Текущее финансовое планирование деятельности корпорации
Операционные бюджеты (табл. 9.14) используются для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. Их состав определяется топ-менеджментом корпорации или организации исходя из характера стоящих целей, задач, и специфики бизнеса. Иногда состав бюджетов… Читать ещё >
Текущее финансовое планирование деятельности корпорации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Текущее финансовое планирование является частью стратегического. Оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике и призвано конкретизировать показатели на предстоящий период.
Текущий финансовый план является составной частью перспективного плана, составляется на год с разбивкой по кварталам.
В рамках текущего финансового планирования корпорации все чаще применяют систему бюджетирования деятельности структурных подразделений, внедряемую в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, повышения гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.
Бюджетирование — это процесс составления, принятия и последующего контроля за исполнением бюджета корпорации.
Бюджет представляет собой совокупность доходов и расходов корпорации за определенный период времени, отражающей поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.
Цель бюджетирования — повышение эффективности финансовой деятельности корпорации и обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами.
Классификации бюджетов, встречающиеся в работах ряда авторов, представлены в табл. 9.13. Из нее видно, что единая позиция по данному вопросу отсутствует.
Таблица 9.13
Классификация бюджетов корпорации
Источник. | Виды бюджетов. |
Управленческий учет: учеб, пособие / под ред. А. Д. Шеремета. 2-е изд., испр. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. | Общий бюджет: А. Оперативный бюджет (бюджет продаж, бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов), производственный бюджет, бюджет закупки/ использования материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов). Б. Финансовый бюджет (бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс). |
Бахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. М.: Омега-Л, 2006. | В зависимости от поставленных задач:
|
Лапуста М. Г., Мазурина Т. Ю. Финансы предприятий. М.: Альфа-Пресс, 2009. | По широте номенклатуры затрат (функциональный, комплексный). По методам разработки (стабильный, гибкий). |
Щиборш К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2005. | Сводный бюджет: операционный, инвестиционный и финансовый. |
Процесс составления бюджета корпорации называется бюджетным циклом. Он включает следующие этапы:
- • анализ деятельности корпорации, в том числе деятельность структурных подразделений;
- • выявление ключевых показателей для оценки деятельности корпорации (структурного подразделения);
- • разработку бюджетов;
- • корректировку бюджетов, с учетом изменения внутренних и внешних условий функционирования корпорации.
Важным элементом организации бюджетирования является финансовая структура, состоящая из центров финансовой ответственности. Основными признаками дифференциации центров являются: вид и масштаб деятельности, состав разрабатываемых показателей, система ключевых показателей оценки эффективности работы, механизм формирования финансовых результатов, формы бюджетного планирования, анализа и контроля. Создание центров финансовой ответственности направлено на усиление ответственности и контроля выполнения основных финансовых показателей деятельности корпорации. Принято формировать следующие центры.
- 1. Центр доходов, осуществляющий контроль за выполнением плана доходов по сети и лимита финансирования по подразделениям корпорации.
- 2. Центр затрат, контролирующий выполнение производственных планов и планов затрат. Формирует средства в пределах утвержденного бюджета затрат, который корректируется в зависимости от фактически выполненных объемов работы филиалами и их структурными подразделениями.
- 3. Центр прибыли и инвестиций, контролирующий объемы внешней и внутрипроизводственной реализации, систему внутреннего и внешнего ценообразования, получение прибыли, планирование, финансирование и реализацию инвестиционных проектов.
- 4. Центр финансовой эффективности, осуществляющий функции формирования консолидированных бюджетов филиалов, разработку сводных бюджетов. Контролирует также их фактическое исполнение и дает экономическую оценку выполнения ключевых показателей эффективности работы.
Бюджеты в финансовом планировании подразделяются на следующие группы: основные (финансовые), операционные, вспомогательные, специальные. Они используются для составления сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета) (рис. 9.7).
Мастер-бюджет — это совокупность взаимосвязанных между собой основных бюджетов корпорации или организации входящей в ее состав, разрабатываемых для достижения поставленных целей. В его основе находится ряд операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, необходимых для составления.
Основные бюджеты (доходов и расходов, движения денежных средств, расчетный баланс) используются для управления финансами корпорации, оценки финансового состояния, контроля за его изменением в будущем, и инвестиционной привлекательности бизнеса. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов. Алгоритм их разработки приведен в параграфе 9.2.
Операционные бюджеты (табл. 9.14) используются для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. Их состав определяется топ-менеджментом корпорации или организации исходя из характера стоящих целей, задач, и специфики бизнеса. Иногда состав бюджетов корректируется, например, выделяют группы функциональных и инвестиционных бюджетов, бюджеты центров финансовой ответственности, текущих проектов и др. Операционные бюджеты составляются по бизнес-процессам корпорации, проектам и подразделениям. Их состав может меняться, могут происходить перестановки в подгруппах бюджетов и иногда в эти подгруппы попадают бюджеты из группы вспомогательных и дополнительных. При составлении бюджетов используют промежуточные расчеты, часть из которых может выделяться в качестве бюджетов для получения более точной информации.
Таблица 9.14
Виды операционных и вспомогательных бюджетов корпорации
Бюджет. | Информация, содержащаяся в бюджете. |
Операционные бюджеты. | |
Продаж. | Объем продаж. Цена. Ожидаемый доход от реализации каждого вида продукции. |
Производства. | Объем производства (выпуска) по каждому виду продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода. |
Запасов готовой продукции. | Запасы по каждому виду продукции. |
Прямых материальных затрат. | Запасы сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции. Запасы основных материалов в стоимостных показателях на начато бюджетного периода. |
Управленческих расходов. | Расходы на мероприятия, непосредственно нс связанные с производством и сбытом продукции (услуг). Расходы на заработную плату управленческого персонала Арендные платежи. Коммунальные и командировочные расходы. Затраты на текущий ремонт и др. |
Коммерческих расходов. | Расходы на рекламу. Транспортные услуги. Комиссионные сбытовым посредникам. Прочие расходы по реализации продукции. |
Прямых затрат труда. | Расходы на заработную плату основного производственного персонала в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок. |
Прямых производственных (операционных) затрат. | Составляется, когда требуется более точный учет тех производственных расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат. |
Накладных расходов. | Амортизация. Проценты, уплаченные за кредит. Другие накладные расходы. |
Вспомогательные бюджеты | |
План капитальных затрат (инвестиционный план). | Информация о распределении по периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководством или инвесторами под бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса. Показывает распределение капиталовложений и других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода. |
Кредитный план. | Информация о кредитах и инвестициях, необходимых на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т. п. |
Рис. 9.7. Примерная схема бюджетирования, отражающая взаимосвязь между бюджетами корпорации[1]
Вспомогательные бюджеты используются для оценки целевых показателей и нормативов финансового планирования с целью обоснования стартовых затраты и размеров внешнего финансирования.
Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т. п., более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Виды и формы специальных бюджетов определяются гоп-менеджментом корпорации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. К специальным бюджетам относят бюджет:
- • распределения прибыли;
- • отдельных проектов и программ;
- • налогов.
Анализ исполнения мастер-бюджета (план-факт-анализ) предполагает сравнение фактических и плановых данных, а также анализ отклонений фактических показателей от плановых. В процессе проведения анализа изучается спецификация выявленных отклонений в разрезе центров ответственности корпорации, по результатам которой осуществляется стимулирование отдельных структурных подразделений. Кроме того, на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику корпорации и разрабатывается бюджет на следующий период.
- [1] Бюджетирование: от постановки методики до автоматизации. Группа компаний ТЕКТОН. URL: tekton.ru.