Разработка мероприятий направленных на снижение уровня конфликтности на примере кафе «РИО»

3.1).

Таблица 10

Экономическая эффективность при внедрении разработанных рекомендаций Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку системы делегирования полномочий, должностных инструкций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы Z1 = 13 000/2×2×1×1×1,3 = 16 900 Затраты на разработку механизма социального пратнерства 13 000/2=6500

Затраты на разработку и проведение тренинга адаптации и уверенного поведения Z2=Зi х Чi х М + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 13 000/2×1×1 + 16 000 = 22 500

Продолжение таблицы 10

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 2 000 Z3 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты 47 900 Текущие затраты Канц. и типограф. расходы 1 400 Итого текущие затраты 1 400 Итого затраты (текущие + капитальные) 49 300 Экономия от внедрения мероприятий Предположительная экономия от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем выручки К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,7% = 0,007) 7 952 400×0,007 =

= 55 667

Итого экономия от реализации предложений за год 55 667 Составлено автором по данным предприятия Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в повышении качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа кафе и формирования комфортного психологического климата в коллективе. Но наши расчеты, все-таки приблизительны, так как все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект. Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Как правило, результатами подобных мероприятий становится повышение уровня удовлетворенности трудом сотрудников, рост лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, формирование достойной репутации.

Выводы по главе 3.

На основе проведенного анализа по определению степени конфликтности в кафе «РИО» предложены следующие мероприятия.

1. Разработать систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим сотрудникам кафе «РИО». На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. В кафе «РИО» предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Проведенный опыт распределения ответственности показал высокую эффективность делегирования полномочий для профилактики конфликтных ситуаций.

2. Для документального оформления делегирования полномочий предложено разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту.

3. Сформировать механизм социального партнерства на предприятии, при котором в Коллективном договоре следует ввести ряд льгот и материальных поощрений сотрудников, зависящих не только от результатов их работы, но и значимых для повышения их социальной обеспеченности. Такая система призвана увеличить лояльность работников на предприятии, что снизит вероятность возникновения конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема управления и профилактики конфликтов стоит в деятельности практически любого предприятия, государственного или частного, большого или малого, весьма остро. Более 80% всех конфликтов приходится на взаимодействие руководителей и подчиненных. В литературе в последнее время уточняется, что конфликт — это далеко не всегда негативно, имеется ряд положительных моментов воздействия конфликта на деятельность предприятия. Это обусловлено, прежде всего, тем, что конфликт указывает на наличие проблемы, которую надо решить, что в итоге приводит к улучшению ситуации и в управленческом, и в социальном плане.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе, возможно, исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда.

Целью проведенной работы было заявлено изучение проблемы совершенствования управления конфликтами в организации. Для этого в первой главе работы было изучено само понятие конфликта, существующие типологии конфликтов, методические основы управления и разрешения конфликтов, которые необходимы для уменьшения вероятности возникновения конфликтов и должна вестись на предприятии постоянно. На обще-социальном уровне профилактика конфликтов предполагает проведение социальной, экономической, культурной политики, изменение ценностей личности, укрепление правовой базы общества, борьба с социальной поляризацией и т. д.

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из причин их возникновения. К ним относятся:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

4. Учет ожиданий подчиненных.

Все это необходимо помнить руководителю, желающему избежать трудностей в управлении людьми, снизить конфликтность делового общения. Основой снижения степени конфликтности в организации является создание системы социального партнерства на основе имеющегося мирового опыта, российского законодательства и т. д. Социальное партнерство на предприятии предполагает наличие соответствующих отношений и сильного профсоюза.

Во второй главе работы был проведен анализ деятельности кафе «РИО» с точки зрения проблемы возникновения и профилактики конфликтов, который показал, что хотя предприятие работает и развивается стабильно, растет выручка и прибыль, однако имеется ряд проблем, связанных с текучестью кадров и другими проблемами кадровой политики. Проведенный на предприятии опрос сотрудников выявил, что большинство сотрудников не очень довольно как своими обязанностями, так и компетенцией руководства с точки зрения снижения степени конфликтности на предприятии. Были выявлены основные проблемы, например, отсутствие четких должностных инструкций и единоначалие генерального директора, не дающего развиваться самостоятельности и инициативе нижестоящих сотрудников.

На основе проведенного анализа в третьей главе работы предложен проект совершенствования системы управления конфликтами, включающий в себя:

1. Схему делегирования полномочий от генерального директора к подчиненным. Проведенный опыт по распределению ответственности отделов в рамках решения отдельных проблем предприятия показал эффективность методики, в том числе с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций.

2. Для документального оформления делегирования полномочий предложено разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию, где будут описаны прямые обязанности каждого специалиста, сфера его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы и т. п. Стоимость создания комплекта должностных инструкций на предприятии составит порядка 7 тыс. руб. единовременно.

3. Сформировать механизм социального партнерства на предприятии, при котором в Коллективный договор следует ввести ряд льгот и материальных поощрений сотрудников для повышения их социальной обеспеченности, что увеличит лояльность работников на предприятии и снизит вероятность возникновения конфликтов; а также предложена схема формирования трудовых отношений с использованием договоров гражданско-правового характера, снижающая вероятность возникновения конфликтов уже на стадии приема на работу сотрудника.

Рассчитанный эффект от внедрения мероприятий показал, что возможная экономия при отсутствии конфликтных ситуаций в 1,1 раза больше затрат на разработку проекта.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности коллектива должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия.

Практическая значимость проекта заключается не только в возможности использования его результатов на конкретном предприятии, но и на любом другом предприятии, для снижения вероятности возникновения конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ) Закон Российской Федерации от 1 мая 1999 г. № 93-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях»

Закон Российской Федерации от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»

Закон Российской Федерации от 12 января 1996 г № 10-ФЗ"О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности"

Закон Российской Федерации от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (в ред. Федеральных законов от 26.

11.1998 N 174-ФЗ) Закон Российской Федерации от 23 июня 1999 г № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации»

Закон Российской Федерации от 27 ноября 2002 г. № 156-ФЗ «Об объединении работодателей»

Атоян. А. Д. Конфликтология. Конспект лекций. — М., 2008. С.45−47

Вишневская А. В. Конфликтология: Курс лекций. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 366 с.

Дубровин И.А., Есина А. Р., Стуканова И. П. Экономика и организация производства. — М.: «Дашков и К*», 2007.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 624 с.

Зельдович Б.З., Сперанская Н. М., Фаенсон М. И. Практический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГУП, 2007. 196 с Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008. — 357 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2007. — 144 с.

Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология. 3-е изд., М., Изд. Инфра-М, 2008.

Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб.: Речь, 2007. -246 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с.

Остапенко Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: конспект лекций.- М.: ИНФРА-М, 2007 г.

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 554 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2010. — 352 с.

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с.

Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Экмос, 2007. — 357 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 303 с.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — 80 с.

Яблонская Н. В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. — Севастополь, изд-во СГГУ, 2009.

Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики// «Справочник кадровика», № 4−2009

Вязигин А. Конфликты неизбежны? //(ЖУК, Журнал Управление Компанией, 02 (45), 08 (51) — 2005 г.

Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2009.

Зазыкин В. Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2010.

Иванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. — № 5. С. 42−46

Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. — № 8

Козырев Г. И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№ 2. — С. 136−150.

Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». — 2007. — № 12

Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2009. — №. 12

Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 24−47

Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 — № 1.

Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3. — С.57−61.

Соловьев, А. Моббинг как элемент социального конфликта / Анатолий Соловьев // Кадровик. — 2009. — N 12. — С. 39

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2008. — № 4. — С.13−15

Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 31−33

Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2007. — № 10.

Язькова А.Л. О конфликтах: «замороженных» и иных // «Вестник Европы». — 2008. — № 4.

Ансофф И. Стратегическое управление. Источник ;

http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html

Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8

Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? — Источник ;

http://www.hrm.ru

Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/

Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;

http://www.psiola-center.ru

Управление персоналом. Словарь-справочник

http://psyfactor.org/personal/

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Правила для руководителя:

ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте двусмысленности, неопределенности. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении;

текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

не спешите с однозначной оценкой результата деятельности подчиненного;

достигнутое подчиненным оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче;

не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

критикуйте после того, как похвалите;

критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности;

давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит;

избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на противодействие к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться;

не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя;

будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость;

всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;

реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправить ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов — меньше наказаний — меньше проблем;

уважайте права подчиненных. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта;

критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Приложение 2

Основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях Стратегия Составляющие поведения Цель поведения Характеристика позиции: Способ реализации Уклонение низкие напористость и кооперативность выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов не брать на себя ответственности за решение;

источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;

необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);

подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;

у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;

попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию перевод разговора на другую тему Принуждение низкая кооперативность и высокая напористость

настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;

необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;

при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);

Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение — оптимальное;

Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Продолжение приложения 2

Стратегия Составляющие поведения Цель поведения Характеристика позиции: Способ реализации Сглаживание высокая кооперативность и низкая напористость сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;

желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;

затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами. подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны Компромисс средние значения напористости и кооперативности стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;

Вас устраивает временное решение идем на выработку «среднего решения», при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает Решение проблемы высокие значения кооперативности и напористости поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон. обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;

необходима интеграция и сближение мнений сторон открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны Составлено автором по данным источника [31]

Приложение 3

Карта-схема комплексного картографического анализа конфликта

I УЧАСТНИКИ КОНФЛИКТА III ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА 1. Реально присутствующие а) актуальные;

б) потенциальные;

2. Опосредованные /вероятные/ -демонстрируемые;

— реальные;

— подспудные;

— основные;

— сопутствующие; ХАРАКТЕРИСТИКИ УЧАСТНИКОВ их ранг и сила;

стили поведения в конфликте; индивидуальные особенности субъектов;

Инициирующая сторон ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОСТРОТУ КОНФЛИКТА личностные ресурсы;

условия протекания конфликта;

временные рамки Предмет конфликта Суть конфликтной ситуации II БАЗИС ПРОТИВОРЕЧИИ Интересы, потребности, цели сторон;

Опасения сторон;

Предубеждения и установки;

Мотивы конфликтного поведения;

Восприятие конфликта актуальнымиучастниками

— Оценка сторонами равновесия в системе вклад/благо;

— Образы «Я», «Ты», «Мы» в конфликте в представлении сторон;

— Эмоциональные переживания участников;

— Значимость конфликта для каждого IV ХАРАКТЕРИСТИКА Тип конфликта деятельности;

поведения;

отношений.

Фаза конфликта

(латентная, демонстративная, агрессивная, батальная) Характер нарушений общения в конфликте (легитимных, прагматичных, коммуникативных).

Прогнозируемые исходы конфликта и варианты взаимоотношений сторон после разрешения конфликта Источник — Яблонская Н. В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. — Севастополь, изд-во СГГУ, 2009.

Приложение 4

Методы профилактики конфликтов

Метод согласия, как один из способов предупреждения конфликтов, — строится на том, что конфликтующие стороны вовлекаются в совместные мероприятия, в ходе взаимодействия в которых у них появляются общие интересы, или проблемы, требующие совместных усилий для их решения. Он обычно применяется совместно с методом взаимного дополнения, который основан на том, что одна из сторон обладает теми качествами и возможностями, которыми не обладает другая и для решения общей проблемы им необходимо объединить свои усилия.

Метод доброжелательности (симпатии и понимания другого человека) направлен на выработку чувства сострадания, понимания проблем другого человека и оказания ему моральной поддержки. Метод хорошо зарекомендовал себя в кризисных ситуациях для предотвращения конфликта.

Управление конфликтом с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Данный способ часто применяется совместно с методом предотвращения дискриминации, который основан на том, что достоинства одних перед другими не преподносятся слишком однозначно и безаппеляционно.

Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства людей и эмоции людей поддаются психокоррекции и регулированию. Такому способу профилактики конфликта, кроме работы психолога, полезны такие мероприятия, как проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование юбилеев и праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, приводят к разрядке обстановки и создают благоприятный психологический климат в организации.

Приложение 5

Основные должностные обязанности сотрудников кафе «РИО"*

№ п/п Должность Обязанности 1 Директор Осуществляет руководство. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам — своим заместителям, руководителям производственных единиц 3 Менеджер Управление предприятием, стратегическое планирование, реализация плана маркетинга, заключение договоров с поставщиками и иными контрагентами, приём на работу, кадровые вопросы.

Ведение финансовой отчётности; расчёт и уплата налогов; начисление и выплата заработной платы. 4 Бухгалтер-калькулятор Расчёт калькуляции на продукцию; проведение экономических расчётов по заданию менеджера. 5 Шеф-повар Оперативное управление предприятием, нормирование расхода продуктов по кухне и буфету, составление плана-меню. 6 Кладовщик Заказ и приём продуктов и напитков, соблюдение последовательности их использования; выдача продуктов на кухню и в буфет. 7 Бармен-кассир Приготовление напитков, продажа продукции, находящейся в буфете; ведение кассы. 8 Повар Приёмка продуктов от кладовщика и отчётность по расходованию; выполнение заказов посетителей. 9 Кондитер Выпечка хлебобулочных и кондитерских изделий; помощь повару.

10 Кухонный работник Мытьё посуды; обеспечение чистоты всех помещений. 11 Официант Обслуживание клиентов * таблица составлена по наблюдениям автора

Приложение 6

PEST-анализ рынка услуг общественного питания Факторы Вес Оценка Суммарная оценка Возможности 1. Социальные 1.1 Нежелание людей тратить много времени на приготовление пищи дома 0,04 5 0,20 1.2 Рост популярности кафе как мест проведения досуга, 0,045 4 0,18 1.3 Увеличение количества времени на досуг 0,04 3 0,12 Итого 0,125 0,50 2. Технологические 2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания 0,04 4 0,16 2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли 0,045 4 0,18 2.3 Относительная доступность технологий 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,50 3. Экономические 3.1 Выделение среднего класса населения 0,04 5 0,20 3.2 Относительная экономическая стабильность 0,045 4 0,18 3.3 Быстрые темпы роста рынка 0,04 5 0,20 Итого 0,125 0,58 4. Политические 4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,130 4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация 0,060 2 0,120 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ 0,50 1,83 Угрозы 1. Социальные 1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий общественного питания 0,045 4 0,18 1.2 Депопуляция населения 0,04 5 0,20 1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами предприятий питания 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,54 2. Технологические 2.1 Последние новинки стоят дорого 0,04 4 0,16

Продолжение приложения 6

Факторы Вес Оценка Суммарная оценка 2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 0,04 3 0,12 2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,46 3. Экономические 3.1 Конкуренция 0,04 5 0,20 3.2 Инфляция 0,04 4 0,16 3.3 Нестабильность экономики страны 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,54 4. Политические 4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,13 4.2 Общая нестабильность в регионе 0,060 2 0,12 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО УГРОЗАМ 0,50 1,79 ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ 3,62 Составлено автором

Приложение 7

Анализ структуры трудовых ресурсов кафе «РИО» по демографическим признакам Показатели 2010 год 2011 год Изменение чел в % к итогу чел в % к итогу чел % По возрасту До 20 лет 1 7,7 1 8,3 0 0,6 От 20 до 30 лет 5 38,5 5 41,7 0 3,2 От 30 до 40 лет 4 30,8 4 33,3 0 2,6 От 40 до 50 лет 1 7,7 1 8,3 0 0,6 От 50 до 60 лет 1 7,7 1 8,3 0 0,6 Свыше 60 лет 1 7,7 0 0,0 -1 -7,7 Всего 13 100,0 12 100,0 -1 — По трудовому стажу До 5 лет 9 69,2 9 75,0 0 5,8 От 5 до 10 лет 3 23,1 2 16,7 -1 -6,4 От 10 до 15 лет 1 7,7 1 8,3 0 0,6 От 15 до 20 лет 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Свыше 20 лет 0 0,0 0 0,0 0 0,1 Всего 13 100,0 12 100,0 -1 — По уровню образования Среднее (полное) общее образование 2 15,4 2 16,7 0 1,3 Среднее профессиональное образование 8 61,5 7 58,3 -1 -3,2 Высшее профессиональное образование 3 23,1 3 25,0 0 1,9 Всего 13 100,0 12 100,0 -1 0,0 По полу Женщины 7 53,8 7 58,3 0 4,5 Мужчины 6 46,2 5 41,7 -1 -4,5 Всего 13 100,0 12 100,0 -1 0,0 Составлено автором по данным предприятия

Приложение 8

Анкета Уважаемые сотрудники!

Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

1. Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства б) отсутствие правил поведения персонала в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель в) я хотел бы большей самостоятельности в работе

4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа) а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллектив б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами в) мы — одна команда, я чувствую себя её членом г) мне все равно, какой коллектив в фирме

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа) а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника в) направить усилия на усиление корпоративности г) повысить стимулирование активных, опытных работников

6. Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?:

а) материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств б) помощь в получении кредитов и ссуд на приобретение и ремонт жилья, автомобиля и т. п.

в) ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет г) выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка д) организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха е) обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости ж) обучение и повышение квалификации

7. Оцените компетентность руководства в профилактике возникновения конфликта Параметры Степень соответствия Отсутствует

(1 балл) Слабая

(2 балла)

Удовлетворительная

(3 балла) Высокая

(4 балла) Полное соответствие

(5 баллов) умение работать в команде регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства поддержание хорошего психологического климата умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью обеспечение гарантии продвижения по службе наличие разработанной системы материального стимулирования Большое спасибо за участие в опросе!

Составлено автором

Управление персоналом. Словарь-справочник

http://psyfactor.org/personal/

Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008

Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. — М.: Экмос, 2007. — 357 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008. — 357 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008. — 357 с.

Яблонская Н. В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. — Севастополь, изд-во СГГУ, 2009

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2007. — 144 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 624 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики// «Справочник кадровика», № 4−2009

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 554 с.

А.Д. Атоян. Конфликтология. Конспект лекций. М.

2008. С.45−47

Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2008 — № 1.

А.Д. Атоян. Конфликтология. Конспект лекций. М.

2008. С.45−47.

Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006

Вишневская А. В. Конфликтология: Курс лекций. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 366 с.

Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;

http://www.psiola-center.ru /

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с.

Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб.: Речь, 2007. — С. 46

Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики// «Справочник кадровика», № 4−2009

Яблонская Н. В. Основы конфликтологии: Учебно-методический комплекс. — Севастополь, изд-во СГГУ, 2009.

Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;

http://www.psiola-center.ru

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: конспект лекций.- М.: ИНФРА-М, 2007 г.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Зельдович Б.З., Сперанская Н. М., Фаенсон М. И. Практический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГУП, 2007. 196 с

Ансофф И. Стратегическое управление. Источник ;

http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html

Ансофф И. Стратегическое управление. Источник ;

http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2007. — № 10.

Дубровин И.А., Есина А. Р., Стуканова И. П. Экономика и организация производства. — М.: «Дашков и К*», 2007.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб.: Речь, 2007. -246 с.

Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 — № 1.

Зазыкин В. Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2010.

Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2007. — 144 с.

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с.

Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». — 2007. — № 12

Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/

Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 31−33

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2008. — № 4. — С.13−15

Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3. — С.57−61.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с.

Виды конфликтов

Количество участников

Степень выраженности

Направленность воздействия

Природа возникновения

Способ разрешения

Внутриличностные Межличностные межгрупповые

Открытые Скрытые потенциальные

Вертикальные Горизонтальные

Социальные Национальные Этические Межнациональные Организационные эмоциональные

Антагонистические компромиссные

Директор

Шеф-повар

Бухгалтер-калькулятор

Менеджер (Заместитель директора)

Бармен-кассир 2 чел

Кладовщик

Кондитер

Официант 4 чел

Повар 2 чел

Кухонный работник 2 чел

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель — достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города

Увеличение доли рынка на 20%

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20%

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40%

Снижение текучести кадров до 5%

Доля крупных клиентов выше 30%

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10%

Рост выручки ежегодно на 15−30%

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Поиск кандидатов

Открытие вакансии

Собеседование

Заключение

договора гражданско-правового характера на срок до 3 месяцев

Аттестация сотрудника

Заключение

трудового договора