Текущее планирование. 
Социология организаций

Текущее планирование — это планирование, прежде всего, количественных характеристик будущего организации. В связи с этим оно должно соответствовать следующим требованиям:

• • приоритетности (определения ключевых областей, от развития которых в первую очередь зависит развитие организации);
• • конкретности и измеримости (что не отрицает и постановки качественных задач, которые, однако, должны играть вспомогательную роль);
• • достижимости (несмотря на трудность реализуемых целей и решаемых задач);
• • совместимости (более частных и более общих целей, а также целей «по вертикали» и «по горизонтали» организационной структуры);
• • легитимности (поддержки персоналом).

Существует два основных подхода к процессу текущего планирования — централизованный и децентрализованный. Централизованное планирование — это планирование «сверху вниз». Это означает, что планы утверждаются высшим руководством и затем «спускаются» в подразделения и отделы^[1]. В противоположность этому в случае децентрализованного планирования предложения по планированию подаются снизу вверх. При этом схемы подачи и согласования предложений могут быть различными: подчиненный может составить список предложений и передать его для редактирования непосредственному начальнику; подчиненный и начальник могут подготовить независимые списки и согласовать окончательный вариант и т. п.

В современной практике управления приоритет отдается децентрализованным методам планирования. Вместе с тем они требуют дополнительных усилий по согласованию целей по вертикали, диагонали и горизонтали, особенно между управленцами и исполнителями, решающими высоковзаимосвязанные задачи, но принадлежащими к разным подразделениям. Эта проблема решается различными способами налаживания взаимодействия и сотрудничества между подразделениями. Наиболее распространенным из таких способов является создание временных межподразделенческих групп планирования, а также постоянно действующих координационных комитетов и команд. Последние, с одной стороны, должны обладать конкретными полномочиями по принятию решений, их реализации, коррекции и оценке предпринятых действий, а с другой — иметь внутренние цели постоянного совершенствования своей деятельности, создания условий для творчества и экспериментирования, выработки критериев эффективности своей работы в целом и каждого участника в частности.

Современные содержательные особенности централизованного и децентрализованного подходов к планированию показаны в табл. 7.3. Из таблицы видно, что современные децентрализованные схемы планирования во многом служат решению задачи организации командной деятельности.

Таблица 73

Особенности централизованного и децентрализованного планирования

Существуют алгоритмы децентрализованного планирования, в которых делаются попытки связать в единый процесс стратегическое и текущее планирование. Один из таких алгоритмов, разработанный на пересечении командного подхода и концепции «управления по целям», включает в себя десять этапов или фаз^[2]:

• 1. Диагностика организационных проблем опросными методами.
• 2. Обсуждение проблем на всех организационных уровнях (каждый руководитель организует обсуждение с персоналом ближайшего уровня управления).
• 3. Определение организационных возможностей отделом планирования.
• 4. Определение стратегических целей высшими управленческими инстанциями.
• 5. Детализация целей в подразделениях.
• 6. Установление персональных целей, включая развитие и построение карьеры.
• 7. Взаимоувязка целей подразделений и целей организации.
• 8. Промежуточные доклады руководителей в установленные планами сроки о степени достижения целей, изменениях во внешней и внутренней средах и необходимости корректировки планов.
• 9. Подведение итогов реализации планов по схеме исполнитель-подразделение-организация.
• 10. Диагностика организационных проблем.

Такая модель организационного планирования, по мнению ее авторов, обеспечивает объективность оценок деятельности, создает позитивную атмосферу взаимного доверия, взаимной ответственности и партнерства в организации.

• [1] См. принципы построения дерева целей в параграфе 1.3.
• [2] См.: Wendell L, Hollmann F. W., Ноllтапп R. W. Management by Objectives: The Team Approach // Behavioral Science and the Manager’s Role. 2nd ed., revised and enlarged / Ed. by Eddy W. B., Burke W. W. San Diego, 1980. P. 282−297.