Функция координации. 
Социология организаций

Реализация функции координации, суть которой состоит в обеспечении взаимодействия и заинтересованности исполнителей, является логическим продолжением реализации предыдущих функций. После создания организационной структуры, привлечения необходимого персонала и обеспечения конкурентоспособных условий его деятельности, управление организацией должно сосредоточиться на осуществлении принятых планов.

Руководство и лидерство

Поскольку в организации существуют формальные и неформальные структуры, в отечественном управлении принято различать феномены руководства и лидерства^[1]. Руководитель как официальное лицо назначается и является связующим звеном между объектом руководства и вышестоящими официальными инстанциями. Он организует реализацию организационных планов с опорой на формальные отношения и должностную власть — традиционно-легитимную, власть вознаграждения и принуждения. Лидер сам принимает на себя управленческие функции по решению актуальных — отдельных (профессиональных, коммуникативных, рекреационных и др.) или комплексных организационных проблем. Он использует: экспертную власть, основанную на профессиональной компетенции; эталонную власть, основанную на харизме и авторитете; косвенную власть, основанную на убеждении и привлечении людей на свою сторону, а также на манипулировании ими. Разумеется, что эти виды власти может использовать и руководитель.

Очевидно, что современный руководитель должен стремиться к совмещению руководства и лидерства. Кроме того, лидерство как неформальный организационный феномен в большей степени является предметом социальной психологии (психологии малых групп) и теории организационного поведения. Поэтому далее мы уделим особое внимание теориям руководства, которые наиболее часто используются в практике управления организациями.

Первые систематические исследования руководства и лидерства были предприняты во второй трети прошлого века в рамках " теории черт" . С точки зрения этой теории существует некий набор специфических черт руководителя, которые предопределяют успешность его деятельности. Исходя из этого, вытекала необходимость обследовать достаточное количество успешных руководителей и определить наиболее релевантный список черт для подбора и обучения управленцев. В результате было составлено множество таких списков с различным количеством черт — от единиц до нескольких десятков. Например, Л. Бернардом, В. Бинхамом и их коллегами выделялись следующие группы черт: способности (умственные и вербальные), достижения (образование, опыт), ответственность, участие (активность, способность к кооперации), социально-экономический статус. В конце 1940;х гг. Р. Стогдилл, обобщив данные 120 исследований, во-первых, выяснил, что наиболее значимыми чертами руководителя являются интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность, социальное участие и социальноэкономический статус, а, во-вторых, обнаружил, что в разных управленческих ситуациях эффективные руководители обладают различными чертами^[2].

Во второй половине прошлого века в связи с интенсивным развитием бихевиористской школы возникают многочисленные поведенческие теории руководства. Они исходят из того, что эффективность руководителя зависит от манеры его поведения по отношению к подчиненным. Правда, еще в конце 1930;х гг. К. Левин назвал эту манеру стилем руководства и выделил три наиболее типичных стиля, использующихся руководителями. Это авторитарный и демократический стили, соответственно означающие общую приверженность руководителя теории «X» или теории «Y» Д. МакГрегора (см. параграф 1.2), а также либеральный — делегирующе-невмешательский стиль, который, однако, не столь важен для познания детерминант эффективного руководства. В левинском ключе были созданы и другие теории. Так, Р. Лайкерт выделил эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический стили и стиль, основанный на участии; С. Флеминг предложил различать семь стилей, представляющих собой континуум между автократичным и либеральным стилями руководства. Какие же из этих стилей наиболее эффективны? Р. Танненбаум и У. Шмидт считают, что выбор стиля зависит от наличия времени на принятие решений, степени определенности задач, квалификации и мотивированности персонала. Поэтому руководитель должен сочетать различные стили, на что, впрочем, указывал и К. Левин.

Следующим шагом в развитии поведенческих теорий стали исследования ученых университета штата Огайо и Техасского университета, которые создали двухфакторную теорию руководства. Согласно этой теории в версии техасских профессоров Р. Блейка и Дж. Моутон стиль руководителя характеризуется сосредоточением большего или меньшего внимания руководителя к проблемам производства и к людям. Акцент на производстве означает опору на формальную власть, что минимизирует производственные ошибки. Внимание к людям снижает возможность применения формальной власти, но зато увеличивает их удовлетворенность трудом. Очевидно, что оба эти пути, каждый по своему, могут обеспечить эффективность руководства. Кроме того, обе эти ориентации сосуществуют одновременно (а не как авторитарная и демократические альтернативы), но в различной степени выраженности (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Управленческая сетка Блейка-Моутон.

Следующий, но времени создания подход к проблеме руководства представляют ситуационные теории, в которых делается попытка показать взаимосвязь эффективности того или иного стиля руководства и различных организационно-управленческих ситуаций.

Согласно вероятностной теории эффективности руководства Ф. Фидлера руководитель может быть преимущественно ориентирован на задачу или на отношения с подчиненными. При этом руководитель может обладать различной степенью контроля над актуальной организационной ситуацией, которая складывается из широты его полномочий, позитивности его взаимоотношений с подчиненными, а также структурированности решаемых задач^[3]. По Фидлеру (рис. 7.3), руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в случаях низкого и высокого контроля над ситуацией, а руководитель, ориентированный на отношения, — в случае среднего уровня контроля. Поскольку ориентация определяется личностными особенностями и ее трудно изменить, руководителю следует приспосабливать ситуацию под свой управленческий стиль.

Рис. 7.3. Эффективность руководства по Ф. Фидлеру.

В теории «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара ситуативным фактором является зрелость исполнителей (рис. 7.4). Стадии их зрелости интерпретируются следующим образом: ?1 — люди не способны и не желают работать; М2 — люди не способны, но желают работать; М3 — люди способны, но не желают работать; М4 — люди способны и желают работать. Наиболее эффективные стили руководства для каждой стадии зрелости персонала показаны на рисунке под кривой. Следует также отметить, что, по Херси и Бланшару, зрелость персонала связана скорее не с личностными качествами людей, а со сложностью решаемых ими задач и морально-психологическим климатом в организации.

Рис. 7.4. Эффективность руководства по Херси-Бланшару.

Ситуационный подход включает в себя и другие теории, однако рассмотренных вполне достаточно для того, чтобы понять его основные идеи. В последние десятилетия прошлого века было создано несколько теорий и моделей, которые трудно однозначно отнести к какому-либо одному методологическому направлению. Среди них теория диадического обмена Д. Граена, атрибутивная теория С. Грина и Т. Митчела, «имплицитная теория» руководства Е. Холландера и Д. Джулиана. Особо следует выделить теории, созданные в контексте идеи совмещения феноменов руководства и лидерства. Например, модель преобразующего (трансформационного) руководства Б. Басса объединяет две группы компонентов^[4].

Первая и основная группа — преобразующие (лидерские) компоненты:

• • идеализирующее влияние на подчиненных (харизма);
• • воодушевляющая мотивация их активности;
• • интеллектуальное стимулирование подчиненных (их побуждение к рефлексии актуального состояния и перспектив развития организации);
• • индивидуализированное внимание к каждому подчиненному.

Вторая группа — традиционные компоненты:

• • пропорциональное вознаграждение исполнителей (в соответствии с их ожиданиями и вкладом в решение организационных задач);
• • активное управление путем коррекции (отклонений от принятых организационных правил и стандартов);
• • пассивное управление путем коррекции (невмешательство в деятельность подчиненных до тех пор, пока их ошибки не начинают грозить серьезными проблемами);
• • попустительское руководство (уклонение от исполнения своих обязанностей).

Рассмотренные нами теории и модели активно используются в управленческой практике и имеют широко апробированную методическую базу — диагностические и исследовательские опросники и шкалы, а также алгоритмы проведения тренингов для подготовки руководителей.

• [1] В английском языке и руководство (как руководящая роль), и лидерство обозначаются одним словом — leadership.
• [2] Несмотря на экспериментально доказанную несостоятельность теории черт (но крайней мере в ее чистом виде), она продолжает развиваться. Например, в середине 1990;х гг. Р. Хоган, используя двухфакторную теорию личности Г. Айзенка, предложил такие черты эффективности руководителя, как экстраверсия, эмоциональная стабильность, воля и склонность к сотрудничеству.
• [3] Ориентация руководителя определяется посредством заполнения им шкалы НПС («наименее предпочитаемого сотрудника»), степень контроля ситуации — с помощью экспертных опросов руководителя и подчиненных.
• [4] Более подробно см.: Кричевский Р. Л., Дубовская E. М. Социальная психология малой группы: учебное пособие для вузов. М., 2001. С. 271−275.