Факторы текучести кадров

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

• 1) создание общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
• 2) изучение причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки^[1].

Результаты указанных обследований должны быть использованы для разработки системы мер, направленных на оптимизацию уровня текучести кадров, что незамедлительно скажется и на уровне мобильности персонала. При этом на первый план должны выйти программы удержания персонала. Следует иметь в виду, что на ряде локальных рынков труда России постепенно происходит изменение структуры причин, подталкивающих к увольнению работников различных социально-демографических, профессионально-квалификационных и должностных групп.

Например, по мнению экспертов, до 75% сотрудников московских фирм хотят сменить работу^[2]. При этом большинству менеджеров и молодых специалистов в двух российских столицах нравится их нынешняя работа. Но в то же время они хотели бы ее сменить. Такие парадоксальные данные получены компанией по подбору персонала Kelly Services в результате исследования, проводившегося совместно с австралийским агентством Statistics Workshop. Специалисты считают, что охота к перемене мест вызвана не низкой заработной платой, а стремлением к карьерному росту и более комфортной атмосфере на работе (рис. 8.1).

В опросе приняли участие 1047 сотрудников российских и иностранных компаний: топ-менеджеры — 10%, молодые специалисты — 30%, остальные — менеджеры среднего звена. 1 2.

Рис. 8.1. Доля сотрудников, для которых главное в работе — карьера (по возрастным группам)^[3]

Большинство респондентов (в Москве — 64% и СанктПетербурге — 78%) довольны своей работой. Но в СанктПетербурге подумывающих о смене места значительно меньше. Если здесь хотят продолжить карьеру в другой компании около ½ опрошенных, то в Москве — ¾.

Московские менеджеры уходят из компаний в основном из-за того, что их не ценят. Эмоциональный комфорт, приемлемая корпоративная культура и справедливая оценка руководителя становятся решающими факторами в принятии такого решения. За желанием менеджера сменить место работы, как правило, стоят две причины: либо человек не видит перспектив в рамках компании, либо он не согласен со стилем руководства.

Эксперты признают, что если на стабильном рынке текучесть кадров главным образом не превышает 15%, то в России этот показатель примерно вдвое выше. Бурный рост российских компаний привел к тому, что спрос на рынке труда сильно превышает предложение. В последние годы директорам по персоналу приходилось планировать работу исходя из предположения, что около 1/3 менеджеров в течение года уйдет.

Однако намерения сменить работу не всегда заканчиваются конкретными шагами. По крайней мере, по опыту консультантов кадровой компании «Анкор», убедить людей поменять место работы им стало сложнее: многие выслушивают предложения рекрутеров, но работу менять не спешат. Чаще всего от нового места работы люди ждут карьерного и профессионального роста. Компании, чтобы удержать сотрудников, все чаще делают им контрпредложения.

Однако работодатели должны быть готовы к тому, что их усилия по удержанию ценного сотрудника не увенчаются успехом. Конечно, свою роль в решении сотрудника уйти играет и его низкая лояльность по отношению к компании. Среди москвичей, которые считают себя преданными работодателю, большинство (57%) все же подумывает о смене работы. В Санкт-Петербурге этот фактор имеет большее значение — лишь 28% преданных своей компании сотрудников готовы продолжить карьеру где-то еще. Однако желание сменить работу не связано с лояльностью. Это имеет не такое большое значение, если в личных планах развития карьеры есть пункт — поработать в известной западной компании. Человек строит карьеру, и это нормально.

Именно карьерный рост, а не заработная плата заставляет людей менять место работы. Причем для Москвы с ее высокими заработными платами это более характерно, чем для Санкт-Петербурга. Согласно исследованию Kelly Seivices, почти для половины москвичей (47%) работа ассоциируется с карьерой и лишь для 38% - с заработком. В Санкт-Петербурге значение обоих факторов примерно одинаково — соответственно 41 и 39%. По мнению экспертов, стремление сменить работу может быть равносильно желанию учиться, так как опыт — это тоже образование, только не академическое, а практическое, и чем его больше, тем уверенней чувствует себя человек.

Приведенные соображения делают очевидным вывод о том, что программы удержания персонала, тем более — высококвалифицированных и мотивированных на собственное развитие сотрудников, наиболее ценных для организации, должны базироваться на программах ротации и работы с кадровым резервом, олицетворяющих для работника возможности профессионального и карьерного роста. HR-менеджеры должны внедрять стратегию удержания ключевых сотрудников как носителей ценных знаний и опыта. Для решения вопроса о том, входит ли работник в число сотрудников, по отношению которым будут реализовываться программы удержания персонала, могут быть использованы следующие инструменты.

Рис. 8.2. Структура системы оценочных показателей активности работников.

1. Оценка активности работника с применением развернутой системы показателей (рис. 8.2).

При проведении оценки разграничивают трудовую и производственную активность работников. Первая направлена на выполнение и превышение установленных работнику заданий, на совершенствование его собственной трудовой деятельности. Производственная активность работника выходит за рамки его рабочего места, закрепленных за ним функций и направлена на совершенствование кооперативных связей работника, всего производственного процесса предприятия в целом.

На активность работника в организации, в первую очередь, влияет уровень его вовлеченности в общую деятельность, что применительно к такой функции управления персоналом как «мотивация» представляется более обоснованным.

2. Использование «петли качества» для оценки личного рейтинга сотрудника и разработки мер по его повышению (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Петля качества как инструмент оценки личного рейтинга сотрудника.

Личный рейтинг сотрудника (ЛРС) должен зависеть, по крайней мере, от двух основных составляющих:

• • его реализации (например, за год) — это часто уже используемый в российский организациях показатель;
• • его потенциала — знаний и опыта, их применения в конкретной производственной (служебной) деятельности.

Личный рейтинг сотрудника либо результаты оценки его активности определяют направления его служебных перемещений в рамках программ ротации персонала, а также перспективы включения в кадровый резерв^[4].

• [1] Бутов Р. Мобильность кадров // Управление персоналом. 2000. № 6. С. 35−38.
• [2] Горелова Е" Чернов А. В чужой компании всегда лучше / career-quide. vedomosti.ru.
• [3] Источник: Kelly Services.
• [4] Вариант возможной классификации сотрудников для этих же целей приведен в приложении.