Размер группы. 
Управленческая психология

Воздействует ли размер группы на ее общее поведение? Ответ на этот вопрос — определенно положительный, но эффект такого воздействия зависит от того, на какие зависимые показатели изменчивости вы обращаете внимание. Например, эксперименты показывают, что малые группы быстрее справляются с заданиями, чем большие. Однако если группа занята решением сложных проблем, большие группы всегда получают более высокие оценки, чем малые. Переводить эти результаты в конкретные показатели численности групп несколько рискованно, однако можно с высокой долей определенности утверждать, что большие группы — с дюжиной или большим количеством членов — хорошо работают в тех случаях, когда решение задачи требует большой работы по сбору и анализу информации разного типа и получаемой из различных источников. С другой стороны, маленькие группы более производительны, когда для решения задачи не требуется больших объемов информационных ресурсов. Таким образом, большинство исследователей сходятся во мнении, что оптимальный состав группы — 5—7 человек. Хотя специфика задачи и организационный контекст ее выполнения могут существенно изменять этот показатель.

Одна из важнейших проблем, связанная с размером группы, определяется понятием «общественное безразличие», которым обозначается тенденция членов группы прикладывать меньше усилий для достижения целей при коллективной работе, чем при индивидуальной. Это понятие противоречит распространенной логике, согласно которой продуктивность группы в целом должна, по крайней мере, быть равной сумме результатов работы каждого члена группы.

Общий стереотип, касающийся групп, предполагает, что чувство духа команды стимулирует усилия личности и повышает общую продуктивность группы. В 1920;х гг. немецкий психолог по имени Рингельманн сравнил результаты индивидуального и группового выполнения задания по перетягиванию каната. Он ожидал, что усилия группы будут равны сумме усилий отдельных личностей, из которых эта группа состоит. Таким образом, трое, тянущие вместе, должны перетянуть веревку в три раза быстрее, чем один человек, а восемь человек соответственно в восемь раз быстрее. Результаты Рингельманна, однако, не оправдали его ожиданий. Группа из трех человек справилась с заданием лишь в 2,5 раза быстрее, чем в среднем один человек, а группа из восьми человек — примерно в четыре раза быстрее.

Противоречия результатов исследования Рингельманна, возникшие при дальнейших аналогичных экспериментах, помогли исследователю сделать свои открытия. Увеличение размера группы противоположно сказывается на результатах работы по сравнению с выполнением работы отдельными личностями. «Больше» может быть «лучше» тогда, когда общая продуктивность группы из четырех человек больше, чем у одного или двух людей, но индивидуальная продуктивность каждого члена группы уменьшается.

Что вызывает проблему общественного безразличия? Возможно, что убеждение, что все остальные члены группы не вносят свою лепту в достижение результатов. Когда вы видите, что окружающие, как вам кажется, глупы и ленивы, вы можете попробовать как бы «восстановить справедливость» путем уменьшения собственных усилий. Другое объяснение — рассеивание ответственности. Поскольку нельзя приписывать результаты работы группы отдельному се члену, связь между вкладом в работу одного человека и результатами работы группы в целом становится неопределенной, не четко проявляющейся. В таких ситуациях индивиды могут поддаться соблазну стать «вольными стрелками», делать «свое дело», не обращая внимания на усилия группы. Это неизбежно приведет к снижению эффективности работы, поскольку индивиды думают, что их вклад все равно никто не оценит.

Все это сильно влияет на работу группы. Когда менеджеры используют коллективную работу с целью повысить моральное состояние сотрудников и способствовать командной работе, они также должны подумать о способах определения и оценки индивидуального вклада в работу. Если это не учитывается, менеджер должен оценить возможность снижения эффективности работы и искать альтернативные пути повышения мотивации сотрудников.

Однако исследования «общественного безразличия» должны восприниматься критически. Дело в том, что они проводились на основе западных культур с присущим им индивидуализмом в поведении па рабочем месте, в которых доминирование личного интереса рассматривается не только как нормальное, но и предпочтительное, «естественное» поведение человека в социуме. В других культурах, в частности, в российской, японской или китайской, индивидуализм в организационных отношениях не только не поощряется, но и осуждается членами организации и группы.

Дальнейшие исследования размера группы привели к следующим двум дополнительным выводам:

• 1) предпочтительнее создавать группы с нечетным количеством членов в случаях, когда решения принимаются путем учета персонального мнения каждого члена группы или голосованием, так как снижают вероятность возникновения «патовой» ситуации равенства голосов «за» и «против» ;
• 2) группы из 5—7 членов лучше всего справляются с заданиями разной степени сложности. В больших группах целесообразно создать подгруппы такой численности с определенным индивидуальным (желательно целостным) заданием. Такие группы достаточно велики, чтобы в них произошло ролевое распределение и сформировалась специфическая субкультура и система ценностей, но в то же время сохраняют преимущества малых групп, со свойственной им динамичностью в принятии решений, отсутствием заформализованности и бюрократизма.