Система управления персоналом в коммерческой организации на примере ООО «Идеальная Чашка –Трейд»

Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:

доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;

— доля часов обучения в общем балансе времени;

— число часов обучения на одного сотрудника;

— общая величина издержек на обучение;

— доля издержек в объеме реализации;

— величина издержек на час обучения и одного сотрудника. Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ-явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки: • измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения; • наблюдение за изменением в деятельности; • наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения; • оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения[10, С.193]. При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии. Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждой отдельнойкофейне работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников.

2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:

определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;

— экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании. Для менеджеров необходимо проводить аттестацию (оценку деятельности методом 360 градусов). Такая оценка охватывает все стороны деятельности и типы взаимодействия сотрудника. Примеры оценочных листов сотрудника коллегами и подчиненными приведены в Приложении 6.

3.Создание плана адаптации для новых сотрудников, для планомерного введения его в компанию — см. Приложение 7.

4.Создание внутрикорпоративного портала, как средства обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:

1)Поиск сотрудников

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет компании и профессионально и психологически, до сих пор очень непросто. Достаточно эффективным инструментом в решении этой задачи может быть интранет-сайт. Список актуальных вакансий можно выложить на отдельную страницу вакансий и регулярно обновлять. Это даст двойной эффект. Во-первых, любой сотрудник, увидев вакансию, может предложить ее своим друзьям и знакомым и, соответственно, рекомендовать их компании. А человек, пришедший по рекомендации, все-таки значительно надежнее и предсказуемее, чем просто пришедший «с улицы». А во-вторых, сам сотрудник компании, заинтересовавшись, может попробовать себя на эту должность. И в этом случае решается сразу две задачи — закрытие нужной вакансии, и продвижение хорошего специалиста, который желает претендовать на нее внутри компании[11, С.28]. 2) Адаптация

После того, как новый сотрудник пришел в компанию, ему надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой компании, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой. Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях, внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лици т.д.Во-вторых, на интранет-сайте возможно размещение всей внутренней документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты, должностные инструкции и т. д.), так и для повседневной работы компании — приказы, бухгалтерские формы, шаблоны заявок. И, наконец, в-третьих, интранет-портал дает прекрасные возможности по введению нового сотрудника в коллектив. В первую очередь, этому способствует размещение персональной информации обо всех сотрудниках, в которой отражаются не только контактные данные — телефоны и e-mail, но и фотография, и личная информация — например, увлечения и хобби. В большой компании такая система реально облегчает жизнь, особенно новым сотрудникам.

3)Своевременный и открытый информационный обмен между сотрудниками и руководством. Возможность обратной связи с высшим руководством, обсуждение проблем и предложений. На портале может размещаться информация о поздравлениях сотрудников, проведении и итогам конкурсов[11, С.29]. Все перечисленной будет способствовать сплочению коллектива и повышению его лояльности к руководству. Необходимость создания такого информационного средства обусловлена выявленной неудовлетворенностью сотрудников объемом, качеством и своевременностью получения информации.

4.Изменение программы мотивации для менеджеров компании. Создание программы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.В компании есть четыре менеджерские должности (не считая менеджера по персоналу) -управляющий сетью кафе, руководитель по снабжению, руководитель по производству, коммерческий директор. Для данных должностей необходимо разработать критерии эффективности деятельности. Критерии эффективности для руководителя по снабжению:

количество исполненных заявок к общему числу заявок;

— количество претензий по качеству продукции и материалов;

— сумма издержек назакуп продукции и материалов в выручке. Критерии эффективности для управляющего сети;

— количество претензий от посетителей;

— выполнение плана по прибыли,%;Критерии эффективности для руководителя по производству:

количество претензий от посетителей;

— выполнение плана расхода продукции. Критерии эффективности для коммерческого директора:

количество претензий от посетителей;

— выполнение плана по выручке. Критерии вписываются в оценочный лист, который по итогам месяца подписывает непосредственный руководитель. Пример оценочного листа показан в Приложении 5. Опишем программу управления персоналом в таблице 3.

1.Таблица 3.1-Программа управленияперсоналом

НаименованиемероприятияЦель

СрокисполненияОтветственный1.Определение потребностей в обучении персонала

Развитиеперсонала01.

02.2012

Менеджер по персоналу, руководители направлений2. Определение бюджетаобучения10.

02.2012

Менеджерпоперсоналу3.Составление плана обучающей программы по должностям, определение критериев эффективности программы20.

02.2012

Менеджерпоперсоналу4.Проведение аттестации рядовых сотрудников, внесение перспективных работников в кадровый резерв

Оценкаперсонала10.

04.2012

Менеджер по персоналу, руководители направлений5. Проведение аттестации менеджеров по системе 360 градусов12.

04.2012

Менеджерпоперсоналу6.Создание плана адаптации для вновь принятых сотрудников (шаблон плана приведен в Приложении Ж) Введениесотрудника в компанию10.

03.2012

Менеджерпоперсоналу7.Создание корпоративногопортала

Созданияединогоинформационногопространства25.

03.2012

Генеральныйдиректор8.Изменение программы мотивации для менеджеров с использованием разработанных критериев эффективности. Внесениекритериевэффективности в должностныеинструкции. Улучшение морального климата, повышение производительности труда01.

03.2012

Менеджерпоперсоналу9.Внедрение оплаты мобильной связи для менеджеров компании

Дополнительныесоциальныельготы01.

03.2012

Генеральныйдиректор3.

2 Оценкарезультативностипредлагаемыхмероприятий

Предполагается, что в результате внедрения новой программы мотивации для менеджеров, создания единого информационного пространства для сотрудников, обучения сотрудников текучесть кадров снизится. По плану набора персонала в апреле планируется принять на работу еще одного бариста. На апрель также намечена аттестация персонала, в ходе которой будет создаваться кадровый резерв. По имеющейся информации среди технических работников есть человек с подходящим образованием и не имеющий нареканий. Следовательно, его можно будет выдвинуть в кадровый резерв и предложить должность бариста. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести на декабрь 2012 года по формуле (7).При этом затраты на новичка будут равны 4500/1=4500 руб. В затраты включен профессиональный тренинг.

Затраты определены из средней стоимости краткосрочного профессионального тренинга для бариста в городе. Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2)=4500*169(4−2)=1 521 000 руб. На начало периода текучесть равна 8/169=4%,. На конец периода-2% (по плану).Подсчитаем эффект от роста производительности (формула 9) на декабрь месяц, который ожидается в связи с изменением системы мотивации менеджерского состава. В количестве работников (Р) учтен только состав менеджеров-30 человек. Производительность труда как отношение объема продаж в день к числу работников=Оп/(Дм*Р).Дм-число рабочих дней, Р — число работников. В следующей таблице приведем расчет производительности, исходя из того, чтообъем реализации компаниисоставлял в 2010 году 202 312 000 руб. В 2012 году запланированный прирост объема реализации составляет 15%, соответственно 202 312*15%=232 658 800 руб. Таблица 3.2-Расчет производительности трудапоказательянвфеврмартапрмайиюньиюльавгсентоктноябдек

Объем продаж18 306 450,818680460,819 046 470,819431020,819 610 520,819710480,819 820 470,819731340,819 597 680,819558570,819 544 570,819620670,8П для менеджеров152 550,4155670,1 158 720,1161920,5 163 420,1164250,4 165 170,1164420,8 163 310,4162980,8 162 870,1163500,6Сумма ежемесячных объемов продаж равна годовой-23 265 880 тыс.

руб.Учитывая полученные данные по производительности, получим

Эп=Р*Дм*(П1-П2)=30*365 (163 500,6−162 870,1)=6 953 250 руб. Подсчитаем суммарную эффективность от проведенных мероприятий на декабрь 20 120 года, которая равна сумме предыдущих коэффициентов. Эт+ Эп=1 521 000+6953250=22 163 250 руб. Рассмотрим другие показатели. Определим долю расходов на персонал в объеме реализации компании в 2010 и 2012 гг. Структура расходов на персонал в 2010 году показана в таблице 3.

3.Данные предоставлены компанией. 2011 год еще не завершен, поэтому на него мы ориентироваться не будем. Таблица 3.3-Структура расходов на персонал

ВидзатратСумма, т.руб.Доля,%Заработнаяплата304 200 099,36Подборперсонала72 000,02Корпоративныемероприятия1 540 000,50Ценныеподарки350 000,11Итого3 061 620 100

Объем реализации компании составлял в 2010 году 202 312 000 руб. (по данным компании). Соответственно доля затрат на персонал-1,53%((30 616 200*100%)/202 312 000

Структура расходов на персонал в 2012 году (с планируемыми изменениями) показана в таблице 3.

4.Таблица 3.4-Структура расходов на персонал

ВидзатратСумма, руб. Доля,%Изменения к 2010 г.,%Заработнаяплата325 520 073,83−26%Подборперсонала50 000,11−0,08%Корпоративныемероприятия56 000 012,7012,2%Ценныеподарки600 001,361,26%Оплатамобильнойсвязи1 440 003,27100%Оплатадоступа в интернет400 000,91100%Обучение3 450 007,82100%4 409 200

Расшифруемвидызатрат:

1.Прирост заработной платы запланирован на 6,5%.

2.Затраты на подбор персонала в 2010 году составляли 7200 руб. В состав затрат были включены расходы на оплату платных объявлений-2 шт. в газете и одно на телевидении, которое было опубликовано с целью подбора менеджера по снабжению. В 2012 году запланированы расходы в размере 5000 рублей из расчета подачи трех объявлений в газете для возможного подбора обслуживающего персонала. Текучесть среди менеджерского состава не предусмотрена, т.к. продумана новая система мотивации.

3.Внедрена оплата мобильной связи для менеджеров:

400 руб. на человека в месяц.

4.Внедрена оплата доступа в интернет для менеджеров-3333,3 руб. в месяц по расценкам компании, предоставляющей услуги.

5.Внедрена оплата обучения из расчета примерного плана обучающей программы (таблица 3.5).Таблица 3.5-Предварительный план обучающей программы

НаименованиедолжностиВидтренинга

СуммарасходовПримечание

КомандакофейниКомандообразование85 000

Тренинг — Центркомпании 1PointMSCБариста

Курсы повышения квалификации130 000

Петербургская школа метрдотелей и официантов

Шеф-повар

Семинар-тренинг для шеф-повара130 000

Петербургская школа метрдотелей и официантов

Итого345 000

Выбор компаний сделан, исходя из анализа предложений по городу и выбора наиболее подходящего по цене и качеству. Планируемый объем реализации компании 232 658 800 руб. Соответственно доля затрат на персонал-1,89%. Планируется прирост объема реализации-15% к предыдущему году, доля затрат в объеме реализации увеличивается на 0,3% при повышении их эффективности. По итогам третьей главы можно сделать следующие выводы:

в Программе управления персоналом предлагается внедрить четыре мероприятия: обучение сотрудников, создание по итогам аттестации кадрового резерва, внедрение оценки для менеджеров по системе 360 градусов, создание и внедрение плана адаптации для новых сотрудников, создание корпоративного сайта, изменение системы мотивации для менеджеров;

— по итогам оценки эффективности планируемых мероприятий выявлено, что доля затрат на персонал в объеме реализации в 2012 году увеличится на 0,3% при росте их эффективности. Суммарная эффективность проведенных мероприятий в 2012 году составляет 22 163 250 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы-разработка путей совершенствования системы управления персоналом в организации ООО «ИЧ-Трейд». В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, основные выводы следующие:

1.Система управления персоналом в организации отражает совокупность приемов и методов организации работы с сотрудниками;

2.В каждой организации существует система целей управления персоналом, главной из которых является обеспечение организации персоналом, его эффективное использование и развитие;

3.Существующие структуры системы управления персоналом необходимо адаптировать к конкретной организации в зависимости от ее величины, цели, организационной структуры;

4.В настоящее время организации должны использовать современную модель управления персоналом, характеризующуюся самоуправлением, творческим подходом и принципами партнерства во взаимодействии с сотрудниками;

5.Организации обычно применяют все имеющиеся методы управления персоналом-административные, экономические и социально-психологические;

6.Применяемые технологии управления персоналом должны соответствовать главной цели управления персоналом. Во второй главе работы проведен анализ системы управления персоналом в сети кофеен «Идеальная Чашка». По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.Анализ организации службы УП показал, что управление персоналом осуществляется одним сотрудником-менеджером по персоналу, обладающим необходимым опытом и компетенциями. Менеджер включен в руководство сети кафе. Текучесть кадров в 2010 году была обусловлена увольнениями только обслуживающего персонала, в 20 110 году уволились 2 менеджера. Этот факт свидетельствует о неудовлетворенности менеджерского состава, поэтому было решено провести комплексное исследование удовлетворенности менеджеров;

2.Найм персонала в организации происходит за счет привлечения внешних источников, внутренние не используются, не создан кадровый резерв. Использование только внешних источников влечет за собой дополнительные затраты и лишает персонал мотивации к росту внутри сети. Обучение производится только в виде стажировки нового сотрудника на рабочем месте, внешнего обучения нет. Адаптация нового персонала отсутствует. Оценка персонала вне зависимости от должности происходит только в виде аттестации, что не объективно отражает оценку деятельности руководителей. Система стимулирования включает материальные и нематериальные составляющие. Система стимулирования менеджеров имеет существенный недостаток-отсутствие привязки к результатам труда. В целом, за счет отсутствия необходимого внешнего обучения, повышения квалификации организация неэффективно выполняет одну из важных функций УП-развитие персонала;

3.В ходе исследования менеджеров организации был исследован мотивационный профиль, мотивационная среда, тип мотивации трудовой деятельности. Исследование мотивационного профиля выявило пять актуальных потребностей: дифференцированная оплата труда, возможность продвижения, стабильный заработок, признание и одобрение, общение. Привлекательными условиями труда являются стабильная работа, позитивная атмосфера, гибкий график, забота о здоровье сотрудников. Выявленные демотиваторы-необъективная оценка деятельности, недостаток информации, поощрений, неудовлетворительный психологический климат. Другими важными условиями работы названы: оплата мобильной связи и проезда, комфортные условия труда, доверие. В целом менеджеры работой в компании удовлетворены. В своей деятельности менеджеры преимущественно имеют установку на материальное вознаграждение, преобладает внешняя положительная мотивация, ориентированная на материальные стимулы, одобрение среди коллег и руководства. В третьей главе работы на основе проведенного анализа разработана Программа управления персоналом, призванная учесть недостатки в деятельности УП и достичь исполнения главной цели управления персоналом. В Программе предложены следующие мероприятия:

Создание корпоративного сайта, как средства информационного обмена между сотрудниками и руководством. Создание сайта будет способствовать не только улучшению качества информации, но и улучшению доверительной атмосферы в компании;

— Создание программы адаптации для новых сотрудников для обеспечения полного и постепенного введения их в компанию;

— Внедрение внешнего обучения для всех категорий сотрудников для обеспечения повышения квалификации, сплочения коллектива, а значит и развития персонала;

— Внедрение системы оценки для руководителей «360 градусов», обеспечивающую полноту оценки за счет получения информации от всех категорий сотрудников (подчиненных, коллег, руководства);

— Изменение системы стимулирования для менеджеров, внедрение критериев эффективности деятельности. Система будет иметь постоянную часть (оклад 70% общего заработка) для обеспечения социальной защищенности сотрудника и премию, зависящую от достижения критериев эффективности (30%). Такая система позволит получать вознаграждение по реальным трудовым результатам;

— Создание кадрового резерва по итогам аттестации, что позволит обеспечить продвижение персонала, экономию средств, мотивировать сотрудников. Предварительная оценка предложенных мероприятий показала их эффективность за счет внедрения Программы УП. Суммарная эффективность проведенных мероприятий в 2012 году составит22 163 250 руб. Практическая ценность данной работы в комплексности оценки удовлетворенности персонала и практических предложений по ее итогам. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Авдеев С. Коучинг Журнал «Управление персоналом». -2006.-№ 5- с.34−37 с.

2. Бычкова А. В. Управление персоналом. — Пенза., ПГУ, 2005.-200 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М., Юристъ, 2001.-496 с.

4. Дементьева А. Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М., Проспект, 2005.-240 с.

5.Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-320 с.

6.Журавин С. Г. Корпоративное управление. — М., Анкил, 2009.-920 с.

7. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.

8. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М., Гардарики, 2005.-584 с.

9.Кибанов

А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация. — М., Экзамен, 2005.-416 с.

10. Кобзева В. Руководителю об обучении персонала. — М., Добрая книга, 2006.-456 с.

11. Кудрявцева Н. Внутрикорпоративный портал Журнал «Управление персоналом». -2008.-№ 17-с.28- 29.

12. Куприянов Д., Лурье Е. Путеводитель по кадровому менеджменту. — М., Бегин групп, 2004.-84 с.

13. Макарова И. С. Управление персоналом. — М., ИМПЭ, 2006.-98 с.

14.Неларин, Корнелиус. HR-менеджмент.

М., Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.

15.Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35. 16. Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&DDirector. Тренинги в бизнесе» -2009.-№ 3-с.

79. 17. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.

М., Вершина, 2006.-224 с.

18.Свергун

О., Гасс Ю. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб., Питер, 2005.-320 с.

19.Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент. — Киев, Межрегиональная Академия управления персоналом, 2001.-168 с.

20.Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. — М., Журнал «Управление персоналом», 2005.-128 с.

21.Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб., Нева, 2004.-448 с.

22. Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-394 с.

23. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М., Дело, 2003;272 с.

24. Уорд Питер. Метод 360 градусов. — М., HippoLTD.-2006.-352 с.

25. Федосеев В. Н. Управление персоналом. — М., Март, 2006.-528 с.

26. Шапиро С. А. Мотивация. — М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.

27. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-400 с.

28.Шейл Питер. Руководство по развитию персонала. — СПб., Питер, 2004.-240 с. 29 .Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. СПб., Питер, 2009.-240 с.

30.www.brainmod.ru-Бизнес-технологии для предприятий31.

http://www.memoid.ru/node/Seti_kofeen_v_sovremennoj_RossiiПРИЛОЖЕНИЕ 1Анкета[17, С.191]Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете, ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании. Первая часть анкеты-оценка мотивационного профиля.

1.Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые могут повысить производительность труда.

1)Хорошие шансы продвижения по службе.

2)Стабильный заработок.

3)Оплата, связанная с результатом труда (дифференцированная оплата).

4)Признание и одобрение со стороны руководства.

5)Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

6)Сложная и трудная работа.

7)Работа, позволяющая думать самостоятельно.

8)Высокая степень ответственности.

9)Интересная работа, требующая творческого подхода.

10)Общение в коллегами, партнерами и клиентами.

2.Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые делают работу привлекательной.

1)Работа без большого напряжения и стресса.

2)Удобное расположение офиса.

3)Отсутствие на рабочем месте шума и загрязнений.

4)Работа с людьми, которые мне нравятся.

5)Хорошие отношения с непосредственным начальником.

6)Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании.

7)Стабильная работа без угрозы увольнения.

8)Гибкий график.

9)Справедливое распределение объемов работы.

10)Дополнительные льготы (опишите их).

3.Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, оцените их по 10-тибалльной систме.

1)Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.

2)Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

3)Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

4)Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

5)Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, посещениях спортивных и иных мероприятий).

6)Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации.

7)У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым для работы.

8)Меня давно не повышали в должности.

9)Мне давно не повышали заработную плату.

10)У нас в компании (отделе) плохая психологичская атмосфера.

4.Напишите другие, важные для вас условия работы___________________5.Отметьте, пожалуйста то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

1)Я удовлетворен работой в компании и не хотел бы менять место работы.

2)Я удовлетворен работой в компании, но хотел бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

3)Я не удовлетворен работой, но не хотел бы менять место работы.

4)Я не удовлетворен работой и хотел бы сменить место работы.

5)Я не задумывался над этим вопросом. Вторая часть анкеты-оценка мотивационной среды. Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы применительно к нашей компании: от «0» (полностью отсутствует) до «10» (полностью соответствует).

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 102. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 103. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 104. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106. Система контроля и анализа обеспечивает объективную оценку результатов работы0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 107. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 108. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 109. Вознаграждениясоответствуютрезультатамтруда0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010

Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011

Вознагражденияявляютсясвоевременными0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1012

Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1013

Достижение ожидаемых результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1014

Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1015

Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1016

При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ________________________________________________________________________Спасибо за Ваши ответы! ПРИЛОЖЕНИЕ 2Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере" О.Ф.Потемкиной[30]40 вопросов направлены на выявление степени выраженности социально-психологических установок «свобода — власть», «труд — деньги». Испытуемым отвечая на вопросы, необходимо ответить на них или «да», если ответ утвердителен, или «нет» — если поведение не соответствует утвердительному ответу на вопрос. За каждый ответ «да» начисляется 1 балл. Инструкция к тесту:

Ответьте на каждый вопрос «да», если он верно описывает ваше поведение и «нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе. Тестовый материал

Выявление степени выраженности социально-психологических установок, направленных на «свобода — власть», «труд — деньги"Вы согласны, что самое главное в жизни быть мастером своего дела? Вы более всего дорожите возможностью самостоятельного выбора решения? Ваши знакомые считают Вас властным человеком? Вы согласны, что люди, которые не умеют заработать деньги, не стоят уважения? Творческий труд для Вас является главным наслаждением в жизни? Основное стремление в Вашей жизни свобода, а не власть и деньги? Вы согласны, что иметь власть над людьми наиболее важная ценность? Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?

Вы стремитесь, чтобы все вокруг Вас были заняты увлекательным делом? Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требованиям со стороны? Считаете ли Вы, что самое важное качество для власти это ее сила? Вы уверены, что все можно купить за деньги? Вы выбираете друзей по деловым качествам? Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?

Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняется Вашим требованиям? Деньги куда надежнее, чем власть и свобода? Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы? Вы убеждены, что каждый должен обладать свободой в рамках закона?

Вам легко заставить людей делать то, что Вы хотите? Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий интеллект? В жизни Вас радует только отличный результат работы? Самое главное стремление в Вашей жизни быть свободным? Вы считаете себя способным руководить большим коллективом?

Является ли для Вас заработок главным стремлением в жизни? Любимое дело для Вас ценнее, чем власть и деньги? Вам обычно удается отвоевать свое право на свободу? Испытываете ли Вы жажду власти, стремление руководить? Вы согласны, что деньги «не пахнут» и неважно, как они заработаны? Даже бывая на отдыхе, Вы не можете не работать?

Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным? Вы чувствуете себя хозяином в своей семье? Вам трудно ограничить себя в денежных средствах? Ваши друзья и знакомые ценят Вас как специалиста? Люди, ущемляющие Вашу свободу, вызывают у Вас наибольшее негодование? Власть может заменить Вам многие другие ценности? Вам обычно удается накопить нужную сумму денег?

Труд наибольшая ценность для Вас? Вы уверенно и непринужденно чувствуете себя среди незнакомых людей? Вы согласны ущемить свободу, чтобы обладать властью? Наиболее сильное потрясение для Вас отсутствие денег?

Ключ к методике выявления установок «свобода — власть», «труд — деньги"Обработка данных производится по горизонтальным строкам протокола. Сумма плюсов первой строки „Ориентация на труд“, сумма плюсов второй строки „Ориентации на свободу“, сумма плюсов третьей строки „Ориентация на власть“, сумма плюсов четвертой строки „Ориентация на деньги“. — „Ориентация на труд“: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 -„Ориентации на свободу“,»: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38 -«Ориентация на власть»: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 -«Ориентация на деньги»: 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40 ПРИЛОЖЕНИЕ 3Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» [30]Инструкция

Попытайтесь дать оценку по пятибалльной шкале различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем? как оценивает их ваш руководитель? как оцениваете их вы сами в своей работе? как оценивают их ваши коллеги? Дляответапользуйтесьследующейшкалой

КакоеимеетзначениеВ какоймереоченьнебольшойдостаточнонебольшойсреднейдостаточнобольшойоченьбольшой1. Денежный заработок: — я как руководитель, — мой руководитель,—- я сам, рабочий, — моитоварищи.

2. Стремление к продвижению по работе: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, — моитоварищи.

3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.

5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий — мои товарищи.

6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.

7. Общественная полезность труда: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — моитоварищи. Обработкарезультатов и выводы

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) / 2ВПМ = (сумма баллов за ответы 1, 2, 5) / 3ВОМ = (сумма баллов за ответы 3 и 4) / 2Впишите полученные показатели в следующую таблицу

Мотивациявнутренняявнешняяположительнаяотрицательнаяя какруководитель, мойруководитель, я сам, рабочий, моитоварищи. Сумма:

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса. ПРИЛОЖЕНИЕ 4Средний балл по второй части анкеты Приложения 1.№ вопроса

Среднийбалл15,623,432,943,157,862,572,888,194,2103,8113,9124,3136,2145,3157,3165,2ПРИЛОЖЕНИЕ 5Оценочныйлист

МенеджерапоснабжениюЗа ______________________200__ г. Задача

ПроцентпремииПроцентвыполненияфакт

Подписьработникаколичество исполненных заявок к общему числу заявок;

20%количество претензий по качеству продукции и материалов10%количество издержек назакуп продукции и материалов в выручке10%ПРИЛОЖЕНИЕ 6Оценкаруководителяколлегами[13, С.75]Оценкаруководителяподчиненными

ПРИЛОЖЕНИЕ 7Общий план профессиональной адаптации

НаправлениеадаптацииСутьнаправления

ЦельДействия

ОрганизационнаяУсвоение норм и правил компании

УсвоениенормОсвоение норм и правил компании, организационно-экономического порядка работы, ознакомление с местом своего подразделения и должности в структуре организации

Социально-психологическая

Принятие ценностей, принципов, традиций организации

Включение в коллектив

Получение информации осистеме деловых и личных взаимоотношений в коллективе

ПрофессиональнаяадаптацияОсвоение системы профессиональных знаний и навыков, обучение применению их на практике

Освоениезнаний инавыков

Освоение функциональных обязанностей:

1.Объяснение задач и обязанностей;

2.Объяснение порядка решения производственных вопросов;

3.Ознакомление с должностной инструкцией и внутренними рабочими документами (Приказами, Распоряжениями);4.Обсуждение задач и показателей эффективности адаптации;

5.Проведение знакомства с рабочей средой;

6.Прикрепление к наставнику;

7.Проведение стажировки;

8.Включение в самостоятельнуюработу.