Оценка эффективности внедряемой стратегии

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. Система управления результатами основывается на понятии ключевых показателей эффективности.

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом [1].

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна организация в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

1) Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании.

КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

2) Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации.

Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений.

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям.

3) Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.

Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

4) Простота и понятность системы показателей.

Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5−10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании.

5) Итеративность.

Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ, и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента [6].

Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т. д. Таким образом, необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных [4].

На сегодняшний день система КПЭ, как таковая, в подразделениях Отдела Главного Конструктора отсутствует.

Исходя из целей и задач подразделения (ОРП) определяем набор ключевых показателей эффективности подразделения:

Показатели, характеризующие финансовую деятельность подразделения:

Средняя трудоемкость моделирования одной детали. Данный показатель характеризует общие трудоемкости по пакетам работ (рассчитывается как произведение примерного количества деталей, подлежащих моделированию на среднюю трудоемкость моделирования одной детали) и, как следствие, стоимость выполнения инженерных работ. Так как непосредственно на стоимость нормо-часа подразделение влиять не может (при заключении договоров она определяется финансовыми службами Корпорации), то для осуществления стратегической цели ценового лидерства необходимо стремиться к снижению трудоемкости выполняемых работ.

Общая сумма прибыли подразделения по внешним договорам за квартал. Показатель характеризует успешность деятельности подразделения на рынке инженерного труда.

Средняя заработная плата конструктора.

Показатели, характеризующие отношения с потребителями:

Количество претензий от потребителей к качеству разработанных ОРП конструкторских данных. Определяется суммарным за месяц числом обозначений КЭМ и КД, к качеству которых выставлены претензии через официальный документооборот (сигналы от производства, служебные записки, письма от внешних заказчиков).

Показатели, характеризующие внутреннюю производственную деятельность:

Соотношение план — факт выполненных трудоемкости за месяц инженерных работ. Показатель характеризует производственную эффективность подразделения за отчетный месяц.

Количество не выполненных этапов по всем проектам, выполняемым подразделением.

Количество просроченных работ по организационно-распорядительным документам.

Показатели, характеризующие обучение и развитие:

Среднее время адаптации молодого специалиста в подразделении. Показатель характеризует эффективность системы обучения персонала подразделения, в том числе эффективность разрабатываемых по проекту «Автоматизация конструкторских работ при проектировании АТ в CAD системах» интерактивных программ обучения.

Количество конструкторов, имеющих опыт рабочего проектирования. Показатель характеризует реальную мощность подразделения в части выполнения работ по рабочему проектированию.

Количество конструкторов в подразделении, владеющих двумя и более CAD/CAM/CAE-системами среднего и верхнего уровня. Показатель характеризует уровень универсальности в применяемом инструментарии рабочего моделирования.

Количество рабочих мест CAE-систем MCS Nastran / EMT Ansis на подразделение.

Отношение количества проектов, содержащих работы по инженерному анализу к общему количеству проектов ОРП. Оба показателя характеризуют уровень развития VPD-технологий в подразделении.

Отношение количества видов деталей и сборочных единиц, имеющих типовую методику моделирования (описанную в нормативном документе и внедренную в подразделении) к общему количеству типов ДСЕ. Показатель характеризует уровень развития методологии разработки 3D-моделей.

В таблице 7 приведены существующие и желаемые значения выбранных КПЭ.

Таблица 7.

Значения ключевых показателей эффективности для ОРП.