Формирование позитивного отношения работников к преобразованиям

Задача формирования позитивного отношения работников к преобразованиям состоит в том, чтобы обеспечить внутреннюю психологическую готовность людей к переменам, что повлечет за собой их активную работу по внедрению новшеств.

Для создания позитивного настроения и готовности работников к преобразованиям можно использовать различные методы. Рассмотрим наиболее распространенные.

1. Создание у работников ощущения необходимости перемен. Для этого можно, например, довести до работников информацию о плохих показателях работы организации по сравнению с конкурентами, о недовольстве крупных клиентов организации, а также информацию о новых законах и инструкциях, регулирующих деятельность организации. Можно также обратить внимание работающих на недостатки в работе организации, обусловленные внутренними факторами, например, такие как нехватка квалифицированных кадров, несовершенная система документооборота, нелогичное распределение функций между работниками и др. Если сознательно заострять внимание работников на недостатках в организации работы и на тех негативных последствиях, к которым они приводят, то у них будет постепенно формироваться ощущение необходимости перемен.

Кроме того, такое ощущение может возникнуть само собой, потому что работники и сами знают о многих проблемах в работе организации. В большинстве случаев они осознают, что действующее положение дел нужно изменить. Например, в случае увольнения или перемещения внутри организации одного из работников обычно меняются и перераспределяются функциональные обязанности. Они либо перераспределяются между оставшимися, либо возлагаются на вновь пришедшего работника. Однако система неизбежно изменяется, так как всегда, несмотря на утвержденные должностные инструкции, деятельность одного человека отличается от деятельности другого. Это понятное для работников изменение, к которому они внутренне готовы и которому не сопротивляются, так как у них уже есть ощущение его необходимости.

В компаниях, где не добились осознания безотлагательности перемен, как правило, возникает больше осложнений и сильнее сопротивление проводимым преобразованиям, чем там, где прочувствовали безотлагательность реформ, где трансформация не откладывалась на потом. Ощущение безотлагательности служит катализатором, позволяющим преодолеть сопротивление, разжечь искру, от которой незамедлительно начнется действие, и дать толчок, необходимый для успешного проведения трансформации в самом ее начале^[1].

• 2. Создание у работников понимания поддержки преобразований со стороны руководства и влиятельных людей в организации. Как правило, явно выраженная приверженность руководства проводимым преобразованиям положительно действует на создание соответствующего настроения у подчиненных.
• 3. Привлечение работников к целеполаганию и принятию решений является хорошо известным методом активизации работников и вовлечения их в управление организацией. Этот метод воздействия основывается на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие в деятельности организации и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Участие работников в управлении может осуществляться в разных формах. Например, они могут привлекаться к постановке целей и выявлению проблем, принятию групповых решений или могут получить право операционного контроля качества продукции. Это означает также самостоятельность исполнителя в выполнении своей работы с точки зрения ее режима, средств, используемых при выполнении задания, и др. Вовлечение работников в управление позволяет раскрепостить их творческую активность, создать простор для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечить необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие.

В организациях, практикующих вовлечение работников в управление, как правило, не возникает проблем с сопротивлением преобразованиям. Напротив, работники активно их инициируют и участвуют во внедрении.

4. Поддержка инноваторов, т. е. всемерное содействие творческим, нешаблонно мыслящим людям. Следует иметь в виду, что инноваторов в общей массе работников обычно бывает немного. В связи с этим существует термин «активное меньшинство» — это инициаторы и проводники впервые появляющихся идей, разработок, опыта и т. д.

То, что инноваторов мало, важно помнить для того, чтобы уделять им особое внимание и создавать поощряющий режим деятельности, мотивировать всеми возможными способами. Следует учитывать, что для инновационного сознания характерен не только высокий интеллектуальный потенциал, но и критичное отношение к действительности, откуда обычно и проистекает стремление ее усовершенствовать. Поэтому иногда инноваторы могут находиться в противоречии с деловым окружением. Это может выражаться в критических замечаниях, открыто проявляемом недовольстве, иногда даже в конфликтах. Такое поведение работника создает сложности для руководителя, но имеет смысл продумать способы взаимодействия с инноватором, чтобы использовать для дела его потенциал.

• 5. Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новые идеи и уже разработанные нововведения. Если организация ощущает недостаток в активных генераторах идей и реализаторах преобразований, то она может попытаться привлечь их извне.
• 6. Активное использование системы внутренних коммуникаций организации при внедрении нововведений. Дело в том, что направленные потоки информации создают психологическую атмосферу и соответствующее настроение, помогают избежать конфликтов и непонимания. Система управления коммуникациями в организации должна обеспечивать информационную поддержку управленческих решений, в том числе информационную поддержку управления изменениями. В результате будет сокращаться сопротивление преобразованиям со стороны работников организации. Напротив, плохо информированные работники в условиях отсутствия грамотных коммуникаций становятся пассивными и сопротивляются всему, чтобы им ни предлагалось, поэтому каждое последующее изменение оказывается проблематичнее предыдущего.
• 7. Использование неформальных каналов коммуникаций. Наряду с использованием формальных каналов передачи информации (внутренней компьютерной сети, различного рода бюллетеней, официальных рассылок приказов и др.) необходимо пользоваться и каналами неформального общения работников друг с другом. Дело в том, что информация о важных и актуальных вопросах, касающихся преобразований, больше и быстрее меняет отношение людей, когда она передается по неформальным каналам. Например, такая информация может быть передана работникам в неофициальном разговоре. Далее она будет быстро распространяться между коллегами.
• 8. Личное общение руководителя и подчиненных. Главным коммуникационным каналом должно оставаться личное общение, так как люди предпочитают получать информацию об изменениях от своих непосредственных руководителей, причем лично. Работники хотят узнавать новости из источников, которым можно доверять, и им нужна возможность задать вопросы. В свою очередь, руководитель при личном общении может получить информацию об опасениях своих подчиненных и устранить недопонимание^[2]. Кроме того, важно помнить, что особенно тщательно и доходчиво надо разъяснять те выгоды, которые получат работники, а не организация в целом. Практически всегда можно найти положительные последствия нововведения и показать их людям.
• 9. Выработка эталонной ролевой модели поведения, способствующей изменениям. Ролевое поведение в общем случае — это поведение индивида, проявляемое в зависимости от выполняемых задач в соответствии с ожиданиями окружающих.

Ролевая модель — это эталонная совокупность поведенческих реакций человека, обладающая стереотипными характеристиками и выступающая как образец для подражания. Поскольку ролевая модель регулирует поведение личности в главных, принципиальных вопросах и определяет поведение в целом, постольку очень важно, чтобы в организации был задан эталон поведения работника, активно участвующего в преобразованиях.

Выбор конкретного метода формирования позитивного отношения работников к преобразованиям определяется ситуацией и возможностями организации.

• [1] Табризи В. Быстрая трансформация: как реорганизовать компанию за 90 дней. М.: Вершина, 2009. С. 72.
• [2] Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. М., 2006. С. 206.