Принятие решений в условиях неопределенности

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТ «Санкт-Петербургская высшая школа государственного и корпоративного управления»

КАФЕДРА Государственной политики и государственного управления Дисциплина Методы принятия управленческих решений КУРСОВАЯ РАБОТА на тему:

" Принятие решений в условиях неопределенности"

Автор работы:

Студент 2 курса Поток 912

Заочной формы обучения Санкт-Петербург 2014 г.

Содержание Введение

1. Основные понятия теории принятия решений

2. Классификация моделей принятия решений

3. Методы принятия решений в условиях неопределенности

4. Применение методов принятия решений в условиях неопределенности Заключение Список литературы Введение Принятие решений представляет собой особый вид психической деятельности человека, который направлен на выбор способа достижения поставленной цели. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать множество решений, чтобы найти себе пропитание, спасаться от диких животных и стихийных явлений природы, организовывать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все самые важные решения такого рода принимались вождем племени единолично или же путем обсуждения на совете старейшин. При появлении государств и развитии социальных организаций процесс принятия решений стал более осмысленным и организованным. Появилась постоянная практика принятия административных решений, и резко увеличилась ответственность руководителей за их результаты. Поэтому человек стал задумываться над тем, как же он принимает решения и что надо сделать, чтобы принимаемые решения были наиболее эффективны.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предприятий в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска и неопределенности Принятие решений — основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы организации.

Актуальность темы

курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы исследования. В современных условиях для того, чтобы быть устойчиво конкурентоспособным, получать доход и снижать возможные убытки, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения в условиях неустойчивого характера внешних условий.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

На сегодняшний день для руководителей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений является чрезвычайно актуальной.

Целью работы является изучить теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности.

В соответствии с этим ставятся следующие задачи для решения:

1. Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределённости:

1.1. Понятие и сущность управленческих решений и их классификация.

2. Осуществить анализ проблемной ситуации, требуемой принятия управленческого решения в условиях неопределенности на конкретном примере.

3. Осуществить принятие управленческого решения в условиях неопределённости, используя методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Объектом анализа курсовой работы выступит ООО «ЭРГ», принятие управленческого решения в рассматриваемом предприятии в условиях неопределенности.

1. Основные понятия теории принятия решений Задача принятия решения направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого результата. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/

Теория принятия решений сформировалась на базе научного менеджмента. В области принятия руководящих решений традиционно существовало своеобразное разделение труда, при котором одни — академические ученые — изучали, как следует управлять, а другие — администраторы — осуществляли управление на практике. Однако еще пионеры в области теории управления, такие, как Вудро Вильсон и Леонард Уайт, выступали за создание теории, способной сделать практику руководства государственными учреждениями более рациональной. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») — ООО «Издательство «Петрополис» «, 2008.

Впервые модели теории принятия решений были использованы в исследованиях государственного управления в 1947 г., когда в журнале «Паблик администрейшн ревью» появилась статья Герберта Саймона «Поговорки управления». Саймон утверждал, что принятие решений — это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а не пытаясь изобрести какие-то идеальные организационные структуры.

Теория принятия решений вышла на первый план в 1960;х гг., благодаря развитию менеджмента, исследований операций, вычислительной техники и системного анализа. Именно эта дисциплина, изучающая создание математических моделей реальности, оказала основное влияние на развитие компьютерного моделирования социальных процессов.

Данная теория используется менеджерами и аналитиками для того, чтобы структурировать описание проблем и оценивать возможные варианты их решения. Так, теория игр, одно из ответвлений этой дисциплины, широко используется экспертами из Госдепартамента США при прогнозировании возможного развития событий на международной арене. Другая дочерняя область — оценка риска — нашла применение в практике регулирующих учреждений, таких, как Агентство по защите окружающей среды, определяющего стандарты экологической безопасности.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо — индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, — групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты — специалисты по решаемой проблеме.

Теория принятия решений опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:

1. Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.

2. Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.

3. Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.

4. Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.

5. Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.

Решение считается рациональным, если оно увеличивает благосостояние того, кто его принял, в большей степени, чем любой другой возможный вариант. Под «благосостоянием» здесь подразумевается все, что имеет ценность, например, чувство удовлетворения или радость от достижения цели. Однако чаще всего оно связывается с получением доходов и измеряется в денежных единицах. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») — ООО «Издательство «Петрополис» «, 2008.

Решения принимаются или в условиях определенности, или в условиях неопределенности. Условия определенности подразумевают, что все последствия любого варианта действия известны заранее, и поэтому не составляет труда сказать, какое решение оптимально. Условия неопределенности, напротив, характеризуются тем, что в них нельзя с абсолютной уверенностью предсказывать последствия своих поступков. Следовательно, оказавшись в них, принимающий решение человек вынужден учитывать вероятности событий и идти на риск.

Вероятность — это оценка шансов того, что данное событие произойдет. Ее можно оценить, как правило, лишь приблизительно на основании изучения какого-то числа примеров того, как в прошлом складывалась похожая ситуация. Часто шансы в пользу того, что определенные события произойдут, вычисляются с помощью экспертного опроса. Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/

Риск — это вероятность неблагоприятного развития событий. Чем выше риск, связанный с данным вариантом решения, тем больше шансов того, что оно обернется нежелательными последствиями. С другой стороны, каждый знает, что обычно именно самые рискованные предприятия сулят и самые большие прибыли в случае успеха.

Выбор одного из вариантов действия зависит от того, насколько принимающий решение склонен к риску, и того, какова для него или нее субъективная полезность каждого исхода. Субъективная полезность — это значение, которое данный человек придает определенному аспекту возможных исходов. Если каждый из возможных результатов имеет свои плюсы и минусы, то выбор конкретного человека зависит от того, насколько для него важны те свойства, по которым эти результаты различаются между собой. Если один руководитель предпочитает аккуратных, но безынициативных подчиненных, а другой — творческих, но небрежных, то это объясняется тем, что для первого субъективная полезность аккуратности выше оригинальности и самостоятельности, а для второго — наоборот.

Оценка риска — это форма принятия решений, основывающаяся на перечисленных базовых понятиях. Тот, кто разрабатывает меры по контролю за загрязнением окружающей среды или нормы, обеспечивающие безопасность труда, должен определять, насколько шансы нанесения вреда природе или человеку снижаются вследствие введения определенных запретов. Если достигнутый выигрыш в безопасности невелик, а экономические потери значительны, то такой запрет чаще всего не принимается.

Математическое выражение предпочтительности данного варианта решения называется его «ожидаемой ценностью». Она вычисляется путем перемножения субъективных полезностей всех возможных исходов на вероятность этих исходов и сложением результатов этих вычислений. Сравнивая ожидаемые ценности всех вариантов действия, можно выбрать предпочтительный — или наиболее выигрышный, или наименее проигрышный.

Принятие решений в организации редко бывает результатом мыслительной деятельности отдельного индивида, стремящегося предельно увеличить свое благосостояние. Гораздо чаще в принятии решений участвует целая группа. Процессы группового мышления очень сильно отличаются от тех, которые описывает теория рационального выбора.

Во-первых, различия в интересах и ценностях между людьми, составляющими группу, делают само понятие «рационального выбора» расплывчатым. Ценности, которые будут иметь одни и те же исходы для разных действующих лиц, могут существенно различаться (то же самое касается склонности разных людей к риску). Нормы, управляющие функционированием организации, также часто затрудняют принятие оптимальных решений: наиболее компетентный член группы нередко занимает в ней подчиненное положение и его или ее голос не играет большой роли при разработке стратегии. Наконец, цели и потребности организации и составляющих ее частей чаще всего носят сложный и даже противоречивый характер, что опять же делает модели, ориентированные на рационального индивида, малоприменимыми (исторический пример принятия группового решения, обернувшегося катастрофой — запустить содержавший существенные неисправности космический корабль «Челленджер» — приводят Халт и Уолкотт) Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова.

Так, к примеру, в государственных учреждениях лица, ответственные за принятие решений, всегда вынуждены иметь в виду политические соображения. Даже необходимые программы и законы часто становятся объектом жарких дискуссий, переговоров и компромиссов. Примером может служить Акт о налоговой реформе 1986 г. В первоначальной редакции предполагалось отменить налоговые льготы для лиц, владеющих домами, купленными в кредит. С позиции рационального выбора это решение представлялось абсолютно разумным, так как обеспечивало казне значительные поступления и отменяло по существу государственную поддержку людей со средним и выше среднего достатком. Однако в прошедшей слушания версии вычитание из подоходного налога домовладельцев сумм, идущих на погашение процентов по кредиту, было сохранено даже для тех, кто имеет два дома. Наблюдатели связали это с тем обстоятельством, что большинство конгрессменов имело как раз два дома — один в своем родном штате, а другой — в Вашингтоне.

Многие исследователи пытались преодолеть недостатки модели рационального выбора, изучая, как на самом деле принимаются решения в повседневных ситуациях. Наиболее известны концепции, предложенные Гербертом Саймоном, Чарльзом Линдбломом, Ами-таи Этциони и Джеймсом Марчем. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») — ООО «Издательство «Петрополис» «, 2008.

Герберт Саймон утверждал, что принятие решений, полностью соответствующих идеалам рациональности, невозможно по многим причинам: организации никогда не имеют достаточно времени и средств, чтобы собрать действительно все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Саймон назвал эти условия «условиями ограниченной рациональности». Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным.

Чарльз Линдблом констатировал, что все организации, особенно относящиеся к государственной системе, склонны к принятию осторожных и умеренных решений. Радикальные меры, даже если они формально абсолютно рациональны, имеют тенденцию создавать внутреннюю нестабильность. Реформы, когда они все же происходят, осуществляются не сразу, а постепенно — небольшими шагами, каждый из которых меняет положение вещей не очень существенно, и поэтому не несет в себе риска совершить какую-нибудь фатальную ошибку (Линдблом назвал такую стратегию «инкременталистской» от слова increment — «шаг, постепенное возрастание»). Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова Амитаи Этциони предложил модель, названную им «смешанным сканированием» и представляющую собой компромисс между инкрементализмом и рациональным выбором. Он основывался на том соображении, что не все проблемы одинаково важны, и не во всех случаях попытка принять подлинно оптимальное решение оправдана по чисто экономическим причинам. Политикам, как утверждал Этциони, следует определить, какие задачи для них наиболее существенны, и пытаться их решить как можно более рационально. Однако после того как стратегические решения приняты, более мелкие тактические вопросы можно решать и на основании принципа, описанного Линдбломом.

Джеймс Марч предложил еще одну версию того, как происходит принятие решений в организациях — по так называемому принципу «мусорного ведра». Согласно его концепции, все определяется случайным сочетанием (подобно разного рода мусору в ведре) людей, ресурсов и обстоятельств. То, какая стратегия будет выбрана, зависит от значения всех этих переменных в момент, когда выбор стал актуальным. Как мы видим, образ, нарисованный Марчем, не имеет ничего общего с характеристикой организации как субъекта рациональной деятельности. Можно рассматривать описанный им процесс как наносящий вред организациям ввиду отсутствия системного подхода, либо обеспечивающий решение наиболее важных проблем в результате ловкого использования удачного момента.

2. Классификация моделей принятия решений управленческий решение неопределенность диагностика В теории принятия решений используются «разумные» процедуры выбора наилучшей из нескольких возможных альтернатив. Насколько правильным будет выбор, зависит от качества данных, используемых при описании ситуации, в которой принимается решение. С этой точки зрения процесс принятия решений может принадлежать к одному из трех возможных условий. Рябченко Г. С., Рещиков П. В. Учет критериев риска при принятии управленческих решений//Российской предпринимательство. — № 3, 2010

Принятие решений в условиях определенности, когда данные известны точно. Принятие решений в условиях риска, когда данные можно описать с помощью вероятностных распределений. Принятие решений в условиях неопределенности, когда данным нельзя приписать относительные веса (весовые коэффициенты), которые представляли бы степень их значимости в процессе принятия решений. По существу, в условиях определенности данные надежно определены, в условиях неопределенности они не определены. Принятие решений в условиях риска, следовательно, представляет промежуточный случай.

Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури Литвак Б. Г. — Разработка управленческого решения. — М.:Издательство «Дело», 2002. -392 с. под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

* выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

* соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

* анализ проблем и подготовку управленческих решений;

* определение механизма реализации решений;

* определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации — это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации|. Фатхутдинов Р. А. — Разработка управленческого решения. — М.:Интел-Синтез, 1998. — 272 с.

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.

2. Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. Литвак Б. Г. — Разработка управленческого решения. — М.:Издательство «Дело», 2002. -392 с.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

1. Механистический тип:

— консервативная, негибкая структура;

— четко определенные, стандартизованные задачи;

— сопротивление изменениям;

— власть проистекает из иерархических уровней в организации;

— иерархическая система контроля;

— командный тип коммуникаций (сверху вниз);

— содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

2. Органический тип:

— гибкая структура;

— динамичные, не жестко определенные задачи;

— готовность к изменениям;

— власть базируется на знании и опыте;

— самоконтроль и контроль коллег;

— многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

— содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации — это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей. В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменяемыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели. Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой — устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений. Смирнов Э. А. — Управленческие решения. — М.:Инфра-М, 2001. — 264 с.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Использование моделей процесса принятия решений Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой — более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации. При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений позволяет привнести в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечить эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений. Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и гораздо менее важных решений в часто повторяющихся или многократно возникающих ситуациях принятия решений. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. — 704 с.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей Смирнов Э. А. — Управленческие решения. — М.:Инфра-М, 2001. — 264 с., которыми являются:

— ситуация принятия решения,

— время для принятия решения,

— ресурсы, необходимые для реализации решения,

— ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,

— система управляемых факторов,

— система неуправляемых факторов,

— система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

— альтернативные варианты решений,

— система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

o структуре и свойствам объекта управления;

o особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

o требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 1.2

Рис. 1.2. Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления.

Следует отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести Башкатова Ю. И. — Управленческие решения. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. — 89 с.:

1) метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

2) принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

3) лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

4) правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

3. Методы принятия решений в условиях неопределенности Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т. е. от того, какой информацией располагает ЛПР.

Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны различаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение практикуются два основных подхода к принятию решения в условиях неопределенности. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию и свои собственные личные суждения, а также опыт для идентификации и определения субъективных вероятностей возможных внешних условий, а также оценки, вытекающие в результате отдач, для каждой имеющейся стратегии в каждом внешнем условии.

Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т. е. это лицо может или не учитывать вероятности, или рассматривать их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

а) критерий решения Вальда, называемый также максимином;

б) альфа — критерий решения Гурвица;

в) критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса;

г) критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси — мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного б, б = max min aij. I j

Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.

Альфа — критерий решения Гурвица.

Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», б =0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», б =1). Рекомендуется некое среднее решение (0? б ?1). Этот критерий имеет вид Н = max [б min e ij + (1 — б) max e ij], ijj где б — некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

Критерий решения Сэвиджа.

Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: S = min max r ij, i j где риск rij определяется выражением: r ij = вj — e ij, в — максимально возможный выигрыш.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, — это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

Критерий решения Лапласа. Критерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятности состояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии.

Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как при-обретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Экспертные методы. Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки — это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов — экспертов. Эксперт — это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией. Сущность метода экспертных оценок заключается в логико — интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив иколичественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

*определение состава возможных событий в какой — либо системе в определенном интервале времени;

* определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

* структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

* дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

* генерирование альтернатив;

* фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения — содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой — либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг — степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование — процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п — количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 — в соответствии с предпочтением по какому — либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии — по значимости; факторы внешней среды — по оказываемому влиянию; проблемы — по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В ячейке, А 1,2 вписана единица, это означает, что элемент, А 1 получает большую оценку, чем элемент, А 2. Соответственно в ячейке, А 2,1 пишут 0, а в ячейке, А 1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов. Трофимова Л. А, Трофимов В. В. — Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие., изд. Санкт-Петербургского государственного университета экономики финансов., 2012.

Управленческое решение — это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. — 704 с.

Различают также два основных метода, применяемых при принятии решений, — индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2002. — 176 с.

С целью предотвращения некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.