Модели социально ориентированного управления

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Структура модифицированной модели, предназначенной для управления социально ориентированной компанией, показана с помощью диаграммы Венна (рис. 10.1). В данной модели исходные компоненты подверглись изменению с учетом особенностей социально ориентированного менеджмента. Так, компонента «сделки» преобразована в социальную ценность SVP (Social-value proposition — предположение социальной ценности… Читать ещё >

Модели социально ориентированного управления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В теории и практике менеджмента активно ведется поиск методических инструментов, обеспечивающих социальный вектор управления (табл. 10.3).

Самостоятельная работа

Ознакомьтесь глубже с одной из моделей, перечисленных в табл. 10.3, либо изучите другую модель, обеспечивающую социальный вектор в управлении предприятием, и объясните механизмы ее функционирования.

В качестве примера разберем одну из современных разработок, применяемую в теории и практике управления. Опираясь на аналитическую модель управления коммерческим предпринимательством PCDO, предложенную В.-А. Сальманом^[1], Дж. Остин, Г. Стивенсон и Дж. Вей-Скиллерн разработали модель, обеспечивающую «систематичное и эффективное управление процессом социального предпринимательства». Она может быть использована в качестве аналитического инструмента управления социально ориентированной коммерческой компанией.

Таблица 10.3

Общая характеристика основных моделей, обеспечивающих социальный вектор управления компаниями

Название (автор (-ы)).		Идея (предназначение) методического инструмента.
Модель рационального поиска консенсуса (П. Ульрих).		" Приведение в разум" экономической рациональности путем совмещения с этическими ценностями стремления компании к прибыли. Компания представляется как общественный институт со своей конституцией, призывающей к участию всех заинтересованных лиц в управлении, опирающемся на «идею рационального нахождения консенсуса в отношении практической ценностной и смысловой ориентации деятельности предприятия»^[2]
Модель этического ограничения принципа получения прибыли (X. Штейнман и А. Лер).		Чередование приоритетов принципов справедливости и эффективности. В лучших для компании конъюнктурных условиях необходимо усиливать значимость этических требований и корректировать экономические цели, а в худшие времена строго руководствоваться стремлением к экономическому успеху^[3]
Модель коллективной ответственности за этичность управленческих решений компании (А. Кедбери).		Выработка институциональных фрейм, обеспечивающих этичность экономических отношений, и освобождение компании от бремени КСО с помощью глубокого разделения труда, анонимности процессов обмена, нарастающей взаимозависимости и комплексности. В таких условиях утратилась непосредственная связь этичности результата деятельности с нравственностью отдельного исполнителя^[4]
Модель КСО-опциона, обеспечивающего компании ценность стратегической гибкости (Б. У. Хастед).	Создание возможности для отложения решения о выделении ресурсов до прояснения неопределенной ситуации. Социальные инвестиции обеспечивают рост компании в будущем, поэтому они рассматриваются как реальные КСО-опционы, способные приносить прямые и косвенные выгоды. Первые возникают при создании инноваций и порождают ренты, а вторые связаны с созданием гудвилла^[5] компании, увеличивающим ценность стратегической гибкости^[6]
Модель взаимосвязи КСО и стратегии развития компании (Л. Бурк и Дж. М. Логздон).	Оценка возможного вклада мероприятий в области КСО в создание ценности, которая считается главным стратегическим результатом. Предложены измерения ценности (приоритетность, специфичность, проактивность, добровольность, наглядность), которые служат критериями отбора социальных программ или проектов, максимизирующих ценность создаваемой инновации. Вклад социальных мероприятий в создание ценности определяется методом потока экономических выгод^[7]
Модель интеграции принципов КСО в корпоративную стратегию (Д. Грейсон, А. Ходжес).	Генерирование «корпоративных социальных возможностей» в областях разработок инноваций в продуктах и услугах, бизиес-процессах и обслуживания новых рынков. Такие возможности обеспечивают «коммерчески выгодные направления деятельности, позволяющие поддерживать экологическую и социальную устойчивость»^[8]
Модель управления социальным предпринимательством PCDO (Дж. Остин, Г. Стивенсон и Дж. Вей-Скиллерн).		Систематичное и эффективное управление процессами создания социальных ценностей компании, поддерживающих ее устойчивое развитие методом балансирования взаимосвязей элементов модели между возможностями компании, ее внешней средой, человеческим и финансовым капиталами и сделкой (обменом ценностей).
Модель «самоконтроля частично наивных индивидов и зависимости их выбора от точки отсчета» (С. Делавинья).		Определение рамочного порядка (фрейм), в условиях которого компания (индивид) максимизирует ожидаемую полезность в зависимости от распределения вероятностей в состояниях фрейма (определенных ценностей)^[9]
Модель гипотетического выбора (Дж. Ролз).		Распределение доходов компании на основе принципов процедурной справедливости при условии вовлечения в процесс принятия решений всех заинтересованных в этом лиц.
Инклюзивные бизнесмодели (проекты Программы развития ООН).		Взаимовыгодное взаимодействие бизнеса с бедными слоями населения, которые могут выступать на стороне и спроса в качестве клиентов и потребителей, и предложения в качестве работников, производителей и даже собственников на разных этапах цепочки создания стоимости^[10]

Аналогично структуре модели Сальмана в модели социального предпринимательства выделены компоненты, имеющие решающее значение в предпринимательстве, такие как люди (people), среда (context), сделки (deal), возможности (opportunity). Кстати, модель именуется PCDO по аббревиатуре, составленной из названий этих компонент.

В данной модели люди — это те, кто активно участвует в деятельности компании, обеспечивая ее социальными ресурсами, такими как знания, умения, навыки, связи, цели и ценности людей. Среда включает все факторы, которые находится вне контроля компании и влияют на ее деятельность, создавая возможности и риски. Сделка есть взаимовыгодные контактные отношения по поводу обмена ценностями между компанией и всеми поставщиками ресурсов. Возможность определяется как желаемое состояние в будущем, которое отлично от настоящего и поддерживается верой в то, что оно может быть достигнуто. Данные компоненты являются взаимозависимыми и ситуационными. Менеджер управляет ими и адаптирует их к меняющейся ситуации, преследуя целью достижение динамического соответствия между ними.

Структура модифицированной модели, предназначенной для управления социально ориентированной компанией, показана с помощью диаграммы Венна (рис. 10.1). В данной модели исходные компоненты подверглись изменению с учетом особенностей социально ориентированного менеджмента. Так, компонента «сделки» преобразована в социальную ценность SVP (Social-value proposition — предположение социальной ценности), которая заняла центральное место в модели, объединяя ее другие компоненты.

Содержание компоненты «возможности» дополнено с учетом провалов рынка, которые образуют и выявляют социально значимые проблемы. Компонента «среда» представлена в виде совокупности факторов, находящихся вне контроля компании. В исходную модель добавлена компонента «благотворительный капитал», которую составляют индивидуальные и членские взносы, взносы пользователей, гранты фондов, пожертвования, государственные выплаты.

Ценностно обоснованные взаимосвязи компонент модели, подкрепленные ресурсами, поддерживают равновесие системы управления. Нарушение ее ценностно-ресурсного баланса, например завышенная оценка возможностей, может разрушить социальные ценности и систему управления. Попытки решить множество социальных проблем в условиях дефицита человеческих и финансовых ресурсов может привести к низкой социальной отдаче. Напротив, результаты социально ориентированного управления обладают свойством мультипликативности. Например, увеличение социального эффекта может обеспечить сотрудничество с поддерживающими компаниями.

Рис. 10.1. Структура модели SVP, предназначенной для управления социально ориентированной компанией^[11]

Данная модель может применяться в практике управления для оптимизации способов привлечения ресурсов под создание социальной ценности внутри или за пределами компании. Покажем методику ее применения (рис. 10.2).

[1] Sahlman W. A. Some Thoughts on Business Plans // The Entrepreneurial Venture / Eds. W.A. Sahlman, H. Stevenson, M.J. Roberts, & A.V. Bhide. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Источник: Остин Дж. [u др.]. Указ. соч. С. 120−121.
[2] Сутор Б., Хоман К., Бламе-Дрез Ф. Политическая и экономическая этика: пер. с нем. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. С. 336-.
.
340.
[3] Там же. С. 331−335.
[4] Там же. С. 327−329.
[5] Гудвилл (от англ. good will — добрая воля) — престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании, ее актив, который может быть оценен и занесен на специальнй счет; не имеет самостоятельной рыночной стоимости и играет роль главным образом при поглощениях и слияниях.
[6] Хастед Б.-У. Риск-менеджмент, реальные опционы и корпоративная социальная ответственность // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 4. С. 70−73.
[7] Бурк Л., Логздон Дж.-М. Как окупается корпоративная социальная ответственность // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 4. С. 60−66.
[8] Grayson 0., Hodges A. Corporate Social Opportunity! Seven Steps to Corporate Social Responsibility Work for Your Business. Sheffield: Greenleaf Publishing, 2004. P. 12. Источник: Благов Ю. E. [ и др.]. Указ. соч. С. 112.
[9] Делавинья С. Психология и экономика: результаты эмпирических исследований // Вопросы экономики. 2011. № 4. С. 51.
[10] Creating Value for All: Strategies for Doing Business With the Poor. N. Y.: United Nations Development Programme. 2008.
P. 2. Источник: Благов Ю. E. [и др]. Указ. соч. С. 112.
[11] Остин Дж. [и др.]. Указ. соч. С. 138.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой