Холдинговая модель. 
Информационное обеспечение логистической деятельности торговых компаний

Данная модель присуща розничным торговым компаниям, ставящим своей целью реализацию логистической координации. При этом центр определяет стратегические аспекты закупочной политики (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), а объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении логистикой.

Эта модель используется значительной частью российских розничных компаний и относительно успешно реализует одну из важных задач сетевого оператора — консолидацию закупочной политики, выполняя необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса.

Чаще всего эту модель управления выбирают розничные торговые операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам на торговые точки.

Использование данной модели характерно и для сетей крупных форматов, где высокая оперативность получения информации о состоянии торговых объектов для центра не является критичной и возможна частота обновления информации не реже одного раза в сутки.

Преимущество модели — гибкость в управлении конкретным объектом менеджерами на местах.

Холдинговая модель может быть использована при построении торговых компаний национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления связан с высокими издержками, что отражается на цене товаров. Это отрицательно сказывается в условиях ужесточенной конкурентной среды.

В большинстве случаев такие компании используют информационные системы с распределенной архитектурой баз данных (на каждом объекте имеется собственный сервер с программным обеспечением и данными). Это позволяет организовать фактически автономную работу объектов и обеспечивать независимость функционирования отдельно взятой торговой точки.

Проблема распределенной архитектуры заключается в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Основные усилия ИТ-менеджеров должны быть направлены на поддержание единого информационного пространства для возможности получения в центре консолидированных, в первую очередь, товарных аналитических отчетов.

Важно, что с ростом числа объектов эта проблема становится более острой и может привести к потере «управляемости» всей сетью в целом.

Другими недостатками такой архитектуры являются многократное увеличение количества парка серверов, повышение стоимости системного и прикладного программного обеспечения, а также рост численности ИТ-персонала, что неизбежно ведет к значительному повышению стоимости владения ИТ-подсистемой.

Централизованная модель

Эту модель используют розничные торговые компании, ставящие своей целью создание единой логистической системы. Единый центр управления делегирует менеджерам территориальных объектов функции и обязанности, имеющие наименьшую значимость при управлении товародвижением.

К «централизованной» модели управления стремится большинство сетевых торговых компаний, особенно те, которые имеют распределительные центры. Вполне объяснимо стремление руководства сети в условиях «кадрового голода» использовать лучших специалистов для управления логистикой наибольшего числа торговых объектов.

Снижение издержек и повышение эффективности использования аппарата управления логистикой при его концентрации в едином центре очевидны и существенны. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением логистикой торгового объекта.

Эта модель может дать колоссальный эффект тогда, когда все бизнес-процессы компании регламентированы и унифицированы. В отличие от холдинговой модели, где управление из центра имеет дискретный характер, она позволяет осуществлять непрерывное управление, преимущества которого не нуждаются в доказательствах. Качество менеджмента существенно снижается, если обновление информации происходит с определенной периодичностью, поскольку в момент принятия управленческого решения менеджер, работающий в дискретной модели, опирается на неполную информацию.

Для того чтобы любые изменения, происходящие на объекте, немедленно отражались в центре, необходимо наличие постоянного канала связи. Если удается построить такой канал и обеспечить работу в реальном режиме времени с единым сервером баз данных (желательно на низкоскоростных каналах), то это позволяет сконцентрировать инвестиции на едином сервере, сократить затраты на приобретение системного и прикладного программного обеспечения, а также сократить штат ИТ-специалистов.

Конечно, построение каналов связи потребует затрат, но не надо забывать, что это позволит дополнительно (в десятки раз) снизить рост аппарата управления при перспективном росте численности объектов сетевой торговой компании.

Совокупная стоимость владения ИТ-подсистемой, построенной на принципе централизованной архитектуры, оказывается ниже, чем при распределенной архитектуре, не говоря уже об экономии на управленческом персонале и эффективности работы в целом.

Затраты на каналы не могут сравниться с экономической выгодой, получаемой за счет сокращения издержек, и высокой оперативностью в управлении. Важным требованием к информационной системе в этих условиях является обеспечение ее работы на наиболее дешевых низкоскоростных каналах.

Что делать, если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно? С выходом из строя канала блокируется возможность выполнения персоналом торговой точки своих логистических функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, связанных с управлением удаленным объектом.

Но при использовании централизованной модели управленческие функции персонала торгового объекта минимизированы, а связь с POS-терминалами у центра носит дискретный характер. Поэтому кратковременный выход канала связи из строя не является столь критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (Интернет или коммутируемое соединение), проблема может быть практически сведена на «нет» .

Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта провести канал связи невозможно. Здесь возникает необходимость не только развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, но и сформировать аппарат управления, достаточный для автономной работы торговой точки.

Таким образом, этот объект фактически подключается по «холдинговой» модели управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой организации.

Лоточная (супер-централизованная) модель

Такую модель управления используют торговые компании, ставящие своей целью создание единой логистической системы с максимальной концентрацией бизнес-функций в центре (за исключением функции продаж).

Эта модель управления, по сути, является модификацией централизованной модели и предполагает тотальную концентрацию логистических функций в центре с полным отсутствием их на торговом объекте, кроме отпуска товаров покупателям^[1].

Как правило, она применяется для некоторых форматов торговых объектов, в основном для сетей «жестких» дискаунтеров. Ее характерной особенностью является отсутствие какой-либо информационной системы на торговом объекте (только POS-тсрминалы).

Менеджеры центра, получая данные с POS-терминалов и проводя весь документооборот в информационной системе, полностью управляют всеми бизнес-процессами в торговой компании, кроме непосредственного отпуска товара покупателю.

Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительных центрах компании и (или) весь товар, поставляемый в торговую точку напрямую от поставщика, промаркирован и заранее описан в информационной системе.

Гибридная модель

В торговых организациях, у которых существует необходимость сочетания централизованной, холдинговой и (или) лоточной моделей для отдельных подразделений, может встречаться и гибридная модель управления логистикой сетевой розничной компании.

Эта модель интересна еще и тем, что, по-видимому, она будет все чаще использоваться у сетевых операторов, строящих общенациональные сети. Причем так называемые региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по холдинговой модели управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо централизованная, либо гибридная модели управления.

Из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

• • централизованная модель управления логистикой является наиболее эффективной организацией сетевого ритейлера;
• • инвестиционная модель управления логистикой не является перспективной;
• • холдинговая модель управления логистикой будет терять эффективность при ужесточении конкурентной среды;
• • лоточная модель управления логистикой является самой экономичной и довольно перспективной, однако сфера ее применения достаточно ограничена;
• • гибридная модель управления логистикой является предпочтительной при построении национальных сетей.

• [1] Хасис Л. А. Мировая розничная торговля: основные тенденции. М.: Едиториал УРСС, 2004.