Условия эффективного взаимодействия, ведущего к преобразованиям. 
Команда преобразований

На предприятии благоприятные условия для добросовестного взаимодействия создаются за счет следующих действий лидера:

• • формирования атмосферы доверия на предприятии, при этом с точки зрения организационных целей вертикальные отношения доверия более продуктивны, а горизонтальные — менее;
• • обеспечения выгодности кооперативного поведения за счет тесной связи общих и личных результатов, постепенного повышения выигрыша от кооперации (сочетание разных стимулов, например премии «за верность»), решения проблемы конца игры (кооперация часто нарушается на завершающем этапе взаимодействия);
• • приветствия «участвующего (партисипативного) поведения» и наказания некооперативного и некомандного;
• • развития социального контроля на базе коллективной ответственности и гласности;
• • включения в организационную культуру «мягких» элементов;
• • вовлечения сотрудников в процесс принятия решений;
• • обучения и развития своих сотрудников (в том числе их организационных способностей);
• • изменения организационной структуры (по ряду конкретных причин: обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим основаниям или из-за высокой рабочей нагрузки; в существующей структуре могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет наивно ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими);
• • оперативной реакции на появляющиеся возможности (изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно; в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения);
• • использования спектра форм для проведения изменений в организации (это могут быть специальные проекты и задания, целевые и рабочие группы, эксперимент, показательные проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда).

Команда преобразований

Все перечисленные в предыдущем параграфе действия лидер не может осуществить без помощников. Самый надежный способ успешной реализации преобразований — это создание слаженно действующей команды.

Команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Для эффективности совместной деятельности важны забота о членах команды и внимание к индивидуальным потребностям. Лидеры команды должны проявлять интерес к своим подчиненным не только по долгу службы. При этом все члены команды выполняют роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.

Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, — большая редкость. В реальной практике управления одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно — и на решение задачи, и на создание благоприятного командного климата. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя.

Точка зрения

В последние годы в связи с исследованиями в области командообразования широкое распространение приобрела идея «распределенного» лидерства. Суть ее состоит в том, что команде, реализующей какой-либо проект, необязательно иметь одного раз и навсегда определенного лидера. Носитель нужной на конкретном этапе проекта компетенции становится временным лидером, на другом этапе уступая дорогу следующему лидеру как обладателю другой нужной компетенции. В этом отношении интересны работы Д. Брэдфорда и А. Коэна^[1], Дж. Липман-Блюмен^[2].

Рассмотрим представленную в табл. 11.1 компетенцию «лидерство и командная работа». Цифры в левой колонке (0, 1, 2, 3, 4) — это уровни развития компетенции у менеджера и качественная характеристика каждого уровня. Для удобства понимания табл. 11.1 лучше читать снизу вверх. В правом столбце — поведенческие проявления на каждом уровне.

Какое главное требование предъявляют руководители к своим подчиненным? Конечно же, в первую очередь те должны быть хорошими работниками. Но хорошей может быть только согласованная работа, для которой необходимо наличие сплоченной команды. Только такой коллектив может достигнуть реальных успехов.

Таблица 11.1

Лидерство и командная работа

Многие руководители ошибочно считают, что команда должна состоять из послушных и легкоуправляемых сотрудников. Чтобы высокие цели были достигнуты, необходимы лидеры, инициативные и способные люди, к которым нужно относиться с вниманием и уважением, чтобы «сильных» специалистов не переманили конкуренты, но при этом тактично управляя их поведением. Это достаточно сложная задача, с которой приходится справляться любому заинтересованному в конечном результате руководителю. Рекомендации по определению лидерских качеств помогут выявить в команде лидеров и использовать их способности наилучшим образом.

• [1] Bradfort D. L., Cohen Л. R. Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership. Jossey-Bass: San-Francisco, 1998.
• [2] Lipman-Blumen J. Connective Leadership: Managing in a Changing World. Oxford: University Press, 2000.