Система бизнес-стратегий: типовые модели

Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического менеджмента были разработаны примерно по следующей логической схеме. Потенциально эффективная корпоративная стратегия (общая стратегия холдинговой структуры) — это в основном результат ряда правильных типовых решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса данной корпорации (холдинговой структуры).

Поэтому далее приводится изложение некоторых наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в современных российских условиях.

Модель BCG

Модель BCG^[1], или матрица доля рынка — темп роста, представляет особое отображение позиций конкретных бизнесов в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса холдинговой структуры по данному конкретному продукту^[2] (как основы соответствующего бизнеса) на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на схеме 3.6.5.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор, оценки которого следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов — это рост рынка, т. е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт.

Схема 3.6.3. Типовые бизнес-стратегии

Схема 3.6.4. Типовые ситуации

Для каждого конкретного бизнеса (основой которого служит соответствующий определенный продукт) делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка, и соответствующие значения заносятся в один их квадрантов матрицы BCG^[3].

Схема 3.6.5 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия — это приоритетные направления инвестиций от дойных коров; а штриховая линия — желательная для холдинговой структуры эволюция трудных детей и звезд.

Следовательно, модель BCG, прежде всего, каждой конкретной холдинговой структуре помогает решать два типовых стратегических вопроса:

• 1) достижение какой рыночной позиции необходимо поставить как стратегическую цель для данного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
• 2) в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период следует направить инвестиции, которые в том числе сформированы и за счет доходов от других конкретных бизнесов.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в гот или иной квадрант матрицы.

• 1. " Звезды" требуется оберегать и усиливать, т. е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
• 2. " Дойных коров" необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т. е. по таким бизнесам на заданную стратегическую перспективу следует установить особые оптимальные инвестиции (необходимые только для поддержания данного бизнеса) и жестко их контролировать; а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
• 3. «Трудных детей» следует изучать специально, т. е. по подобным бизнесам в заданной стратегической перспективе в соответствии с характерными особенностями конкретной ситуации возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в " звезды" , или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес выгодно продать (сократить до оптимального размера).
• 4. От " собак" необходимо избавляться, т. е. соответствующие бизнесы в заданном стратегическом периоде или сокращаются или, как правило, ликвидируются (если нет каких-то особых причин для их сохранения).

Применяя модель BCG, «звезды» зажигайте сильнее. «Коров» берегите и доите. «Трудных детей» возводите в «звезды», а «собак» гоните.

Довольно широкая и долгая практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила достаточно четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для всех других подобных моделей, то сформулируем общее npaвилo соответствия.

Правило соответствия. Каждую конкретную ситуацию прежде всего следует очень тщательно проверить на соответствие всем предпосылкам данной типовой модели; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не рекомендуется.

Схема 3.6.5. Матрица BCG

Прокомментируем это правило на примере модели BCG.

К предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов данной компании должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум для этого необходимо:

• — во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
• — во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста соответствующего бизнеса по соответствующим конкретным рынкам.
• 2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, если в вашей конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост размера соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития вашего конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию вашей холдинговой структуры можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива представляется значительно более сложной и (или) соответствующие условия конкуренции тоже представляются существенно более сложными, то не применяйте классическую модель BCG. То есть необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза; в целом необходима другая модель для построения (разработки) общей стратегии совокупности бизнесов вашей холдинговой структуры.

• [1] Модель названа по имени ее фирмы-разработчика: Boston Consulting Group (BCG) — Бостонская консультационная группа.
• [2] В современных условиях, как правило, речь идет о продуктах, которые согласно 3.3.3 соответствуют вторичному классификатору продуктов.
• [3] Полная методика модели BCG довольно объемная. Опыт ее широкого и довольно долгого применения накопил большую библиотеку модификаций модели, различных особенностей исчисления конкретных показателей, применения разных допущений, аналитических цепочек для разных ситуаций и т. д. Такой материал предоставляется по-своему интересным, но описание подобных методических тонкостей не соответствует поставленным целям настоящего учебника. Поэтому для более углубленного изучения модели BCG рекомендуются следующие источники: [Ансофф, 1989]; [Томсон-мл., 2013]; [Котлер и др., 2012]; [Channon, 2003]; [Grant, 2008].