Штатное расписание офиса управления стратегией

При составлении конкретного штатного расписания офиса управления стратегией конкретной компании необходимо, конечно, учитывать целый ряд ситуационных особенностей. Но при этом всегда есть смысл учитывать (отталкиваться) от некоторого типового (примерного) штатного расписания, а также соответствующей функциональной нагрузки и значимых параметров данной компании.

Современная конкурентная борьба требует максимальной эффективности менеджмента не только по функциональным вертикалям, но и по особой горизонтали «стратегия — тактика» !

Так, по мнению Р. Каплана и Д. Нортона, для компании с объемом продаж 0,5−5,0 млрд долл, и штатом 1−10 тыс. сотрудников в офисе управления стратегией должно работать не более 10 специалистов^[1].

С учетом разработок Р. Каплана и Д. Нортона составлена таблица схемы 5.2.4, представляющей типовую функциональную нагрузку на весь штат офиса управления стратегией.

Схема 5.2.4. Примерное штатное расписание офиса управления стратегией

Как показывает наша практика, такая типовая функциональная нагрузка может и должна использоваться в качестве достаточной информационной основы при разработке конкретного штатного расписания офиса управления стратегией той или иной конкретной компании.

Стратегические уединения как метод стратегического менеджмента

Современные компании, признанные лидерами в области практического стратегического менеджмента, как правило, проводят регулярные расширенные заседания топ-менеджеров, посвященные только стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом так называемого полного погружения. Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», продолжаются один-три дня.

Подготовку, проведение и обработку результатов каждого стратегического уединения осуществляет офис управления стратегией (или отдел стратегического развития).

Стратегические уединения, как особые мероприятия, чаще всего делают выездными, т. е. их проводят по специальным регламентам.

Для сотворения и реализации эффективной стратегии необходимы уединения, погружения и " мозговые штурмы" и в местах, которые позволяют участникам на некоторое время действительно уединиться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию.

Основной способ работы на стратегическом уединении — это мозговой штурм в его самых различных вариациях. В стратегических уединениях обязательно участвуют главный стратег, ведущий стратег и необходимый состав из топ-менеджеров и ключевых специалистов компании.

В акционерных обществах (АО), практикующих актуальный стратегический менеджмент, высокоэффективные мероприятия по коллективной стратегической деятельности под названием «стратегические уединения» проходят регулярно.

Причем такие мероприятия являются важной составляющей той или иной модели корпоративной институционализации стратегического менеджмента. Кроме того, в таких АО при утверждении и коррекции стратегии, как правило, проводят совместные заседания высшего менеджмента и совета директоров общества.

Привлечение консультантов

Для решения своих стратегических проблем компания может привлекать внешних консультантов. Поэтому время от времени офис управления стратегией должен выполнять задачу обеспечения эффективного взаимодействия с такими консультантами в так называемом рабочем порядке.

По единодушному мнению профессионалов, деятельность, связанная с разработкой и реализацией как общей, так и специализированных стратегий, прежде всего в той части, которой заняты топ-менеджеры и другие ключевые специалисты компании, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий его организации. Масштабы и сложность такой деятельности даже в уже далекие 1990;е гг., например, характеризуют факты, которые приводит журнал Business Week^[2].

Интересный факт

В EDS стратегию разрабатывали: первый этап — 2500 специалистов: второй этап — 150 специалистов в течение года.

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тыс. сотрудников на первом этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тыс. специалистов. Затем, на втором и последующих этапах, под руководством известного специалиста Г. Хамела была создана головная группа из 150 чел., собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно разработкой стратегии.

В Nokia Group основной круг лиц, участвовавших в разработке новой стратегии, расширили до 250 специалистов. И при этом директор подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон утверждал: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат» .

Аналогичный подход к разработке общей стратегии еще в 1990;е гг. практиковали и многие другие компании, в том числе такие крупные и известные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries.

Многочисленные примеры успеха весьма убедительно свидетельствуют о полезности привлечения для становления, а также для развития стратегического менеджмента компании как независимых консультантов, так и консалтинговых фирм, оказывающих соответствующие услуги. Например, можно рекомендовать общепризнанного лидера — McKinsey&Co, или любую другую крупную консалтиноговую компанию. Но при этом всегда надо стараться точно оценивать конкретно ситуационные доли истины и шутки известного изречения: «Если много денег и времени — привлекай McKinsey, если мало — думай и делай сам!» .

К сожалению, рынок консультационных услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные компании, в настоящее время все еще находится в стадии становления.

Когда много денег и времени — привлекай McKinsey, если мало — думай сам!

Но отдельные российские фирмы уже демонстрируют на практике ряд существенных преимуществ по сравнению с иностранными компаниями, поэтому к таким фирмам можно и нужно обращаться.

К конкурентным преимуществам некоторых отечественных консалтинговых компаний относятся:

• 1) сопоставимое качество консультационных услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем как специализированной, так и общей адаптивности;
• 2) первое в сочетании с существенно более низкими ценами;
• 3) первое и (или) второе в сочетании со значительно более короткими сроками;
• 4) другие преимущества.

• [1] При этом, например, в компании Chrysler в 2004 г. общая численность составляла 90 тыс. чел., а штат офиса управления стратегией — 13 сотрудников.
• [2] См.: [Бирн, 1996].