Управление конфликтными ситуациями

Конфликтология представляет собой науку, изучающую появление, развитие и разрешение конфликтов. Конфликтология как наука находит развитие во множестве теорий, рассматривающих отдельные направления становления и завершения конфликтов.

Объектом изучения конфликтологии являются все виды конфликтов, предметом — поведение личности или группы, которое приводит к конфликтам.

Изучением конфликтов занимались ученые с древнейших времен. Они отмечали как позитивную, так и негативную роль конфликтов в жизни обществ.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненные в конце XIX-начале XX веков: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, К. Маркса, Д. Смолла, У. Самнера и др. Наиболее известным из них является Г. Зиммель, автор функциональной теории конфликта. В середине 60-х годов XX века немецкий учены Р. Дарендорф выступил с теорией социального конфликта, плучившей впоследствии название конфликтная модель общества. Рассмотрение конфликта как нормы социальных отношений было проведено в работах Л. Козера, К. Болдинга, Дж. Бернарда и других. Л. Козер предложил теорию позитивно-функционального конфликта. Попытка создания единой теории конфликтов с применением математического аппарата была предпринята и в нашей стране В. В. Дружининым и Д. С. Конторовым.

Сегодня исследования конфликтов проводятся всесторонне, с привлечением достижений ряда областей знаний: истории, математики, педагогики, правоведения, психологии, социологии, философии, военного дела.

В настоящее время сложилось несколько направлений развития конфликтологии: философско-социальное, организационно-социологическое и индивидуально-психологическое.

Организационно-социологическое направление в развитии конфликтологии тесно переплетается с рядом управленческих дисциплин: управлением поведением, организационным поведением, управлением персоналом.

Общим у этих направлений выступает объект рассмотренияповедение личности, хотя конфликтология изучает преимущественно изменение поведения в условиях конфликтов. Специфика конфликтологии заключается в том, что она больше внимания уделяет причинам формирования и развития противоречий в системе отношений индивидов и групп, их перерастание в конфликты, изучает пути предупреждения и методы управления возникшими конфликтами.

Проблеме конфликтов и конфликтного взаимодействия посвящено множество работ: от технического направления (теории катастроф) до социально-философского.

Проблемы конфликтов и конфликтных ситуаций интересовали всегда ученых, философов, общественных деятелей. Любая философия, мировые религии оперируют понятиями конфликта сил добра и зла, порядка и хаоса. Несмотря на значительный интерес и длительную историю до настоящего времени общепризнанного определения понятия конфликт пока не сложилось, а может быть, и не появится в будущем, поскольку слишком разные явления попадают под данную категорию.

1. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТА

Каждая организация, являясь сложным многоуровневым социальным институтом, таит в себе конфликтный потенциал. Для того, чтобы структурировать и классифицировать конфликтный потенциал органзации мы предложим собственную типологию организационных конфликтов.

Уровни конфликтного потенциала организации:

Классовый (работодатель работник)

Иерархический (руководитель подчиненный)

Ролевой (должностное лицо должностное лицо)

Цеховой (проф. группа проф. группа)

Социальный (индивид группа)

Межличностный (личность личность)

Диагностика любого конфликта должна начинаться с определения плоскости, в которой назревает или уже разворачивается тот или иной конфликт. При этом понятие «плоскости разворачивания конфликта» всегда более объемное, нежели тот или иной уровень конфликтного потенциала организации. Дело в том, что достаточно редко встречаются конфликты одномерные, то есть разворачивающиеся лишь на одном уровне. Как правило, конфликты в организациях разворачиваются в двух-трех уровнях параллельно и являются многомерными. Пример:

Часть первая межличностный конфликт. Способный и успешный, но бесцеремонный сотрудник отдела продаж нахамил начальнику своего отдела в ситуации, имеющей лишь косвенное отношение к производственным вопросам. Скорее, это можно было назвать столкновением на почве личной неприязни.

Часть вторая иерархический конфликт. Вместо того, чтобы разрешить конфликт «по-мужски», начальник отдела оштрафовал своего подчиненного, воспользовавшись служебным положением.

Часть третья социальный конфликт. В знак солидарности со своим товарищем-сослуживцем, и без того недолюбливавшие своего начальника сотрудники отдела, начали саботировать его распоряжения. Показатели работы отдела стали резко ухудшаться.

Часть четвертая классовый конфликт. Тут к конфликту подключилось руководство компании. Поскольку топ-менеджеры изначально были вполне удовлетворены результатами работы отдела в целом и его руководителя в частности, они посчитали целесообразным уволить зачинщика конфликта и оштрафовать всех сотрудников отдела. В ответ на этот шаг топ-менеджмента, еще несколько отделов включились в борьбу и, угрожая забастовкой, потребовали восстановить на работе незаконно уволенного, впредь согласовывать назначения управленцев среднего звена с трудовым коллективом и поднять зарплату работникам, чтобы ликвидировать дисбаланс между оплатой труда рядовых сотрудников и менеджеров среднего и высшего звена.

Приблизительно так любой мелкий конфликт на самом нижнем уровне может разрастаться, двигаясь по спирали и охватывая все новые уровни конфликтного потенциала организации. Кроме того, данный пример показывает сколь губительно перенесение конфликта из одномерной плоскости в многомерную. Это как пожар, который пожирает все новые этажи здания, если его не локализировать там, где он зародился.

Таким образом, при первичной диагностике конфликта важно определить уровень, на котором он зародился, и приложить максимум усилий для его локализации и разрешения именно на этом первоначальном уровне, чтобы не допустить его разворачивания и эскалации в многоуровневой плоскости. Для этого применяются целенаправленные интервенции, о которых речь пойдет далее.

2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами это целенаправленные воздействия:

по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

по коррекции поведения участников конфликта;

по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

внутриличностные методы методы воздействия на отдельную личность;

структурные методы методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

переговоры;

методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

методы, включающие ответные агрессивные действия.

2.1. Внутриличностные методы

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы [1] предлагают использовать Я — высказывание, т. е. способ передачи другому лиц вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Я-высказывание может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

2.2.Структурные методы

Структурные методы [2,3], т. е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие изза неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.