Информационный менеджмент. 
Бизнес-информация и информационный менеджмент

Информационный менеджмент: определение, назначение, цели и задачи

Стремительное развитие практики менеджмента, работы по созданию общей теории менеджмента позволяют дать его уже, можно сказать, устоявшееся определение.

Менеджмент — это управление в социально-экономических системах: совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличения прибыли. [18].

В управленческой науке до сих пор не сложилось однозначного понимания того, то есть информационный менеджмент.

• 1. Различные виды менеджмента тесно взаимосвязаны друг с другом (например, документный, информационный).
• 2. Менеджмент зачастую понимается как синоним «управления» и во внимание не принимаются его специфические особенности.
• 3. Большое значение в обществе играет мода на иностранные термины, что мешает более правильному пониманию информационного менеджмента.

Принято трактовать информационный менеджмент в узком и широком смысле.

В узком смысле менеджмент понимают как синоним «делопроизводства» (ДОУ). Согласно ГОСТ Р51 141−98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения».

ДОУ — отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.

Документирование, то есть создание документа, процесс подготовки официального документа.

Информационный менеджмент — технология, компонентами которой являются документная информация, персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов. 16, c. 15].

Для определения понимания сущности информационного менеджмента необходимо принимать во внимание ряд положений:

1. информация — комплексная категория, то есть.

информация — условие и средство делового общения;

информация — средство доведения до общества сведений об организации;

информация — источник сведений о внешней среде;

информация — товар.

• 2. информационный менеджмент осуществляется в пределах конкретной организации;
• 3. информация представляет собой самостоятельный фактор производства, который лежит в основе процесса принятия управленческого решения.
• 4. информационный менеджмент имеет отношение не просто к информации, а к информационной деятельности организации.

Информационный менеджмент — управление деятельностью по созданию и использованию информации в интересах организации.

Цель информационного менеджмента: обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного менеджмента:

• 1. качественно информационное обеспечение процессов управления в организации;
• 2. осуществление управления информационными ресурсами;
• 3. обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;
• 4. обеспечение управления коммуникациями (общение — передача информации от человека к человеку). Информация имеется в виду в различном представлении:
  • — в виде массива документов;
  • — в виде документной информации;
  • — в виде средства общения.

Под управлением подразумевается не только принятие решения, а весь комплекс управленческих действий.

Информационный менеджмент касается всех функций управления современной организации.

Функция планирования — это деятельность субъекта по определению темпов, пропорций, развития объектов управления. Планирование осуществляется в различных вариантах. Наиболее распространены сегодня оперативное и стратегическое.

Оперативное планирование отражает текущую деятельность организации.

Стратегическое связано с перспективами.

Функция стратегического планирования приобретает в настоящее время особое значение. Её специфика: особенность самого стратегического управления. [19].

Стратегическое управление — это управление, которое ориентировано на обеспечение выживания организации и её эффективного развития в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В отличие от оперативного управления, стратегическое имеет иные критерии эффективности:

— своевременность и точность реагирования организации на изменения внешней среды.

Стратегическое планирование — процесс, который включает ряд стадий. Составить стратегический план, то есть определить те действия, которые организация должна совершить для выполнения стратегии.

1 Стадия: определение миссии организации.

Миссия — это чётко выраженная причина существования организации, которая подчёркивает её отличия от аналогов.

Определении мисси имеет огромное значение:

1. значение миссии в отношении внешней среды;

миссия формирует представление об организации и её назначение;

миссия способствует формированию и закреплению имджа организации;

2. миссия имеет значение и в отношении коллектива организации.

миссия делает ясными для сотрудника цель и предназначение организации;

миссия содействует формированию определённого климата в организации;

миссия способствует единению коллектива и укреплению его культуры.

3. миссия имеет значение в отношении управления организацией.

миссия помогает более точно определить стратегию;

миссия оказывает содействие в осуществлении более правильного распределения ресурсов.

2 Стадия: определение целей организации.

Цель — это ожидаемый, конечный результат.

Именно через цели, миссия получает реализацию. Набор целей может быть разным. Основные требования к нему:

• — он должен всесторонне раскрывать миссию;
• — он должен касаться по крайней мере 4-х сфер деятельности организации:
• — сфера доходов (не получение прибыли, а какой авторитет организация получает у пользователей — если организация некоммерческая);
• — сфера работы с пользователями;
• — сфера работы с сотрудниками;
• — сфера социальной ответственности (какова роль организации в жизни региона).

В организации все цели должны быть взаимосвязаны и построены в определённой иерархии. Цели должны отвечать следующим требованиям:

• · цели должны быть конкретными;
• · цели должны быть ориентированы во времени;
• · цели должны быть достижимы;
• · цели должны быть приемлемыми для организации;
• · цели должны быть совместимыми;
• · цели должны быть гибкими.

Цель может быть правильно обозначена в том случае, если в организации осуществлён адекватный анализ среды.

3 Стадия.

Анализ среды включает в себя 2 основных компонента:

• — анализ внешней среды;
• — анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды ориентирован на все компоненты, которые окружают организацию. Этот анализ делят на две части: изучают макро и микро среды.

Макросреда — общие условия, в которых организация находится.

Она включает в себя:

• · экономический компонент;
• · политический компонент;
• · правовой компонент;
• · социальный компонент;
• · состояние технологии.

Нужно учитывать, что все элементы макросреды во взаимосвязи и степени влияния различных факторов на конкретную организацию различна.

Микросреда — непосредственное окружение организации.

• · Потребители;
• · Поставщики;
• · Конкуренты;
• · Рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды изучается по определённым блокам вопросов.

• — Кадровые вопросы;
• — Организационные вопросы;
• — Производственные вопросы;
• — Маркетинговые вопросы;
• — Финансовые вопросы;
• — Организационная культура — совокупность правил и ценностей, которых придерживаются сотрудники и руководители.

Изучение внутренней среды направлено на то, чтобы выяснить:

• · Реальное состояние организации;
• · Определить преимущества и проблемы;
• · Перспективы развития.

Для изучения внешней и внутренней среды используются различные методы:

1) SWOT (СВОТ) — позволяет найти возможности, наиболее рациональные варианты действия. Работа по данному методу состоит из нескольких этапов.

ь Составление перечня сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды (сила, слабость — внутренняя среда; возможности, угроза — внешняя среда);

ь Составление матрицы (таблицы), в которой все эти позиции указываются ь Выбор тех вариантов, которые наиболее рациональны в данных условиях для данной организации.

2) Метод позиционирования — позволяет дать оценку внешней среде.

Суть: составление двух матриц — матрицы возможностей и матрицы угроз.

• 3) Метод составления профиля среды — даёт возможность составить полную картину внешней среды и дать оценку каждому фактору.
• 4 Стадия. Анализ стратегических альтернатив.

Необходимо оценить имеющиеся стратегии или разработать собственный стратегический вариант. Любая стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов:

• · Продукт;
• · Рынок;
• · Отрасль;
• · Положение организации внутри отрасли;
• · Технология.

Среди традиционных стратегий можно выделить:

1. Группу стратегий концентрированного роста.

стратегия усиления позиций на рынке. Организация работает на прежнем рынке с прежними условиями, но пытается укрепить своё влияние. Это заставляет развивать маркетинговую деятельность.

стратегия развития рынка. Организация производит прежние услуги, но пытается найти новые рынки для их реализации.

стратегия развития продукта. Организация работает на прежних рынках, но все свои усилия направляет на производство новых услуг.

2. Стратегии сокращения.

стратегия ликвидации;

стратегия сбора урожая (снятия сливок). Фирма постепенно сокращает до нуля одно из направления деятельности, при этом основную ставку делает на максимальное получение прибыли.

стратегия сокращения. Одно из направлений или одно из подразделений закрывается.

стратегия сокращения расхода.

Организация может ориентироваться и на отдельные стратегии, не входящие в группы. Сегодня популярна инновационная стратегия. Достаточно продуктивной считается кооперационная стратегия. Она ориентирована на взаимодействие с другими организациями, структурами. Организация может разработать собственный вариант стратегии.

5 Стадия. Выбор стратегии.

Осуществляется выявление наиболее оптимального для организации стратегического варианта. В процессе выбора должны быть учтены факторы:

• 1. знание прошлых и текущих стратегий организации;
• 2. риск, степень риска;
• 3. отношение к выбору учредителей;
• 4. фактор времени;
• 5. цели организации;
• 6. возможности организации (ресурсы организации);
• 7. степень зависимости организации от внешней среды;
• 8. обязательства организации по предыдущим стратегиям.
• 6 Стадия. Реализация стратегии.

Данный этап обязательно должен иметь начальную стадию, которая предполагает следующие действия:

• 1. углублённый анализ среды и преимуществ выбранной стратегии, который осуществляет руководство организации;
• 2. принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов;
• 3. принятие управленческих решений по поводу организационной структуры;
• 4. осуществление необходимых изменений по организации и ресурсам.
• 7 Стадия. Стратегический контроль.

Включает в себя ряд элементов:

• · устанавливаются показатели, по которым будет производиться оценка выполнения стратегии;
• · сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым;
• · осуществление необходимых корректировок.

Стратегический контроль осуществляется в течение всего периода реализации стратегии. Он делает возможным достижение целей стратегии.

Стратегический план входит в систему планов организации. В этой системе выделяют три основных элемента:

I. Основные направления деятельности (стратегический план) (от 5 до 10−15 лет);

II. План развития организации (от 1−5 лет);

III. Тактические планы (например, план маркетинга, финансовый план, план развития производства, план закупок, бизнес-план) Значение планирования в целом состоит в том, что планы повышают степень результативности деятельности организации.

Эффективность деятельности управленческого аппарата организации зависит от целого ряда факторов:

• · Оснащение организационной и вычислительной техникой;
• · Использование современных технологий;
• · Распределение должностных обязанностей в рамках управленческого звена;
• · Информационное обеспечение управленческой деятельности;

Информация представляет собой важнейший организационный ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т. д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

• · Информацию необходимо планировать с очки зрения выявления потребностей фирмы в ней;
• · Расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения и они должны заключаться в общий баланс фирмы.
• · Информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников.

При потреблении информация не исчезает, а изменяет свою ценность.

Отличия:

• 1) Для управления ИР необходимо соответствующее обеспечение (кадровое, техническое), то есть фирме нужна специальная служба, которая будет планировать, оценивать и контролировать приобретение и использование ИР.
• 2) Информация выступает в качестве средства решения управленческих проблем. Информационные массивы должны создаваться и использоваться для решения конкретных задач. Современные технические средства позволяют собирать неограниченные информационные массивы. В результате возникает угроза перенасыщения информационных каналов изменений и ненужной информацией. Необходим контроль за приобретением и использованием информации. Контроль должен быть основан на том, что для принятия управленческого решения необходимо определить количество информации. Когда расходы на приобретение информации повышают её полезность, создаётся положение информационного насыщения. Необходимо обязательное планирование ИП организации. Важно учитывать, что планирование ИП имеет смысл только тогда, когда охватывает все необходимые информационные каналы.
• 3) Информация имеет свой жизненный цикл. Будучи товаром, проходит этапы от момента создания до передачи на хранение или уничтожение. Вся информация, независимо от её формы, должна периодически анализироваться с точки зрения насколько сведения сохранили свою ценность.

Главная цель системы управления внутрифирменной информацией (СЛУВИ): создание эффективной системы информационного обеспечения процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить через систему информационного обеспечения (ИО). Необходимо обеспечить службу реализацией определённых функций:

• · Создание условий, при которых руководство организации получит возможность принимать более качественные решения. На основе информации меньшего количества, но лучшего качества.
• · Внедрение в процессы производства и использование информации «методов анализа» на стоимость — результативность.
• · Формирование у руководства организации отношения к информации как к ценному организационному ресурсу. Рекомендуют использовать рекламные методы, мероприятия по повышению квалификации и т. д.
• · СЛУВИ должна внедрить в каждом подразделении практику составления планов развития ИР.
• · Выявление достижений в области информатики и обеспечение их внедрения в информационную деятельность фирмы.
• · Организация демонстрации преимуществ централизованного управления ИР.

Структура службы:

В целях определения рациональной структуры службы и её места в системе управления американские специалисты провели ряд исследований:

• § Организационный статус службы в целом достаточно высок. Чаще всего эти службы подчиняются высшему руководству в лице президента или вице-президента фирмы.
• § Структура службы определяется набором тех информационных функций, выполнение которых необходимо для решения задач фирмы.
• § Структура зависит также от структуры управления организации в целом.

На начальном плане СЛУВИ включали в себя отделы по обработке текста и вычислительный центр. В дальнейшем в структуру СЛУВИ стали вводиться: отдел передачи информации, электронной почты, отдел телефонной и телеграфной связи, отдел анализа использования информации и т. д. В настоящее время большое внимание уделяется поиску новых организационных решений, которые могли бы повысить эффективность службы. Некоторые крупные американские фирмы вводят специальные группы экспертов-ревизоров. Они должны заниматься оценкой системы информации, существующей в фирме, оценкой технических средств, используемых в фирме для обработки и продвижения информации, анализ кадрового обеспечения системы информационной деятельности фирмы.

Перед СЛУВИ выдвигаются определённые задачи:

• 1. Служба должна внедрять содержание информации, которая требуется для удовлетворения потребностей управления всех уровней.
• 2. Служба должна разработать положения, которые определяют объём, скорость, качество информации.
• 3. Служба должна устанавливать последовательности выполнения процедур, которые связаны с составлением, передачей, обработкой и использованием информации.
• 4. Выявление наиболее целесообразных организационных форм управления внутрифирменной информацией с учётом особенностей организации.
• 5. СЛУВИ должны осуществлять централизованное планирование всей деятельности по приобретению и использованию, обработке, хранению и выдаче информации.
• 6. Установление системы приоритетов в информационном обслуживании руководителей различного уровня.
• 7. разработка различных мер, которые способствовали бы повышению её эффективности.
• 8. Осуществление мероприятий по обучению и повышению квалификаций специалистов.

Обработка информации должна рассматриваться как сфера деятельности, которая способствует улучшению и ускорению решения управленческих задач.

Высоко эффективная система информации может быть создана как при участии руководителей, так и при участии сотрудников фирмы.

При создании СЛУВИ требуется внедрение новейших технических достижений в обработке информации.

Огромное значение в повышении эффективности информационного обеспечения играет руководитель СЛУВИ.

Руководитель должен чётко представлять себе, по каким направлениям развиваются технические средства обработки информации, знать преимущества новейших разработок, определить, в какой мере эти достижения целесообразны и рациональны в условиях данного предприятия.

В организациях должны постоянно совершенствоваться организационные формы работы самих сотрудников и управленческого аппарата. [16].

Руководитель СЛУВИ должен обеспечить для своего коллектива выполнение ряда условий:

• § Огромное внимание должно быть уделено формированию социально-психологического климата;
• § Руководитель должен обеспечить установку оборудования, которое поможет более полно обеспечить информационные потребности фирмы;
• § Обеспечение подбора квалификационного штата.

Эффективность СЛУВИ о многом зависит от гибкости персонала, от его готовности к постоянному обновлению, совершенствованию. Особенно актуальна проблема перевода сотрудников к новым технологиям, к приёмам труда, перевод сотрудников к использованию более современных средств. Продуктивность решения проблемы зависит от определённых условий:

§ Необходима качественная диагностика персонала с точки зрения того, насколько целесообразно работать с ним по данному вопросу.

Диагностика предполагает:

• Ш Отсев сотрудников, на обучение которых не стоит тратить ни время, ни деньги. В основном, это те категории людей, неизменным девизом которых является: «Не хочу и не буду!», «Всё хочу, но ничего не могу!»
• Ш Должны быть определены оптимальные способы работы.
• Ш Определение критериев эффективности обучения каждого сотрудника
• § Необходимо подготовить сотрудников к восприятию новой информации.

Обучение новым информационным технологиям должно быть разведено на два направления:

• 1. Развитие новых знаний и навыков;
• 2. Развитие личностного потенциала.

Второе направление — необходимый процесс перед профильным обучением, так как оно мотивирует, заинтересовывает сотрудника и позволяет решить ряд задач профессионального развития.