Анализ элемента «Люди»: ключевые моменты

Некоторые отличительные признаки культур с низким и высоким уровнями ориентации на знания приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Отличия организаций в зависимости от ориентации на знания.

Люди так или иначе имеют отношение к любому изменению экосистемы знаний.

Изменение состояния организации, ее переход с одного уровня на другой, происходит как бы скачками с предварительным «разгоном». По одной из наиболее известных моделей организационных изменений — модели К. Левина — в этом процессе можно выделить три основных стадии: «разморозка», изменение, «заморозка» .

Стадия «разморозки» предполагает выход из привычного состояния, «раскачку» системы отношений в организации. Это достигается в первую очередь информационными методами: привлечение повышенного внимания к новому вопросу или цели (в нашем случае — какому-то аспекту менеджмента знаний). У всех участников будущих преобразований должно произойти критическое переосмысление того, что прежняя модель работы была несовершенна и нуждается в изменении.

Стадия изменений обычно занимает сравнительно больше времени, чем остальные, но необязательно. Залогом успеха проводимых преобразований является хорошо проработанный на предыдущей стадии план, по которому изменения не будут надолго выводить организацию из рабочего состояния, создавать потери, нервное напряжение и пр. Четкость и ритмичность действий всех участников позволяют провести изменения до конца, а срывы и паузы приводят к росту недовольства.

Стадия «заморозки» не нуждается в привлечении к себе внимания, скорее наоборот, это всегда наименее заметная, хотя и необходимая часть изменений. Во время этих заключительных этапов у всех участников изменений должна возникнуть уверенность, что изменения сделаны «всерьез и надолго». Стадию можно считать завершенной, когда сотрудники уже не помнят точно, когда именно начались изменения и что было до их начала.

" Красной нитью" через все стадии проходит фактор лидерства руководителей. Более заметный вначале, он как бы исчезает к стадии «заморозки», но на самом деле присутствует и там. У лидерства не существует однозначного определения, но на сегодняшний день отмечается одна его важная особенность. Руководитель-лидер ставит достигаемую цель выше своей собственной заслуги от ее достижения. Иными словами, он похож на тренера, который готовит сборную (своих сотрудников) к победе на Олимпийских играх, зная, что сам он не взойдет на пьедестал. Лидер, чувствуя повышенную ответственность за происходящее, добывает победу для других, учит достигать успеха. Лидерство также подразумевает обязательное выделение достаточных ресурсов на заявленную цель: рабочего времени руководителей и сотрудников, затрат на обучение и консультирование и т. д.

Заметим, что в среднем срок успешных организационных изменений (все три стадии, по К. Левину) — около двух лет, причем на стадии «разморозки» этот или подобный срок может быть оглашен, что придаст участникам дополнительную уверенность в необходимости будущих изменений и их неизбежности.

Состояние организации по шкале «Люди», как уже было отмечено в гл. 5, изменяется за счет постоянно действующих в организации правил. При этом правила системы менеджмента берут свое начало в идеологии организации. Идеология — это несколько ключевых принципов, направляющих решения всех сотрудников предприятия. Идеологические принципы обычно формируются из идеологических ценностей основателей компании. Например, основатели небезызвестной компании HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард мечтали о том, чтобы создать компанию с лучшими в мире условиями труда для инженеров. Эта мысль дала толчок для правил системы менеджмента, многие из которых были принципиально новыми для того времени (1940;е гг.). Например, в компании были запрещены двери в кабинетах менеджеров, чтобы сотрудники не чувствовали преград при отношениях с руководителями. Хьюлетт и Паккард подавали личный пример, периодически подходя к каждому сотруднику как бы невзначай, первыми задавая вопросы о его делах, предупреждая возможные трудности. Такую практику они сами называли management by walking around, т. е. «менеджмент прогуливаясь». Тем не менее в культуре HP присутствуют элементы культуры конкуренции. В частности, руководитель каждого отдела компании, подводя итоги месяца, ранжирует своих сотрудников по убыванию значимости их вкладов в итог работы отдела. Из 12 человек каждый будет указан на каком-либо месте от первого до 12-го, причем два сотрудника не могут стоять на одной строчке. Но существуют и другие тенденции, в частности показательна история взращивания культуры семьи на предприятии «Инструм-Рэнд» из г. Павлово Нижегородской области. Предприятие является поставщиком всемирных автомобильных гигантов, таких как «Форд», «Мерседес-Бенц» и др.

Пример из практики

" Сорокин^[1] вспоминает, как Ден Мур, первый консультант завода «Ингерсолл-Рэнд», пройдя по цехам и увидев станки и стены радикального грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм-Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные» тона — стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.

Идея открытого пространства не дань моде. «К ней пришли как-то постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом, — объясняет Сорокин. — Снести перегородки — это еще не объединить людей. Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха и радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные стены — это метафора»" .

Г. Щербо. У руля «Мерседеса» .

(Эксперт. 2003. № 15. С. 29−36.).

Среди правил, влияющих на отношения людей к знаниям и друг к другу, можно выделить, например:

• — правила, связанные с приемом на работу;
• — правила, определяющие взаимодействие руководителей и подчиненных;
• — правила организации рабочих групп/команд;
• — правила подготовки к принятию руководством решений и т. д.

Наиболее существенные правила объединяются в подсистемы системы менеджмента организации. В отношении персонала наиболее часто выделяют подсистему мотивации и подсистему обучения. Действительно, в области менеджмента знаний важно, чтобы результаты труда сотрудников учитывали его участие в знаниевых процессах и чтобы его деятельность была неразрывно связана с обучением. Как отмечалось, правила должны создавать гарантию достижения определенного результата или показателя. Учитывая это, правила проверяются «на прочность» и меняются по алгоритму трех главных вопросов управления (см. гл. 5).

• [1] Вадим Сорокин — генеральный директор предприятия компании «Инструм-Рэнд» .