Аутплейсмент в условиях российской экономики

В рамках проектов по аутплейсменту компания Kelly Services, например, предлагает комплекс услуг, состоящий из двух частей.

Часть 1:

• • подготовка проекта — формирование команды сотрудников, сбор информации о кандидате;
• • индивидуальная работа с кандидатом — проведение интервью, индивидуальная оценка, оказание индивидуальных консультаций, помощь в составлении резюме на русском и английском языках, проведение семинаров;
• • презентация компании Kelly Services;
• • семинар «Обзор рынка труда» ;
• • семинар «Технологии активного поиска работы» ;
• • семинар-тренинг «Успешное интервью» ;
• • компания — заказчик услуги может выбрать все семинары, некоторые или один семинар или отказаться от услуги проведения семинара;
• • отчет Kelly Services о проделанной работе.

Часть 2:

• • утверждение списка потенциальных компаний-работодателей для кандидата;
• • представление кандидата в согласованный список компаний, активное продвижение кандидата (мерчендайзинг кандидата/PR);
• • координирование собеседований, подготовка индивидуального плана прохождения интервью и рекомендации по самопрезентации;
• • получение обратной связи от компаний — потенциальных работодателей;
• • согласование предложения о работе;
• • итоговый отчет Kelly Services о завершенном проекте^[1].

Стандартные этапы аутплейсмента, осуществляемые в данном агентстве, представлены на рис. 7.5.

Программа аутплейсмента может быть проведена как для одного, так и для группы кандидатов и может охватывать позиции всех уровней (начального, среднего, высшего), «белых» и «синих воротничков» .

Еще один интересный вариант аутплейсмента — это так называемое конфиденциальное, или закрытое, увольнение. Несмотря на то что услуга существует уже около 7 лет, данный вид «мягкого» сокращения практически неизвестен и никак не рекламируется. Дело в том, что «закрытый» аутплейсмент — это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Например, если топ-менеджер компании по каким-то причинам не сошелся с руководством и от него хотят избавиться, а увольнять напрямую часто опасно, так как он может навредить компании, уйдя к конкурентам, или запросить значительную компенсацию, а в данном случае суммы обычно немалые. Стараясь избежать возможных неприятных последствий, фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге.

Рис. 7.5. Этапы аутплейсмента в компании Kelly Services.

сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу. Процесс увольнения происходит следующим образом. Сначала агентство связывается с намеченным клиентом, сообщив, что для последнего есть несколько весьма интересных предложений по работе. Также оно выясняет, какие компании потенциально интересны кандидату, а каким будет интересен он сам. Когда контакт установлен, агентство пропадает из поля зрения клиента на две-три недели и в дело вступают консультант и аналитик. Первый занимается «продажей» клиента, а второй активно проверяет рынок труда, отыскивая возможные варианты. Потенциальному работодателю сообщается о компетентном сотруднике, который оптимально подходит его фирме, и о том, что агентство готово организовать с ним собеседование. Затем назначается встреча кандидата и работодателя, дальнейшее же сотрудничество будет зависеть только от них двоих. Как видно из описания этапов такого аутплейсмента, его технологии очень схожи с технологиями прямого поиска и хедхантинга^[2].

Таким образом, аутплейсмент становится элементом современного рынка труда, который позволяет решать вопросы трудоустройства высвобождаемых работников, в том числе с высшим образованием и высокой квалификации.

Примеры из практики

Вера Александрова, руководитель отдела оценки персонала и кадрового консалтинга Avanta Personnel.

В 2008 г. крупная компания по производству продуктов питания запланировала реорганизацию, направленную на ликвидацию одного из производственных подразделений. Необходимо было провести сокращение около 80 человек, многие из которых проработали на предприятии более 20 лет. Для того чтобы сохранить лояльность сотрудников и позитивный имидж на рынке, а также избежать падения производительности труда в других подразделениях, руководство компании решило провести программу аутплейсмента и обратилось к нам за разработкой и помощью в ее осуществлении. Основная задача состояла в том, чтобы провести увольнение наиболее щадящим образом, оказать людям психологическую и информационную поддержку при адаптации к этой новой для них жизненной ситуации. Первый этап программы включал сбор информации о рынке труда в близлежащих районах. Причем в окончательный список вошли только те организации, которые могли предложить работникам хорошие условия, в том числе достойную зарплату. Конечно, предпочтение отдавалось предприятиям пищевой промышленности, но мы учитывали и то, что некоторые специалисты захотят сменить сферу деятельности, поэтому рассматривали также промышленные предприятия другого профиля, торговые комплексы, складские и транспортные компании. Консультанты агентства устанавливали контакт с потенциальными работодателями и узнавали, какие из организаций готовы принять новых сотрудников. Второй этап включал непосредственную подготовку участников программы: было важно научить людей анализировать предложения на рынке труда, правильно и четко доносить информацию о своем трудовом опыте. Сложность состояла в том, что список сокращаемых сотрудников по специализации, квалификации, опыту и возрасту был весьма разнородным. Но их объединяли успешный опыт работы в крупной иностранной компании, трудолюбие и добросовестность, поэтому каждому уволенному специалисту были предоставлены положительные рекомендации. Через два месяца были трудоустроены 70% бывших сотрудников (причем 10% получили новую работу, не начав даже ее искать). Таким образом, обе стороны оказались в плюсе: уволенные специалисты получили необходимую поддержку, а компания, в свою очередь, избежала репутационных рисков, проявив заботу о судьбе сокращенных сотрудников.

В 1993 г. компания стала стратегическим инвестором в АК «Новомосковскбытхим». Остро встал вопрос о реорганизации производства, и оказалось, что предприятие может эффективно работать при гораздо меньшем количестве персонала. Соответственно была разработана специальная программа по сокращению штата: все ушедшие сделали это добровольно, получив компенсационный пакет в размере от 2,5 до 4,5 годовых окладов и воспользовавшись программой переквалификации. Дня этого Procter & Gamble создала собственный центр по переподготовке кадров — фонд труда «Старт». Предлагались самые разные специальности: от технических до сферы услуг. Программа обошлась компании более чем в 1 млн долл. США. Но имидж и репутация были сохранены.

URL: vivatpersonal.ru/about/news/_detailed/63.

В условиях российской экономики аутплейсмент имеет достаточно широкие перспективы, так как позволяет:

• • снизить компенсационные выплаты при увольнении;
• • сохранить имидж компании в глазах партнеров и действующих сотрудников;
• • повысить лояльность уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной информации, в том числе и к конкурентам;
• • сохранить уровень производительности труда (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников);
• • сократить возможные расходы в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;
• • дать рекомендации по потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников;
• • перепрофилировать персонал с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли.

Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы:

• • отсутствие законодательной базы (аутплейсмент не регламентирован российским законодательством);
• • аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать все его этапы, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях;
• • распространено мнение, что сокращение персонала воспринимается российским бизнесом как минимизация издержек и усиление положения компании на рынке, следовательно, как положительный выбор руководства. Поэтому дополнительные расходы на увольняемый персонал увеличивают затраты и ослабляют компанию;
• • отсутствие большого опыта у российских фирм-провайдеров, предоставляющих аутплейсмент;
• • наличие серьезных экономических проблем в стране, из-за которых количество рабочих мест в период кризиса сократилось в принципе и, как следствие, нет высокой гарантии трудоустройства.

Пример из практики

Компания из сектора FMCG обратилась с просьбой осуществить аутплейсмент увольняемого секретаря. В качестве вознаграждения агентству предлагался месячный оклад сотрудника. На тот момент в кадровом агентстве «Виват Персонал» было несколько вакансий секретаря, соответственно, консультант попытался уточнить, какого рода вакансия могла бы заинтересовать кандидата и готова ли компания предоставить увольняемой сотруднице время и помещение для поиска работы, доступ к электронной почте, факсу, Интернету. В ответ заказчик возмутился: «Мы не требуем, чтобы вы ее трудоустраивали! Она через месяц уходит в декрет, и нам нужно, чтобы после увольнения не было судебных претензий…» Агентство было вынуждено отказать в такой просьбе.

URL: vivatpersonal.ru/about/news/_detailed/63.

Функционирование организаций в современных условиях нестабильной экономики требует от их менеджмента умения работать как в условиях стабильности, так и в условиях кризиса. В связи с этим все бо? льшее значение приобретают методы антикризисного управления на предприятиях.

Антикризисная кадровая политика на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации. Ее отличительными чертами являются рациональность и превентивность, которые должны иметь упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Пример из практики

О технологии цивилизованного расставания с работниками. Директор по развитию регионального рекламного агентства: «Мне хотелось вывести коллег из компании красиво» .

Я, как директор по развитию, чувствовал, что компания «загибается», я не мог этого не понимать. PR и BTL — это то, на чем начали сразу экономить. Может, в столице иначе, но в регионах первым делом все стали резать рекламные и пиар-бюджеты. И мне хотелось вывести из компании нескольких коллег красиво, они же не виноваты, что такая ситуация сложилась.

Я заранее взял и подрядил начальницу отдела кадров найти им места. Город у нас небольшой, все друг друга знают, и все понимают, что если я отдаю главбуха и коммерческого начальника отдела продаж — это хорошие, достойные сотрудники. В общем, я разместил в агентстве их резюме, написал им сам хорошие характеристики и замкнул контакты на себя.

Когда обращались с предложениями, я объяснял ситуацию: человек сам пока не знает, что сам работу ищет, но скоро он ее все равно искать будет, когда у нас увольнения начнутся. Забирайте сотрудника сейчас, у нас доход упал, запросы у него не слишком большие будут, а потом он будет ходить, перебирать, искать место получше. Ну, и дальше компания напрямую к нему обращается (вроде хантинга).

Получилось, что никто из них даже не понял, что я вынужден был от них избавляться, просто сделал это достаточно красивым и безболезненным способом. Конечно, всех так сокращать невозможно, это требует слишком много времени и усилий. Но, мне кажется, по отношению к лидерам, ценным сотрудникам это честный выход из ситуации.

" Аутплейсмент — это чистый популизм" , — заместитель директора дирекции программ федерального телеканала.

Аутплейсмент — это чистый популизм, я не верю в то, что на практике в России существует такая тенденция и спрос на эти услуги. Я 15 лет работаю с персоналом, и кадровые вопросы никогда не доверяю ни HR-службе, ни тем более агентствам. Это касается в основном подбора сотрудников.

Наша компания крайне лояльна к сотрудникам, у всех есть полный соцпакет, и страховки, и все, что должно быть по закону. Но я не представляю ситуации, в которой я буду заниматься вот таким пакетом для увольняемых. В теории аутплейсмент выглядит красиво, но на практике это нереально. Объясню, почему.

Сокращения проводятся в трех случаях. В первом они связаны с общей экономической ситуацией, падением отрасли или положением в компании. Тут сразу понятно, что когда все плохо у компании, все плохо у коллег и конкурентов, никто не будет и не сможет заниматься таким «цивилизованным» расставанием с сотрудниками и их дальнейшим трудоустройством. Тем более, что прийти в кадровое агентство сокращенные могут самостоятельно. Тому, кто хочет работать, не нужны какие-то специальные толчки со стороны работодателя.

Второй случай — увольнение по непригодности сотрудника. Кто будет тратить время и деньги на устройство карьеры непрофессионала? И зачем работодателю, стремящемуся избавиться от неэффективного сотрудника, его куда-то пристраивать и ему помогать? Терять свое доброе имя и репутацию?

Третья ситуация, пожалуй, самая хорошая для возможного аутплейсмента — это закрытие подразделения, направления, которое в данный момент нецелесообразно поддерживать в этой компании. Но при общей благоприятной, некризисной ситуации на рынке. Пожалуй, это единственный вариант, когда реально провернуть что-то подобное. И то для этого у руководителя, занимающегося персоналом, должны быть связи на рынке.

Я представляю, что мне кто-то позвонит и скажет: «Вот у нас 100 человек чудесных освобождается, не хочешь ли ты их взять?» Конечно, я скажу: «Спасибо, подумаем, посмотрим» , — но реально я не побегу их расхватывать. Я понимаю, когда такие слова декларирует государство. Мы все это слышим, да, надо заботиться о трудоустройстве. Но для реального бизнеса все это не срабатывает.

На мой взгляд, честнее не врать сотрудникам и просто заплатить положенное. Понимаю, что у консультантов и кадровых агентств сейчас такая «фишка». Для компаний же это может быть чисто имиджевый ход. И в кризис это не будет пользоваться спросом и популярностью. Кадровые агентства ищут, за счет чего им выживать, потому что сейчас им работать невыгодно.

" Все разговоры об аутплейсменте — это работа на публику" , — топ-менеджер агентства недвижимости.

Мы декларировали заботу о сотруднике, знаете, в стиле «мы своих не бросаем» и т. д. Но на практике это выливалось максимум в то, что просто человека, от которого надо было избавиться по тем или иным причинам, отправляли в отдел кадров, и там ему помогали написать резюме, закидывали в кадровое агентство. На самом деле такие элементарные вещи любой нормальный человек в состоянии сделать сам. Аутплейсмента в том виде, как на Западе, когда действительно сотрудника сопровождают до результата, до нового трудоустройства, я у нас не знаю. У нас считается, что дать хорошие рекомендации и выплатить все положенное — это уже много. Поэтому, конечно, все разговоры об аутплейсменте — это работа на публику. У нас ни общество, ни государство реально не осудят компанию за сокращения: ну так посетуют, вздохнут, что вот, мол, какая жизнь пошла тяжелая. Но реальной волны возмущения это не вызовет, если это только не тысячи человек на предприятии, на производстве. А «офисного планктона» ты можешь насокращать сколько хочешь, никто и не заметит. Какие профсоюзы будут бороться за их права? Да никакие, их нет. И их под шумок можно тихо убирать.

Вы же сами говорите, что у нас часто с нарушениями увольняют. И это как раз считается нормой, ну, если не нормой, то чем-то привычным. А тратиться на того, кого ты увольняешь, — это в нашем сознании безрассудство. Поэтому и у нас реально при сокращениях ничего не делалось. Все бывшие сотрудники оказались каждый сам за себя.

В то же время смотрите сами: компания и так в сложном положении, ей надо как-то выживать и держаться на плаву. Она режет все, что только можно, правдами и неправдами, чтобы выжить. Причем это не из-за каких-то ошибок менеджмента, а просто по состоянию рынка. С этим бороться — все равно, что с погодой, это настолько стихийное явление, на которое невозможно повлиять.

Так вот, мы пытаемся подстроиться под этот «ураган», как и все остальные компании на рынке. Разве в этот момент реально можно тратить время, силы, деньги на то, чтобы помогать «выплывать» сокращенным? По своей специальности они место вряд ли найдут, так? Значит, надо их как-то переобучать или перепрофилировать. Или мы своих сокращенных пытаемся впихнуть коллегам и конкурентам, а они нам своих? Это абсурд. Если рынок сжимается, то нельзя никуда «аутплейсить» людей.

Я для себя окончательно не определил, профанация аутплейсмент или реальный инструмент. У нас в стране на сегодняшний момент — точно профанация. За исключением каких-то единичных случаев.

URL: radioportal.ru/articles/3006/autpleisment.

• [1] URL:Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
• [2] Хедхантинг (от англ. headhunting — охота за головами, где head — голова и hunting — охота) — это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Главные бухгалтеры, юристы, руководители предприятий и специалисты узких профилей наиболее часто становятся объектом внимания хедхантеров. URL: ru.wikipedia.org/wiki