Разработка плана мероприятий по улучшению деятельности предприятия

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия в современных условиях

1.1 Роль планирования в деятельности современных предприятий

1.2 Виды планирования и способы разработки плана

1.3 Особенности деятельности предприятий пищевой отросли

2. Анализ деятельности ООО «БратскАква»

2.1 Характеристика ООО «БратскАква»

2.2 Анализ абсолютных показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ уровня и динамики относительных показателей деятельности предприятия

2.4 Анализ прибыльности и рентабельности

3. Разработка плана мероприятий по улучшению деятельности ООО «БратскАква»

3.1 План предлагаемых мероприятий

3.2 Внедрение новшеств в производственном процессе

3.3 Совершенствование сбытовой политики

3.4 Расширение рынка сбыта

3.5 Совершенствование маркетинговой политики

3.6 Совершенствование системы управления и организационной структуры Заключение Список источников Приложения

Введение

Еще Иоганн Вольфганг Гете говорил: «Я уважаю людей, которые точно знают, чего хотят. Большая часть бед во всем мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели. Начиная возводить здание, они тратят на фундамент слишком мало усилий, чтобы могла выстоять башня». [1]

С необходимостью планирования своих действий люди столкнулись, очевидно, еще в глубокой древности. Первой основополагающей стадией любого осознанного дела является постановка цели. Вслед за первой стадией идет следующая — выбор пути и средств достижения цели. Это были первые, но очень важные ступени в развитии осознанного целевого управления. Постепенно планирование получило всеобщее признание, как нажитой опыт, осознанная, но архаично воспринимаемая необходимость.

Хотя планирование применяется в корпорациях и компаниях развитых стран мира столетия и считается необходимой предпосылкой эффективного и стабильного бизнеса, в России при переходе к рыночным отношениям оно оказалось практически полузабытым. Недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, банкротству.

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование приобретает на российских предприятиях новые функции. Оно призвано не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни. Из этого экономического положения вытекают два важных в теории планирования метода обоснования и максимизации плановой прибыли на каждом предприятии: 1) сокращение расхода применяемых ресурсов и 2) приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй — на повышение результатов. [2]

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики возможна лишь при условии разработки планов развития. Хороший план — одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, — гарантия провала фирмы.

Сегодня в России существует достаточно много предприятий, создававшихся еще в советское время. Руководителям таковых был свойственен, скорее, производственный подход к управлению организацией. Поэтому для них тема разработки и внедрения плана мероприятий по улучшению деятельности предприятия в целом и маркетинговой деятельности в частности является наиболее актуальной на данный момент.

Цель выпускной квалификационной работы — изучение теоретико-методологических основ планирования деятельности предприятия; анализ рассматриваемого предприятия (ООО «БратскАква»); разработка рекомендаций по улучшению его деятельности.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

— определить понятие, роль, виды планирования деятельности современных предприятий;

— изучить основные способы разработки плана;

— рассмотреть особенности деятельности предприятий пищевой отросли;

— проанализировать деятельность ООО «БратскАква» (дать характеристику компании; изучить финансово-хозяйственные показатели деятельности);

— разработать план рекомендаций и мероприятий по улучшению деятельности ООО «БратскАква».

Объект исследования — ООО «БратскАква» — предприятие, выпускающее и реализующее безалкогольную продукцию.

Предмет исследования — деятельность предприятия в условиях современного рынка; пути совершенствования этой деятельности.

В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ документов и статистической отчетности предприятия; наблюдение (за покупателями, сотрудниками предприятия), кабинетное исследование (обработка имеющихся данных).

В первой главе рассмотрены теоретические основы планирования деятельности предприятия: его определение; роль и значение; функции, которые оно выполняет; виды; способы создания планов; а также рассмотрены особенности деятельности предприятий пищевой отрасли.

Во второй главе приведены общие сведения об исследуемом предприятии и его организационной структуре. Изучен ассортимент и потребительские свойства выпускаемой продукции; проанализированы финансово-хозяйственные показатели деятельности фирмы; рассмотрена структура и принципы работы маркетинговой службы на исследуемом предприятии; приведен SWOT — анализ, при помощи которого была определена дальнейшая стратегия предприятия.

В третьей главе разработан план мероприятий по улучшению деятельности предприятия. По отдельности рассмотрены такие аспекты деятельности как производство, сбыт, маркетинг. Кроме того, даны рекомендации по совершенствованию системы управления.

В заключении сделаны необходимые выводы и предложения.

В ходе исследования автор опирался на научные труды таких зарубежных и российских авторов как Котлер Ф., Амблер Т., Дихтль Е., Багиев Г. Л., Голубков Е. П., Завьялов П. С., Федько В. П. и мн.др. Изучив работы теоретиков и практиков в области стратегического планирования, автор сумел более глубоко и осмысленно подойти к вопросу совершенствования деятельности рассматриваемого предприятия, предпринял попытку сверить практические действия с классическими положениями теории, а также разработать комплекс мер, направленных на улучшение данного вида деятельности.

Проведенное исследование позволило автору углубить и систематизировать теоретические знания в области стратегического планирования, а также приобрести практические навыки работы с документами, проведения кабинетных исследований, разработки стратегических и тактических планов, которые будут использованы в дальнейшей профессиональной деятельности.

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия в современных условиях

1.1 Роль планирования в деятельности современных предприятий В условиях рынка ни один хозяйствующий субъект, предприниматель, гражданин и государство в целом не могут рассчитывать на правильность предпринимаемых действий без заранее составленного плана, т.к. планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности человека как коллективной, или корпоративной, в процессе производства и потребления материальных благ, так и личной, или индивидуальной, в ходе ведения своего домашнего хозяйства и собственного бизнеса.

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем необоснованно. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потребителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно планировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит разорением недобросовестных поставщиков.

Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Отличия планирования в рыночных условиях

При плановой экономике каждое предприятие на основе контрольных цифр, которые доводились ему вышестоящей организацией, по строго определенной методике разрабатывало техпромфинплан.

С переходом на рыночные отношения предприятиям уже никто не устанавливает контрольные цифры и не требует представить к определенному сроку план экономического и социального развития. Почувствовав свободу и бесконтрольность, некоторые предприятия стали меньше внимания уделять планированию своей деятельности, и это была одна из первых и весьма существенных ошибок.

Как показывает анализ, такие предприятия в своем значительном большинстве оказались в тяжелом финансовом положении или стали банкротами.

В рыночных условиях предприятия могут широко использовать планирование в конкурентной борьбе, наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать партнеров и инвесторов.

Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации на перспективу, способы их реализации, ресурсное обеспечение и контроль за достижением поставленных целей.

Целями предприятия как экономической организации являются удовлетворение потребностей клиентов в различного рода услугах, работах, продукции; извлечение прибыли, увеличение объема реализации продукции и услуг; расширение доли предприятия на рынке товаров и услуг; расширение ассортимента предлагаемых клиенту услуг, работ, продукции; увеличение доли постоянных клиентов и др. [4]

Для реализации поставленных предприятием целей используются различные способы: рациональная организация производства продукции, оказание услуг и выполнение работ; использование прогрессивных форм организации и мотивации труда персонала, организация систем управления качеством продукции и услуг; обеспечение повышения технического уровня производства, услуг, работ и т. д.

Планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рисунок 1.1).

Процесс планирования в условиях рынка нацелен на решение различных задач:

* определение целей, стратегии и тактики деятельности на предприятии;

* обеспечение успеха на рынке; обеспечение высоких и устойчивых темпов развития предприятия;

* обеспечение пропорционального и сбалансированного развития предприятия в соответствии с требованиями рынка;

* обеспечение наибольшей эффективности и оптимального использования ресурсов и т. д. [6]

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они объединяются понятием менеджмент.

Рисунок 1.1 Планирование — центральное звено в управлении предприятием В современном отечественном производстве планирование деятельности предприятий служит основой таких важнейших функций менеджмента, как регулирование, стимулирование, учет, контроль, анализ и организация (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Связь планирования с функциями менеджмента Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определения путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Регулирование состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этом случае путем регулирования устраняются отклонения и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.

Стимулирование — активизация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности и коллектива. Достигается путем применения методов материального и морального стимулирования.

Учет — сбор информации о состоянии хозяйственной системы — служит базой для анализа.

Контроль является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются последствия.

Организация — это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы (регламентацию отдельных элементов процесса управления, установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т. п.). [8]

Очевидно, что данные функции определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности фирм и других предприятий, но и главным образом, объект внутрихозяйственного планирования. Основными объектами выступают все существующие в Российской Федерации хозяйствующие субъекты, коммерческие организации и юридические лица, главной целью которых является извлечение прибыли из своей производственной деятельности.

1.2 Виды планирования и способы разработки плана Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Вследствие того, что план — центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов — одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Поэтапное соединение усилий различных структур предприятия для достижения единой цели — получения готовой продукции Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

— пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

— точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

— наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана. [10]

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Планы при этом группируются: [11]

* По срокам исполнения:

— оперативно-календарные;

— текущие;

— среднесрочные;

— долгосрочные;

— стратегические.

* По функциям назначения:

— производственные (изготовление продукции);

— коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);

— инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;

— планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

* По уровням управления предприятием:

— общефирменные;

— цеховые;

— планы работ функциональных отделов и лабораторий;

— планы работ участков и бригад.

* По видам изделий и работ, в том числе по продукции:

— освоенной производством;

— находящейся в процессе освоения;

— проектируемой с учетом освоения в будущем.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10−12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе: [12]

· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

· диверсификация производства и обновление продукции;

· формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется: [13]

§ анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

§ анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

§ выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

§ анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает: [14]

· детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

· организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

· обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения — обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Очевидно, что каждый из возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т. е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.

Отдаленные долгосрочные цели дважды подвергаются планированию — в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т. е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же как сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием.

1.3 Особенности деятельности предприятий пищевой отросли Экономика страны состоит из нескольких хозяйственных комплексов, в состав которых входят отдельные отрасли. Важнейшими хозяйственными комплексами являются: топливно-энергетический; аграрно-промышленный; химико-лесной; металлургический; машиностроительный; оборонный.

Агропромышленный комплекс (АПК) представляет собой совокупность многих отраслей производств, взаимосвязанных экономически, технологически и организационно. Отрасль является совокупностью предприятий, выпускающих однородную продукцию и входящих в один хозяйственный комплекс. Так, например, в состав пищевой промышленности входят шесть отраслей, каждая из которых состоит из подотраслей. Рассматриваемое нами предприятие относится к пивобезалкогольной подотрасли пищевкусовой отрасли.

В дореформенный период АПК был выделен в единый объект государственного управления со специальными государственными органами (система Госагропрома СССР), он включал в себя три сферы: производство сельскохозяйственной продукции, переработку сельскохозяйственного сырья и систему заготовок; материально-техническое снабжение и агросервисное обслуживание сельского хозяйства и других отраслей АПК. В настоящее время основная часть государственной собственности перешла в руки новых хозяйствующих субъектов, стала частной, и выполнять непосредственные функции управления агропромышленным производством исполнительные органы уже не вправе.

Государственное регулирование АПК предполагает воздействие на социально-экономические процессы (распределение, обмен и потребление) как в государственном, так и в негосударственном секторах преимущественно экономическими методами (ценовой, финансовый, налоговый и кредитный механизмы), предписывающими условия функционирования всех хозяйствующих субъектов рынка. Цели, принципы и функции государственного регулирования изложены в Законе «О государственном регулировании агропромышленного производства» и других нормативно-законодательных актах.

Рисунок 1.4 Система государственного управления в АПК

Государственное управление АПК как экономическая категория может выступать в двух формах: прямого и косвенного (рисунок 1.4).

За последние несколько лет пищевая промышленность России показала стабильную динамику роста, которая поддерживается возрастающим потребительским спросом, инвестиционной привлекательностью данного сектора, расширением экспортных возможностей и развитием сырьевой базы. Довольно показательный период — 2003;2007 гг. — среднегодовой темп роста производства пищевой продукции в России составил 105,4%.

Несмотря на то, что рост агропродовольственного экспорта обгонял рост импорта, Россия по-прежнему сохраняет традиционное положение нетто-импортера продовольственной продукции. Например, поставки мяса по-прежнему остаются основной статьей всего агропродовольственного импорта. В структуре российского экспорта продовольствия снизилась доля вывоза маслосемян при расширении экспортных поставок подсолнечного масла. Возросли объёмы экспорта мучных кондитерских изделий, шоколада и продуктов, содержащих какао.

Ограничения развития производства пищевых продуктов связаны с:

— несовершенством механизма государственного и, прежде всего, таможенно-тарифного регулирования рынка продовольствия;

— неразвитостью инфраструктуры производства продукции, особенно в мясомолочном секторе;

— зависимостью от импортных поставок сырья и колебаний мировых цен;

— недостаточной развитостью сырьевой базы и сохранением проблемы поставок качественного сырья на переработку;

— незавершенностью работы по разработке технических регламентов. 17]

К конкурентным преимуществам российской пищевой отрасли относятся:

· быстрый и устойчивый рост рынков и их большие масштабы, как существенные факторы инвестиционной привлекательности отрасли;

· обновление в среднем по отрасли свыше половины производственных мощностей;

· динамичное развитие вспомогательных и обслуживающих производств (тара и упаковка, логистические и маркетинговые услуги).

Планирование деятельности на предприятиях пищевой промышленности имеет огромное значение. Выпуск продукции пищевых предприятий тесно связан со сбытом, поскольку выработанная, но не реализованная вовремя продукция представляет собой возвратные отходы производства. Как готовая, так и незавершенная продукция пивобезалкогольной отрасли исключает возможность слишком длительного хранения. Кроме того, производственный процесс на таких предприятиях является непрерывным, и вмешательство в него, с точки зрения оперативного управления, практически невозможно. То есть регулирующие воздействия можно осуществлять лишь до запуска партии в производство.

Указанные особенности существенно влияют на организацию и планирование хозяйственной деятельности предприятий пищевой промышленности. В частности, при наличии широкого ассортимента массовых сортов продукции не всегда целесообразна слишком узкая специализация предприятия. Поэтому распространенный тип производства на пищевых предприятиях — серийное производство, а основная форма его организации — переменно-поточная.

Общая потребность в продуктах питания может ежедневно изменяться. Поэтому и план работы предприятия в соответствии с этим требованием должен подвергаться ежедневной корректировке. С этим может справиться только гибкое оперативно-календарное планирование и регулирование. Оптимизация оперативно-календарных планов экономико-математическими методами с применением современных компьютерных технологий — важное условие совершенствования оперативно-календарного планирования и повышения эффективности производства.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия и производимой продукции становится первоочередной задачей управления предприятием. В связи с этим инструментарий управления должен существенно измениться, главным образом, в части организации и методологии планирования.

Восстановление и развитие планирования на предприятиях пищевой промышленности происходит с различной степенью интенсивности. Формирование новых систем внутрифирменного планирования зависит от многих факторов, которые оказывают влияние на уровень плановой работы.

Первая группа факторов — это тяжелое финансовое состояние предприятия, низкая квалификация персонала, компьютерная неграмотность работников, неэффективные системы мотивации — отрицательное влияние.

Вторая противоположная группа факторов — это заинтересованность руководства, инновационность персонала, эффективная маркетинговая деятельность — положительное влияние.

Зависимость качества планов предприятий пищевой промышленности от множества факторов доказывает сложность выбора оптимального направления развития внутрифирменного планирования. Более того, опыт работы предприятий показывает, что изменения, касающиеся только технологии планирования, наблюдавшиеся в ходе реформирования экономики в России, могут только снизить расхождения плановых и фактических значений показателей, что конечно актуально в условиях нестабильности внешней среды. Изменения только в области технологии плановых расчетов позволяют лишь незначительно повысить «авторитет» плановой работы в глазах руководителей предприятий, который был утрачен в виду неспособности последней вырабатывать качественные планы в условиях меняющейся среды переходной экономики. Необходимо использовать принципиально новые подходы к внутрифирменному планированию.

Одновременно существенные возможности для повышения эффективности внутрифирменного планирования дает использование мирового опыта плановой работы на предприятиях в развитых странах. Однако для внедрения современных технологий планирования отечественным предприятиям пищевой промышленности необходимо создать условия для его осуществления: изменение организационной структуры управления; внедрение управленческого учета; компьютеризация управления и производства; повышение квалификации работников, занимающихся планированием. Таким образом, важнейшей проблемой развития внутрифирменного планирования является сложность организационных преобразований в системе управления пищевых предприятий.

2. Анализ деятельности ООО «БратскАква»

2.1 Характеристика ООО «БратскАква»

Предприятие по выпуску безалкогольной продукции «БратскАква» (ранее Братский пивоваренный завод «Гелиос») было основано в 1968 году.

История производства безалкогольной продукции в Братске началась в 1969 году, когда с линии сошла первая партия напитков «Буратино», «Экстра-ситро», «Лимонад», «Байкал», «Крем-сода». Производственные мощности составляли: 220 тысяч декалитров — по безалкогольным напиткам, 90 тысяч декалитров — по квасу. 20] В то время на предприятии выпускались напитки союзных и республиканских разработок; строго соблюдалась рецептура их производства.

Ассортимент выпускаемой продукции с каждым годом расширялся. На территории завода были открыты две скважины, из которых добывается рассол для производства минеральных вод. Первая категория — лечебно-столовые минеральные воды «Гелиос 2», «Гелиос 3». Вторая категория — столовая питьевая вода «АкваЛюкс». На основе «АкваЛюкс» готовятся напитки с добавлением витаминов, экстрактов женьшеня и фукуса.

Шагая в ногу со временем, руководство завода уделило большое внимание качеству воды. В связи с этим в 2002 году была приобретена американская установка водоподготовки фирмы «АкваВита». Благодаря внедрению данной установки был налажен выпуск очищенной питьевой воды под торговой маркой «Во!Да!», обогащенной витаминами и микроэлементами. На основе этой воды производятся все остальные напитки, что повышает их качество.

В 2003 году произвели реконструкцию квасного отделения с установкой дополнительных бродильных емкостей, а также напорных емкостей для подачи на линию розлива кваса в ПЭТ-бутылку. Помимо этого приобрели термопластавтомат для производства преформы. В 2004 году было приобретено следующее оборудование:

— линия розлива в ПЭТ-бутылку емкостью 0,5 л;

— полуавтомат выдува ПЭТ-бутылки емкостью 5 л;

— линия розлива в ПЭТ-бутылку емкостью 5 л;

— линия розлива и мойка ПЭТ-бутылок емкостью 18,9 л.

Со дня основания завода и по сей день специалисты строго подходят к технологии производства безалкогольных напитков, и поэтому в процессе приготовления используется исключительно натуральное сырье: сахар, экстракты, соки, настои.

Благодаря современному технологическому оснащению значительно вырос выпуск безалкогольной продукции. К предлагаемому ранее ассортименту классических напитков добавились напитки с добавлением витаминов «Витаминчик с ароматом лимона» и «Витаминчик с ароматом апельсина», сокосодержащие «Вырастай-ка» и «Непоседа», «Серебристый с ароматом лимона», «Серебристый с ароматом апельсина», а также новый холодный тонизирующий чай со вкусом лимона и яблока.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «БратскАква»

Предприятие «БратскАква» — это общество с ограниченной ответственностью, действующее в рамках Устава общества и законодательства РФ. Структура компании представлена на рисунке 2.1 и выглядит следующим образом.

Как видно из рисунка 2.1, во главе ООО «БратскАква» стоит директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Кроме того, на директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

— распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

— представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

— утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

— применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

— представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

— имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т. д.;

— совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Организационно-управленческая структура ООО «БратскАква» является линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: технологи разрабатывают, внедряют, отдел сбыта продает и т. д. Подобная структура является вполне адекватной для ООО «БратскАква» как для:

компании среднего размера;

предприятия с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура в целом неплохо работает, учитывая стабильную экономическую ситуацию. Она предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций, коими и является налаженное производство продукции. ООО «БратскАква» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Однако сегодня рынок безалкогольной продукции в городе и регионе диктует новые требования. Предприятие должно быть максимально готово реагировать на ежедневно меняющиеся потребности в товарах. Этим должен заниматься квалифицированный отдел маркетинга. На сегодняшний день на изучаемом предприятии как такового отдела маркетинга не существует. Предприятию необходимо разработать стратегическую программу по маркетингу и осуществлять ее в соответствии с постоянно меняющимися потребностями покупателей. Для этого необходимо не только значительно расширить маркетинговое звено компании, которое в настоящее время состоит из одного специалиста-маркетолога, но и организовать работу этого звена таким образом, чтобы оно, находясь в непосредственном подчинении у генерального директора, могло осуществлять горизонтальные связи с остальными подразделениями предприятия.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия и отчете о прибылях и убытках.

Согласно этим показателям деятельность компании можно считать успешной, большой прирост показателей объясняется увеличением объема производства. Динамика годовых доходов компании наглядно демонстрирует позитивную тенденцию.

2.2 Анализ абсолютных показателей деятельности предприятия В таблице 2.1 представлена динамика абсолютных показателей деятельности ООО «БратскАква».

Таблица 2.1 Динамика абсолютных показателей деятельности ООО «БратскАква»

В целом за год выручка предприятия снизилась на 1%, среднее значение за год 38 339,50. Причем, снижение показателя не равномерно: во втором квартале выручка увеличилась на 100,01%, в третьем квартале показатель вырос на 73% по сравнению с первым кварталом, а в четвертом квартале снижение составило 1%. Поведение показателя не стабильно. О чем говорит отклонение его от средней величины на 12 240,78 тыс. руб. или 106%. Это свидетельствует о нестабильной динамике исследуемого показателя. Снижение показателя связано с увеличением численности работающих, также увеличением себестоимости.

Увеличение ОПФ в целом за год составило 1,07% или 34 777 тыс. руб. Изменение показателя происходило неравномерно: во втором квартале он увеличился на 5,1%, в третьем увеличился на 18,5%, и в четвертом квартале увеличился на 22,9% по сравнению с первым кварталом. Среднее квадратическое отклонение составило 8,40 024 тыс. руб. или 22%. Увелечение основных производственных фондов произошло за счет уменьшения материальных затрат, затрат на оплату труда, отчисления на соц нужды, а так же за счет снижения выручки предприятия.

Стоимость оборотных средств в целом за год увеличелось на 98,2%, среднее значение за год 29 738,750 тыс. руб. Коэффициент оборотных средств относительно не стабилин. Во втором квартале увеличение составило 17,1%, в третьем 14,3% по сравнению с первым кварталом, а в четвертом квартале увеличение составило 94,9%. Показатель не стабилен, среднеквадратическое отклонение составило 2607,74 тыс. руб. или 23%.

Среднесписочная численность работников предприятия за год увеличилась на 3,8% или на 10 человек. Коэффициент стабилен, среднее значение 92 чел. Во втором квартале произошло увеличение численности на 13%, в третьем тоже на 13%, в четвертом квартале на 11%. Отклонение среднеквадратическое 4,6368 или 13%.

В течение года произошло увеличение себестоимости на 4,2%, среднее значение 27 973 тыс. руб. Во втором квартале себестоимость увеличилась на 87,2%, в третьем квартале показатель увеличился по сравнению с первым кварталом на 67,9% и в четвертом на 13,3%. Поведение показателя нестабильно, о чем говорит его отклонение от средней величины 7165,302 тыс. руб. или 87%. Это свидетельствует о нестабильной динамике показателя. Увеличение показателя связано с увеличением затрат на оплату труда и с увеличением на отчисления соц. нужд и амортизацию.

Материальные затраты в целом за год увеличились на 7.6%. Среднее значение 15 939,650. Коэффициент не стабилен. Во втором квартале произошло повышение показателя на 80%, в третьем квартале показатель увеличился на 65%, в четвертом квартале произошло повышение до 24%. Среднеквадратическое отклонение 3570,79 тыс. руб. или 80%. Материальные затраты возросли из-за возрастания оборотных средств предприятия.

Затраты на оплату труда в целом за год увеличились на 9,6%. Во втором квартале затраты возросли на 121%, в третьем квартале на 112% и в четвертом на 31,7%. Среднеквадратическое отклонение 1571,91 тыс. руб. Коэффициент вариации 121%. Затраты на оплату труда увеличились за счет увеличения численности работников.

Отчисления на социальные нужды уменьшились на 3,2%, среднее значение 1982,43. Коэффициент нестабилен. Во втором квартале отчисления увеличились на 41%, в третьем квартале увеличение составило 51% а в четвертом квартале резко уменьшилось на 90,9%. Среднеквадратическое отклонение 465,20 тыс. руб. и коэффициент вариации 72%. Уменьшение отчислений на соц. нужды связано с увеличением затрат на оплату труда.

Амортизационные отчисления в среднем за год уменьшились на 22%, среднее значение 1337,598. Коэффициент нестабилен. Во втором квартале произошло увеличение амортизационных отчислений на 83%, в третьем на 52,9%, а в четвертом квартале произошло резкое уменьшение на 52%, Среднеквадратическое отклонение составило 568,72 тыс. руб. Коэффициент вариации 278%.

Прочие расходы сократились на 5%. Коэффициент нестабилен, среднее значение 3669,5. Во втором квартале увеличение составило 95%, в третьем квартале прочие расходы возросли на 47,7%, а в четвертом квартале резко уменьшились по сравнению с первым кварталом на 14%. Среднеквадратическое отклонение за год 3669,5 тыс. руб. Коэффициент вариации 126%.

Прибыль от продаж уменьшилась за год на 2259 тыс. руб. Среднее значение прибыли -4985,75 тыс. руб. Во втором квартале прибыль от продаж увеличилась на 438%, в третьем квартале прибыль возросла по сравнению с первым кварталом на 221%, а в четвертом квартале прибыль уменьшилась на 12,5%. Показатель очень нестабилен. Это связано с перепадами себестоимости и выручки предприятия. Улучшение показателя зависит от снижения материальных затрат предприятия.

Проанализировав абсолютные показатели деятельности предприятия ООО «БратскАква», в целом, можно говорить о стабильности производства.

На рисунках 2.2 и 2.3 отражена динамика абсолютных показателей деятельности предприятия и динамика показателей себестоимости и среднесписочной численности.

Рисунок 2.2 — Динамика абсолютных показателей деятельности предприятия