд — Пресс, 2012. ;

175 с. Либанова Э. Ценностные ориентации и социальные реалии украинского общества / Е. Либанова // Экономика Украины.

— 2014. — № 10. ;

С. 120−136. Лозко Г. С. Философия науки: пособие для аспирантов / Г. С.

Лозко. — Тернополь: Странник, 2011. — 48 с.

Миляева А. Найти и удержать таланты / А. Миляева // Менеджер по персоналу. — 2013. — № 9. — С.20−29. Орбан-Лембрик Л. Е. Основы психологии управления: Монография / Л.Е. Орбан-Лембрик.

— Ивано-Франковск: Плай, 2012. — 426 с. Толковый словарь современного украинского языка / [составитель И.

М Забияка]. — К.: Арий, 2013. — 512 с. Управление человеческими ресурсами: философские основы / [Учеб.

пособие под ред. проф. В. Г. Воронковой]. — М .: ИД «Профессионал», 2014. — 576 с.