Постоянное совершенствование в системе менеджмента

Философия Кайдзен

Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Масааки Имаи

Философия Кайдзен — это непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все — высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие^[1].

Автором философии Кайдзен является японский специалист Масааки Имаи. Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия внедрения Кайдзен, он ответил: «Во-первых, приверженность высшего руководства, во-вторых, приверженность руководства и, в-третьих, приверженность высшего руководства» .

В конце XX в. при сравнении японского и западного стилей менеджмента акцент делался на приверженность западного менеджмента инновациям, японского — постепенному совершенствованию.

Рассматривая вопросы выживаемости, обеспечения высокого уровня конкурентоспособности, сегодня необходимо совместное использование подхода Кайдзен и инноваций в процессах, продукции, технологиях.

В табл. 8.2 приведено сравнение инноваций и Кайдзен, из которого видно, что данные два подхода дополняют друг друга.

Таблица 8.2. Основные характеристики методов инноваций и Кайдзен^[2]

Кайдзен можно рассматривать как «зонтик», под которым находится большая часть универсальных практик, известных в мире (рис. 8.6).

Помимо рассмотренных практик выделяют также следующие.

• Движение по одному — такое построение производственного процесса, при котором оператор занят на одной части процесса, а уже затем переходит к следующей. Это позволяет уменьшить число перемещений и транспортировок и обеспечить быструю обратную связь при появлении дефектов.

Рис. 8.6. «Зонтик» Кайдзен^[3]

• • Упорядочение рабочих действий — приближение длительности рабочих операций к тактовому времени в целях повышения результативности операторов.
• • Рациональная планировка — оптимальное расположение оборудования, которое позволяет достигнуть производственных целей и минимизировать время производственного цикла.
• • Всесторонняя деятельность по поддержанию работоспособности оборудования — общефирменная программа поддержания оборудования в таком рабочем состоянии, которое обеспечивает его эффективную работу в течение всего жизненного цикла, что требует участия в программе каждого рабочего.
• • Мгновенная смена модели — метод или процесс, позволяющий переходить с выпуска одного вида изделия на другое, не снижая производительности и без чрезмерного роста затрат, связанных с потерями на переналадку оборудования.
• • Инструменты качества — блок-схемы, частотные гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы и контрольные карты Шухарта.
• • Poka-Yoke — находящиеся на рабочем месте наглядные «подсказки», аварийные сигналы, ограничители, счетчики,

памятки, которые помогают исключить или уменьшить дефектность, предупреждая возможные ошибки.

• Устранение семи причин потерь — перепроизводства, простоев, ненужной транспортировки, т. е. перемещения материалов, которые не связаны с действиями по добавлению «ценности» в продукцию, бесполезных действий, чрезмерных запасов, бесполезных движений, выпуска дефектной продукции, вызывающей необходимость ее доработки, чтобы удовлетворить требования заказчика.

Пять S:

• 1) simplify (упрощать) — отделение и устранение ненужных действий;
• 2) straighten (приводить в порядок) — расположение необходимых вещей таким образом, чтобы они были легко доступными;
• 3) scrub (чистить);
• 4) stabilize (делать устойчивым) — превращение деятельности по поддержанию чистоты и порядка в повседневную практику;
• 5) sustain (закреплять) — стандартизация деятельности по первым четырем «S» в целях того, чтобы этот процесс никогда не кончался.

" Почему?" - анализируя проблему, задавайте вопрос «почему?» пять раз, тогда вы сможете найти истинные причины проблемы.

Наглядность производства — концепция построения производства, при котором информация легкодоступна и понятна каждому работнику для применения ее в целях непрерывного улучшения. Примерами такого подхода являются цветная маркировка, штампы, ярлыки в зонах применения методики Канбан, маркировка ящика для хранения инструмента.

Рассматривая подход Кайдзен как одну из характеристик культуры организации, необходимо обратить внимание в первую очередь на приверженность руководства данной философии, которое демонстрирует своим примером постоянные улучшения в текущей деятельности; это касается постановки целей, внимания к изменением, поощрения активных сотрудников и т. д.

К механизмам, которые в равной степени приводят в движение деятельность по совершенствованию, относятся также аудит, самооценка деятельности предприятий, бенчмаркинг.

Аудит дает возможность определить слабые стороны процесса или системы, взглянуть на функционирование предприятия как системы, служит инструментом для выработки корректирующих и предупреждающих действий.

Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.

Цель аудита СМК состоит в проверке эффективности программ управления, осуществляемых руководством. Философия всеобщего управления качеством основывается на предотвращении проблем прежде, чем они возникают. А там, где проблемы уже есть, особое значение приобретают: раннее выявление проблемы, ее глубина, поиск ее коренной причины^[4]. Проведение аудита СМК обеспечивает руководство компании обратной связью, основанной на фактах, давая ему возможность принимать обоснованные решения.

Основное назначение аудита — оказать помощь отделам (службам), которые проверяются. Предназначение аудита заключается в определении того, что:

• • продукция соответствует своему назначению;
• • письменные инструкции существуют и применяются;
• • нормативные и законодательные требования строго соблюдаются;
• • недостатки в продукции и системах управления выявляются;
• • информация для идентификации и снижения рисков собирается;
• • эффективность процесса (работы) отдела (системы) повышается.

Таким образом, целью аудита СМК является подтверждение соответствия процессов (системы в целом, процедур, деятельности подразделения) установленным требованиям. Требования устанавливаются стандартами, а также потребителями.

Самооценка — это сравнительное и систематическое рассмотрение деятельности организации и ее результатов в соответствии с выбранным стандартом. В этой связи самооценка может дать общее представление о деятельности организации и зрелости ее системы менеджмента, может помочь идентифицировать области для улучшения, а также инноваций и определить приоритеты для последующих действий.

Результаты самооценки проявляют сильные и слабые стороны организации, ее уровень зрелости. Самооценка также имеет потенциал в качестве инструмента обучения, обеспечивающего улучшенное видение организации и причастность заинтересованных сторон.

Самооценка может проводиться по методике, разработанной в рамках МС ИСО 9004:2009, а также в соответствии с критериями премий в области качества или методике, утвержденной в компании.

• [1] Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Паблишер, 2011.
• [2] Имаи М. Указ соч.
• [3] Имаи М. Кайдзен. Указ. соч.
• [4] Робертсон Б. Лекции об аудите качества. М.: Стандарты и качество, 2000.