Основные виды решений

Стратегия использования и развития персонала должна быть всеобъемлющей в смысле эффективной ориентации всего персонала компании на достижение целей ее среднесрочного (долгосрочного) развития. Ментальной основой создания такой стратегии служит адекватное понимание следующих основных видов стратегических управленческих решений.

• 1. Отбор, расстановка и продвижение сотрудников по всем ключевым позициям компании.
• 2. Оценка персонала как особого ресурса компании.
• 3. Система мотивации, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные материальные стимулы и нематериальные мотиваторы эффективной деятельности сотрудников на всех уровнях организации.
• 4. Система «менеджмент + лидерство» , которая включает особую подсистему управления персоналом.

Ситуационно конкретные стратегические решения указанных четырех видов — основные позиции стратегии использования и развития персонала данной компании.

Поэтому далее приводятся краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

Отбор, расстановка и продвижение сотрудников как составляющая стратегии. Просто и лаконично крайние полюсы всех допустимых стратегий использования и развития персонала можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или " купить" .

Стратегия, которая придерживается принципа создать, позволяет формировать персонал компании, реализуя возможности действующего в ней специфического механизма привлечения, расстановки, продвижения и обязательно — развития сотрудников. Эта стратегия именно создает и (или) развивает у сотрудников данной компании необходимые профессиональные компетенции (навыки и умения), обеспечивающие приемлемую эффективность их деятельности.

Такая стратегия, как правило, целенаправленно и последовательно развивает в компании ее особую модель «менеджмент-научение» или специфический для данной компании вариант так называемой научающейся организации. Высшая форма институционализации модели научающейся организации, а также других систем современного корпоративного обучения — это особый корпоративный университет компании.

Максимальный целевой результат стратегии, которая соответствует принципу создать, — реальное создание компанией ее уникальных компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество и достаточно высокую эффективность именно данной компании на данном рынке в конкретно заданном стратегическом периоде.

Стратегия, реализующая принцип купить, в идеале предполагает только привлечение необходимых трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждую конкретную позицию конкретного подразделения данной компании для каждого конкретного этапа ее развития.

В реальной бизнес-практике конкретные компании могут осуществлять (и действительно практикуют) различные стратегии использования и развития персонала. Но все такие стратегии располагаются между указанными полюсами и делятся на два особых класса. Для первого класса стратегий доминирующим и ведущим остается принцип создать, а для второго класса — купить.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии персонала принципов создать и купить для каждой конкретной организации определяются соответствующими характерными особенностями каждой конкретной ситуации. При этом такие характерные особенности могут быть непосредственно связаны с соответствующими особенностями спроса на продукты компании, технологической спецификой бизнеса, особенностями конкретной конкурентной ситуации, спецификой конкретной общей стратегии компании и т. д.

Оценка персонала как стратегический выбор и составляющая стратегии. Выбор: система, ориентированная на соответствие заданным требованиям, или система, ориентированная на результативный процесс создания и (или) развития.

В системе оценки, которая ориентирована на соответствие заданным требованиям, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору характеристик той или иной конкретной деятельности. При этом факторы и условия, повышающие эффективность такой деятельности, причем, так или иначе «завязанные» на процессы целевого развития, реального значения не имеют.

Напротив, система оценки, ориентированная на результативный процесс создания и (или) развития сотрудников, что называется «самыми, самыми компетенциями», старается реализовать максимум факторов, которые «работают» именно на создание и развитие у сотрудников компании именно таких компетенций. То есть в идеале — уникальных компетенций (знаний, навыков и умений), обеспечивающих данной компании реалистичный максимум конкурентоспособности и эффективности.

В системе, построенной согласно принципу создать, определение потребностей в обучении/научении персонала и соответствующие инвестиции в обучение являются обязательными элементами. И поэтому необходимые компетенции персонала в каждой такой компании в идеале оптимальным образом воспроизводятся и развиваются.

В системе, построенной по принципу купить, вместо процесса создания и (или) развития необходимого персонала практикуется процесс заказа и поиска необходимых специалистов.

В любой модели, построенной по принципу создать, система оценки в качестве важнейшего элемента включает в себя оценку желания и способности конкретных сотрудников к научению, наращиванию своих компетенций. А также оценку, в качестве результата, каждого этапа такого процесса, — реального прироста эффективности деятельности компании — по каждому соответствующему конкретному рабочему месту.

В моделях, построенных согласно принципу купить, система оценки в первую очередь нацелена на оценку уже существующих, т. е. готовых компетенций (знаний, навыков и умений), как у действующих сотрудников данной компании, так и у привлекаемых в нее новых специалистов.

Система мотивации как стратегический выбор. Выбор: компенсационная система, ориентированная на положение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в системе организации в целом.

С одной стороны, имеем компенсационную систему, в которой размер вознаграждения (ранг компенсационного пакета) диктуется конкретным содержанием выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии данной компании, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых положение в иерархической структуре для компенсационного пакета не имеет доминирующего значения. В них системы компенсации построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке эффективности той или иной конкретной деятельности.

Система «менеджмент + лидерство», включающая особую подсистему управления персоналом, как стратегический выбор. Выбор: экстенсивная система функционирования и развития персонала компании, или интенсивная система функционирования и развития персонала компании.

Две типовые системы представляют принципиально различные подходы к решению так называемой проблемы динамичного воспроизводства эффективного персонала каждой конкретной компании.

В организациях с экстенсивной системой эффективный персонал в первую очередь предпочитают приобретать на рынке труда (он же рынок специалистов, рабочей силы и т. д.).

В таких организациях, как правило, серьезные корпоративные программы по поддержанию достигнутого уровня эффективности персонала и (или) развитию персонала либо вообще отсутствуют, либо реализуются случайным образом. Следовательно, и система «менеджмент + лидерство» функционирует и развивается соответствующими образом.

А в организациях с интенсивной системой реализацию именно системно-стратегического подхода к использованию и развитию всего персонала компании считают важнейшей целью и соответствующим направлением практической деятельности.

В таких организациях предпочитают и практикуют интенсивные, т. е. стратегически и тактически глубоко осмысленные, комплексные и хорошо формализованные корпоративные программы по поддержанию уже достигнутого уровня эффективности персонала. Но главное, согласно стратегическим целям, соответствующие программы по целевому развитию всего персонала той или иной конкретной компании.

Современный системно-стратегический подход предполагает результативную деятельность по поддержанию достигнутого уровня эффективности персонала и его развитию на трех основных уровнях компании: на индивидуальном, групповом, компании в целом. И, конечно, важнейшая составляющая системно-стратегического подхода к поддержанию и развитию необходимых компетенций (знаний, навыков и умений) персонала — это адекватная система " менеджмент + лидерство" . В такой системе, как правило, создание и (или) развитие «самых, самых компетенций» данной компании практикуют не «просто хорошие менеджеры», а именно реальные лидеры компании.

Особый вид системно-стратегического подхода, который нацелен на эффективное применение, создание и развитие персонала самого высокого уровня — это подход, предполагающий приоритетное использование и развитие потенциала корневых компетенций (Core Competencies) данной компании^[1].

Согласованность и органичность стратегии использования и развития персонала. Стратегические выборы по всем указанным четырем видам решений должны быть полностью совместимы друг с другом. В противном случае стратегия использования и развития персонала может потерять свою особую органичность и целостность.

Связи и зависимости между всеми указанными выборами представляются очевидными. Но, тем не менее, изложим некоторые соответствующие примеры и комментарии.

Так, в целостной системе подсистема отбора, расстановки и продвижения сотрудников определяет наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной компании являются критически важными. По это, взятое само по себе, не может быть достаточным в мире, где компетенции (знания, навыки и умения) должны постоянно совершенствоваться и развиваться. Кроме того, хорошо обученный и практически умелый персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть еще и достаточно лояльным. Поэтому встает естественный вопрос об адекватности и эффективности подсистемы компенсации и системы мотивации в целом. Но ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает соответствующая эффективная система оценки.

И, наконец, все вышеназванное требует адекватного эффективного управления, а по некоторым составляющим — результативного лидерства. То есть необходимо соответствующее функционирование и развитие подсистемы управления персоналом и всей системы «менеджмент + лидерство» .

В системе общей стратегии компании (любого уровня и в любом конкретном формате) стратегия персонала, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями.

Кроме того, оставаясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с конкретными живыми сотрудниками, стратегия использования и развития персонала должна быть наиболее органичной составляющей каждой конкретной общей стратегии данной компании.

• [1] Дополнительная информация об этом подходе представлена в параграфе 3.4.