Организационное развитие. 
Управление изменениями

Организационная парадигма и ее изменения

Для управления сложными изменениями разработана специальная методология — организационное развитие (ОР). Однако прежде чем приступить к рассмотрению ее содержания и методов применения, рассмотрим понятие организационной парадигмы, разработанное американским исследователем Д. Джонсоном. Это важно для того, чтобы понять, на что должны быть направлены усилия проектировщиков и руководителей сложных изменений, если мы утверждаем, что в их случае требуется изменение всей организации как системы.

Д. Джонсон отмечает, что в результате работы в организации у ее менеджеров формируется зависящий от специфики организации общий для всех набор базисных принципов, убеждений и постулатов. Менеджеры могут расходиться во взглядах по многим частным вопросам, касающимся жизни их организации и внешнего окружения, но на определенном уровне существует набор базисных убеждений и постулатов, разделяемых всеми менеджерами организации. Этот набор убеждений, изменяющийся со временем и определяющий взгляды менеджеров на внешнее окружение, стиль управления в организации, образ руководителя, рутинные процедуры, обеспечивающие успех, и т. д., и составляет содержание понятия организационной парадигмы.

Парадигма — по сути своей явление культурологическое, ее носителями являются практически все сотрудники организации, которые воспринимают ее элементы как нечто само собой разумеющееся и не вызывающее сомнений. Проанализировать парадигму легче людям со стороны, нежели членам организации, которым ее элементы кажутся очевидными истинами. Именно благодаря парадигмам во многих организациях часто формируется достаточно однородный подход к интерпретации возникающих сложных проблем. Поступающие в организацию разнообразные сигналы, иногда шумовые, фильтруются, декодируются и обретают смысл именно в терминах принятой в организации парадигмы. Кроме того, поскольку парадигма развивается с течением времени и закрепляется в ходе истории и успехов организации, она предлагает репертуар действий и интерпретаций сигналов, в эффективности и уместности которых менеджеры имели возможность убедиться на собственном опыте. Парадигма представляет собой одновременно средство для интерпретации событий внутри и вне организации и алгоритмы действий. Стратегии организации также вырабатываются в соответствии с существующей в ней парадигмой.

Предположим, что вне некой организации или внутри нее происходят изменения (по своему объективному содержанию, и это очевидно внешним наблюдателям), представляющие вызов или угрозу данной организации. Менеджеры организации могут быть хорошо информированы об этих изменениях, что не означает, будто они обязательно оценят их как важные или непосредственно связанные с жизнью организации (релевантные). Релевантность определяется не объективным содержанием изменений, а устройством руководящей парадигмы. Данностью для членов организации являются только те возмущения, которые могут быть интерпретированы в рамках господствующей парадигмы.

Парадигма окружена и защищена сетью культурных артефактов — символов, мифов и ритуалов, которые придают легитимность ее элементам: рецептам и рутинным процедурам, предписывающим членам организации, как реагировать па заданные ситуации, и определяющим способы решения возникающих проблем.

Парадигма может быть даже материализована, например в виде компьютерной системы. Более того, возможно, что обладающие наибольшей властью в организации обязаны этим кроме всего прочего тому, что в глазах сотрудников они олицетворяют господствующую парадигму. Они ассоциируются с существующими в организации механизмами понижения уровня сложности и неопределенности ситуации, что повышает их статус и связывает их имена с очевидными успехами организации.

Таким образом, было бы несомненной ошибкой рассматривать парадигму просто как набор убеждений в отрыве от деятельности организации. Парадигма окутана культурной сетью, которая связывает ее со всеми аспектами жизни организации.

Следовательно, очень трудно подвергнуть сомнению или изменить аспекты парадигмы, кроме как посредством эволюционных изменений. Выражение сомнений в легитимности элементов парадигмы, вероятно, будет воспринято как культурная или политическая угроза организации. Подобные сомнения не только будут раздражать людей как покушение на их убеждения, составляющие основу управленческой жизни, но, вполне возможно, будут восприняты как угроза политической элите организации.

Таким образом, попытки изменения парадигмы должны осуществляться посредством политических и культурологических мероприятий, а не одних только интеллектуальных дискуссий. Это существенный момент, который часто не учитывается теми, кто придерживается чисто аналитического подхода к науке об управлении. Те, кто считает, что полученная в результате объективного анализа информация, например об изменениях в окружении организации, может или должна быть объективно оценена менеджерами, которые, восприняв ее, приступят к стратегическим изменениям, упускают из виду тот факт, что новая информация может быть отторгнута по чисто политическим мотивам.

Попытки радикального изменения парадигмы обречены на провал: парадигма настолько делается частью людей в организации, что любые попытки ее изменения оцениваются как посягательства на собственный суверенитет людей, и вне зависимости от логических, рациональных аргументов в пользу таких изменений последние встречают согласованное и энергичное сопротивление, столкнувшись с которым, руководство организации отступает, отказывается от изменений, причины необходимости которых никуда от этого не исчезают. Ситуация консервируется и ухудшается.

При таких обстоятельствах с течением времени, вероятно, возникает явление «стратегического дрейфа», заключающееся в постепенном, незаметном поначалу рассогласовании стратегии организации с требованиями ее внешнего окружения. Процесс может длиться годами, и указанное несоответствие может оставаться незамеченным менеджерами, пока не произойдет радикальное ухудшение показателей деятельности организации. Ее существование ставится под угрозу, принимаются радикальные меры антикризисного управления, которые буквально взламывают парадигму, разрушая представления, оценки, нормы, неформальные связи и стиль лидерства. Такие радикальные изменения требуют большого количества ресурсных затрат, не гарантируя при этом приемлемого результата. Поэтому в случае необходимости изменения организационной парадигмы целесообразно использовать методы ОР.