Оценка стратегии. 
Маркетинг

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, вес они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие методы: анализ портфеля; матрица Мак-Кинси; анализ жизненного цикла; бенчмаркинг.

Анализ портфеля

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод BCG. Основные стратегии, применяемые в отношении групп бизнес-единиц, представлены в табл. 7.1.

Нормальный цикл развития бизнес-единиц диверсифицированной компании имеет следующий вид:

Таблица 7.1.

Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании

В отношении «знаков вопроса» важным является то, кого из них превращать в «звезду». Неперспективные «знаки во;

проса" необходимо отделять, сохранять их стоит только в двух случаях:

• 1) если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими бизнес-единицами;
• 2) если объем требуемых для «раскрутки» подразделения инвестиций невелик по сравнению с имеющимися у организации ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения «знака вопроса» в «звезду», обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Следует подчеркнуть, что стратегии, указанные в табл. 7.1, обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы /16'6', включая тс два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица Мак-Кинси и анализ жизненного цикла.

Матрица Мак-Кинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивался в данной матрице по двум направлениям: привлекательность рынка и конкурентное положение предприятия (относительное преимущество на рынке). Положение предприятия на рынке определяется местом на подобной матрице на рис. 7.17.

Рис. 7.17. Матрица Мак-Кинси.

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т. е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопрос», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как создатель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросы», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросы». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла

Это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Положение каждого предприятия отмечается иа 15-клеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 7.2. Вертикальное направление отражает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A-G.

Таблица 7.2

Анализ жизненного цикла

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же как и А, В — развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит снижение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G — явно проигравшим.

" Вопросительные знаки", обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Оценка стратегий может осуществляться и на основе бенчмаркинга, т. е. сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга включает в себя:

• • поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
• • количественную оценку разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
• • разработку программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов; во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает в себя семь этапов.

Этап I. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

• • области, которые являются основными источниками затрат;
• • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;
• • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;
• • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

Этап II. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические.

Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т. п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.).

Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т. д.).

Этап III. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из следующих возможных категорий:

• • прямые конкуренты;
• • конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
• • потенциальные конкуренты;
• • компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции.

После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления. При этом требуется учесть следующие принципы:

• • число компаний нужно ограничить до трех-четырех;
• • компании должны быть разнообразны по видам деятельности;
• • выбирать компании необходимо с наилучшими показателями;
• • важно обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

Этап IV. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

• 1) публичные источники информации:
  • • данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам;
  • • печатные издания самих компаний;
  • • каталоги продукции;
  • • объявления о найме на работу;
  • • реклама;
  • • статьи в специализированных и местных журналах и газетах;
  • • различные аналитические отчеты;
  • • результаты маркетинговых исследований;
  • • издания торговых и производственных ассоциаций и объединений;
  • • тематические работы отраслевых институтов;
  • • данные, публикуемые государственными учреждениями, и т. п.;
• 2) обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т. п.);
• 3) интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

Этап V. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т. п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

Этап VI. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из следующих категорий:

• • " работать лучше и упорнее". Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т. п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности;
• • " скопировать конкурентов" . Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ;
• • " превзойти конкурентов" . Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами;
• • " изменить правила игры" . Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

Этап VII. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, один раз в год. Это обусловлено следующими причинами: изменилась динамика отрасли; появились новые конкуренты; конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть; применяемая стратегия нс привела к успеху.