Основные позиции стратегии

Особое предметное содержание операционной стратегии как специфической системы раскрывается в ее основных элементах. Главное в таких элементах, как правило, — это следующие четыре типовые позиции.

• 1. Основные стратегические решения по функционированию и развитию операционной системы компании, которые необходимо принять на конкретно заданную стратегическую перспективу.
• 2. Формализация стратегических решений по функционированию и развитию операционной системы компании на заданную стратегическую перспективу.

Схема 33.11. Система сфер деятельности компании

(проблемный образ)

• 3. Доработка основных стратегических целей по функционированию и развитию операционной системы компании в особую систему (дерево) стратегических целей именно операционной (производственной) стратегии. В частности это относится и к так называемым стратегическим указаниям для ближайшего будущего тактического этапа реализации операционной стратегии.
• 4. Системное сведение разработанных отдельных действий и конкретных мероприятий по тем или иным составляющим перспективной операционной деятельности компании в целостную и органическую операционную (производственную) стратегию как специфическую систему и особую программу соответствующих действий.

Менеджер! Помни: операционная стратегия — это особая программа действий, которая представляет стратегические решения по операционной составляющей конкурентного преимущества вашей компании!

То есть, согласно представленному определению, доработка отдельных позиций до уровня полноценной специализированной стратегии на конкретно заданную стратегическую перспективу.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям операционной стратегии в особом формате схемы 3.3.12 выглядят следующим образом.

1. Производственные мощности. Решения по загрузке и развитию производственных мощностей — классические стратегические решения. Ключевой момент таких решений — это специализация и оптимальная загрузка всех производственных мощностей компании в заданном стратегическом периоде, т. е. ситуационное стратегическое фокусирование мощностей данной компании на производство ее продуктов согласно ранее разработанной ПМС.

Специализация и оптимизация использования производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, группам продуктов или фактору технологии, объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла данного продукта и т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию производственных мощностей должны приниматься с учетом как особенностей конкретной бизнес-ситуации, так и специфики данного производства.

2. Вертикальная и горизонтальная интеграция. У операционных менеджеров почти всегда существует так называемая тяга к вертикальной и горизонтальной интеграции. И это легко объясняется: интеграция расширяет сферу их непосредственного, т. е. внутреннего, контроля над замкнутой внутри организации операционной цепочкой.

Но принятие эффективных решений по вертикальной и горизонтальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть два следующих момента.

• 1. Компания, принимающая стратегическое решение по развитию внутренней интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка (внутренняя интегрированная деятельность будет эффективнее соответствующего аутсорсинга).
• 2. Всегда следует помнить, что реальная эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью практической координации и качеством соответствующего операционного менеджмента в целом.
• 3. Технологические процессы. В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. При обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество факторов. Кроме того, важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является всегда решающим. То есть при принятии, например, стратегического решения по вопросу инвестирования в новую технологию, позиции маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.
• 4. Масштаб производства и доставки традиционных продуктов. При принятии стратегических решений по масштабам производства и доставки традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих продуктов на рынках компании, данные по конкурентам.
• 5. Масштаб производства и доставки новых продуктов. Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. И по таким продуктам крайне желательно провести соответствующие маркетинговые исследования.

Кроме того, практически всегда сначала каждый новый продукт следует апробировать на рынке в относительно небольших объемах.

• 6. Использование производственного персонала. Для операционной системы любой современной компании, которая действует в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор остается решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.
• 7. Управление качеством операционной системы. Качество любого конкретного продукта в существенной мере зависит от системного качества всей соответствующей операционной цепочки и даже деятельности компании в целом. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств конкретного продукта компании, но зачастую оно служит и главным критерием вообще реальной восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком.

" Качество — это не то, что приятно иметь. Если вы его не имеете, вы — не выживите!" Это утверждение все больше превращается в своеобразный категорический императив современного бизнеса. И, по мнению специалистов, требование потребителями высокого качества продуктов в так называемой обозримой стратегической перспективе будет только усиливаться.

Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством в наши дни остается особо важным.

8. Производственная инфраструктура. Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат существенные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда необходимо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства и операционной системы в целом.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации. Значение данной позиции представляется достаточно очевидным. Но при этом к ее особенностям относится возможность выбора и развития (в зависимости от особенностей конкретной ситуации) одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный (он же американский) подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Схема 33.12. Операционная (производственная) стратегия/программа.

___________________________________________.

(наименование организации).

на период k-летней общей стратегии

Жирной линией и фоном выделено то, что относится к стратегии; остальное — к тактике.

ГОЦ — Главная операционная цель.

Жирной линией и фоном выделено то, что относится к стратегии; остальное — к тактике.

Альтернативный кооперационный (он же японский) подход, наоборот, предполагает стабильные долгосрочные отношения с ограниченным кругом партнеров, но кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Стратегический операционный (производственный) менеджмент. Стратегические решения по данной позиции касаются развития операционного менеджмента — именно как особой подсистемы общей системы управления компанией.

Таким образом, в отличие от девяти предшествующих позиций, решения по которым обеспечивают развитие операционной системы как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т. е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления операционного менеджмента существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.